但并非所有IT主管都做得如此出色。有些IT主管仍停留在是一個工作訂單的接收者，他們會為公司的舉措提供支持，會啟動公司的戰略議程，但并沒有推動開展太多(如果有的話)實際的變革。
資深IT主管和高管顧問們表示，首席信息官可以通過多種方式進行自身的轉變，將自己從訂單接收者變為變革者。對于那些希望在領導自己企業進行轉型的工作中扮演更重要角色的首席信息官，以下是給他們提供的六個策略。
1. 不要等著別人來找你
布萊恩·M·薩斯托卡斯(Bryan M. Sastokas)是洛杉磯縣都會運輸局的首席信息官，他正在尋找難點、痛點和問題，以及如何改進工作的一些想法，以至于他設計了一些程序來收集人們愿意分享的想法。
薩斯托卡斯表示，這種方法有助于他及早發現那些需要關注的領域，深入研究潛在問題，制定改進策略(無論這是否涉及到使用新技術或進行流程變更，還是兩者兼而有之)，然后提出相應計劃。
他補充說，與等待同事要求他使用供應商推薦的某一軟件相比，這是一種推動變革的更有效方法。
“我們的目標不是實施某一技術，而是通過應用某一技術來改變(企業)。我們的確在通過使用我們的工具包來推行變革，”薩斯托卡斯補充道。“您必須成為一名倡導者，而不能是一個旁觀者。您必須全力以赴，向企業表明您正在如何進行業務變革。”
2. 深入了解業務工作
多年來，首席信息官們一直聽到的聲音是，他們需要了解業務工作，但普華永道公司云創新和工程業務美國區負責人威廉•佩里(William Perry)表示，如果首席信息官們想成為變革的推動者，則他們必須更深入研究業務工作。
“首席信息官們必須深入了解客戶、與他們合作的高管，以及這些高管們為何如此進行規劃、他們如何進行預算、他們所設想的項目以及這些項目帶來的影響、部門主管們的目標、監管問題、財務問題，”佩里說。“那些已轉變為(變革推動者)的首席信息官需要花費大量時間才能非常、非常充分地了解業務運營工作。這有助于首席信息官們從‘告訴我們您需要什么’轉變為一個協作角色，從而他們可以進行協作以真正理解自己使用技術所推動的一些需求。”
他補充說：“這不再是‘我該如何支持業務工作?’以及答復說‘我們將為您提供所需的東西。’相反，首席信息官們會與業務主管們共同創造未來。”
佩里承認，這種方法需要您對面對面的會議進行長期投入，傾聽一些帶有試探性問題的對話，并要求您參加一些過去不涉及首席信息官或IT人員參加的會議和對話。
佩里提到了一位客戶，該客戶是一家大型非營利性醫療機構的首席信息官，正在開展一項多年期的現代化和轉型計劃。他花了幾個月的時間向他的高管同事學習市場動態、醫療行業知識以及他們對自身機構的愿景。“他竭盡全力地進行學習，”佩里說。
大約六個月后，該首席信息官提出了一些可加快轉型、增加其他價值領域和降低風險的計劃。他說服同事們來重新制定其戰略計劃，并通過闡明其對整個機構的積極影響來推動新的財政規劃系統實施工作。“他將別人沒有關注到的點連接起來，而且能夠更快地提高利潤率，”佩里說。
3.準備好在需要時進行轉變
有能力改變自己企業的首席信息官必須首先能夠展示出自身的能力。
“這涉及到在最需要的時候能夠進行轉變，”費城地區特拉華河谷社區衛生機構(Philadelphia-area Delaware Valley Community Health)的首席信息官、美國醫療信息和管理系統協會(HIMSS)的2021年醫療變革者獎獲得者以賽亞·納撒尼爾(Isaiah Nathaniel)說。
納撒尼爾本人已將這種轉變能力進行測試。
由于新冠疫情，特拉華河谷社區衛生機構的高管于2020年3月宣布停止在其所有九個網點進行面對面的診療工作，必須立即實施遠程醫療功能。納撒尼爾和他的團隊在下一個工作日就制作了一些最初的模式并開始工作。然后，在接下來的三個月中，他們對一個超融合網絡進行了擴展和完善，部署了硬件，并實施了一個新的入院管理系統，使患者能夠在線填寫文件和支付。納撒尼爾還在保險計費系統中添加了人工智能技術和自動化功能，以加快付款處理時間，以及降低索賠被拒絕的比例。
納撒尼爾承認，進行轉變的能力需要個人和團隊具備敏捷性——愿意改變方向并朝著新方向快速前進。
但他也表示，進行轉變的能力不僅僅取決于具有可塑的個性。相反，這更多地源于見多識廣和具有戰略性。
他補充道，以下所說的就是這一情況。2019年，他制定了一個五年期計劃，其中預測到對遠程醫療服務的需求，因此他知道需要采用哪些技術以及需要進行哪些流程變革。這種先見之明使他能夠在出現意外緊急需求時迅速采取行動。他將其比作為“一夜成名”的明星，而這確實需要經過多年的努力。
4.描繪出大藍圖
Gartner咨詢公司研究副總裁克里斯蒂·斯特克曼(Christie Struckman)表示，那些想實現自己未來愿景(而不是對技術需求做被動回應)的首席信息官必須知道如何宣傳自己的想法。
“首席信息官所面臨的最大挑戰是讓人們了解他正在為企業開展的這些變革，”斯特克曼說。
