不過，首席信息官們都沒有得到空頭支票。盡管預計今年總體IT支出會增加，但IT主管和顧問們表示，他們必須繼續密切關注資金的去向。另外，2021年的IT支出增長緊跟在2020年的緊縮之后，因而與新冠疫情之前的預算相比，這一增幅微不足道。
企業管理咨詢公司Everest Group副總裁阿什溫•文卡特桑(Ashwin Venkatesan)表示：“目前，節約成本仍是關注的重點領域。”他預測，今年很多首席信息官實際上都會看到一個層級化的資金預算。并非所有人都能獲得6.3%的支出增長。根據IDG “2021年首席信息官狀況”(2021 State of the CIO)報告稱，只有49%的IT主管預計其預算會增加，39%的IT主管預計其預算保持不變，而12%的IT主管預計其預算平均減少18%。
許多IT主管及其顧問表示，用更少的錢做更多的事情，這一對IT工作的常見要求始終沒變，而且還一直期望我們在支持創新的同時提高效率。
為此，首席信息官需要有足夠的資金和適當的支出款項。然而，文卡特桑和其他人表示，在許多首席信息官掌握如何制定出一個出色的IT預算這項復雜工作之前，仍有一段路要走。
在此，他們分享了首席信息官應避免的十個預算錯誤。
認識和精細度有限
數十年來，IT預算的復雜性已經增加，許多首席信息官在努力了解其支出需求中的更精細要素。“您會看到有些人對其預算沒有正確的認識，也沒有必要的了解，”文卡特桑說。
通常是因為組織機構始終存在很多的技術支出孤島，這些業務部門或團隊管理著自己的資金。文卡特桑將其比喻為一個家庭