首席信息官要做到這一點，首先要將變革與企業戰略聯系起來。“從客戶/員工的需求開始，然后展示出它們之間的聯系。員工想要進行改變，他們只是想知道他們要做的改變是非常重要的，”斯特克曼解釋道。
然后要講述在整個企業中進行變革的重要性和各項安排。斯特克曼說：“員工們很難理解這些關鍵工作的優先級，以及如何在這些優先事項與他們日常運營工作之間進行平衡，”他補充說，想要成為變革推動者的首席信息官不能忽視必要的組織文化轉變。
“我們會使用諸如‘我們需要更合作、更多創新、更高效、更以客戶為中心等’這類語言。大多數員工會認為他們已經在這樣做了，”她說。“首席信息官需要使用‘從…到’陳述方式來解釋行為改變的過程，因為在‘從…’和‘到…’之間產生的變化才會使人們形成理解。”
作為一個很好的例子，斯特克曼提到了一位首席信息官，該首席信息官成功地將公司轉變為敏捷軟件開發方式，而這需要業務部門與IT部門密切合作，以實現新的技術產品和服務。在此案例中，該首席信息官“指出了凈推薦值和持續下降的客戶留存分數之間的聯系，以及表明了如何為客戶需求更快地設計定制解決方案，是提高客戶留存率戰略的一部分。”
5.開發一個具有戰略性而非被動的系統
邁克·萬斯(Mike Vance)過去曾接受在一些企業擔任首席信息官，他知道自己必須對這一工作訂單接收者的角色進行扭轉。他通過研究公司的五年期戰略計劃和深入了解每個職能部門業務范圍來做到這一點。
“我知道營銷部門在做什么以及他們所面臨的挑戰，同樣也了解人力資源部門和財務部門，”萬斯說，他是一位資深的首席信息官，現在是咨詢公司Resultant的技術服務副總裁。
這種方法使他能夠將自己的IT戰略與業務需求和目標保持一致——這是高管顧問和管理顧問們不斷向那些希望擁有更大影響力的首席信息官所推薦的關鍵要素之一。
然而，萬斯并沒有就此止步。他將業務關系分析師加入到與業務部門的合作中，從而可確保IT部門能夠清晰地了解問題，并能盡早參與到業務計劃會議中。他還創建了業務咨詢委員會，并與業務部門合作確定某些計劃的優先級，以及選定那些可使多個部門或業務流程受益的技術。
他表示，這些步驟非常重要，可讓IT部門專注于戰略性計劃，同時讓技術部門能夠推進一些有利于轉型的技術。同時，該系統可防止首席信息官和技術團隊被動地應對某些突發的業務請求。
“這有助于IT部門與其他部門協作來確定一些工作的優先級，因為如果沒有這些工作，人們會在走廊里攔住你，推銷他們自己喜歡的項目，然后您的工作優先級就會一直在變化，”他說。“該系統還為那些從事該工作的人提供了一定程度的保障，因為他們知道自己實際上必須做什么。”
6.提供更好的替代方案
Cedibus公司首席執行官、Allstate Insurance公司前高級副總裁兼集團首席信息官帕特里夏•科菲(Patricia Coffey)表示，能夠推動變革的首席信息官還善于向同事們展示比他讓IT部門去實施的方案更好的替代方案。
“當目前的不滿與對未來的美好愿景相遇時，就會發生變革，”科菲說。“首席信息官處于一個特殊的位置，可以描繪出當前的真實情況和未來可能發生的情況。然而，一位成功的變革型領導者所具備的技能，除了業務和技術領域之外，還包括了解如何領導這一企業進行變革。”
科菲建議，那些希望采用這種方法的首席信息官，首先要建立自身的信譽。她說，“取得成果、建立人際關系、展現業務知識”，并通過向關鍵合作伙伴和思想領袖征求意見，來測試企業是否準備好進行變革。
然后開始改變，并組建一支團隊來完成這一工作。
“找到一個最有可能成功改變的關鍵問題、領域或人員，然后開始工作。與最大的支持者和最大的反對者進行溝通。讓有影響力的人和受人尊敬的專家加入進來，”科菲說。他同時擔任萊克福里斯特管理學研究生院(Lake Forest Graduate School of Management)的客座講師。
科菲表示，她曾在一家“將IT部門視為供應商”的公司擔任首席信息官，并已使用過這一方法。例如，她拒絕了一項更換老舊系統的提議，而是將這一對新技術的需求視為進行轉型變革的機會。
“我們花時間來了解該地區及其客戶所面臨的問題。然后我們提出了一個可帶來正向投資回報的解決方案，并創造了多種好處和機會。我堅持讓業務部門負責該提案，以確保它可滿足他們的需求。我還要求參與該項目的所有人都有完全相同的目標，包括技術交付工作和商業利益，”她解釋道。
“最終，業務部門獲得了比以前更多、更及時的信息，并且縮短了周期，”她說。“該平臺為他們提供了新的商機，并為他們未來進行更多變革奠定了基礎。IT團隊擁有了一個現代化平臺，使團隊成員可以學到一些銷售技能，而且可使他們集中精力來創造價值。在整個工作過程中，業務/IT的組合團隊對彼此的工作領域有了更多的了解，并成為一股推動變革和追求結果的聯合力量。”
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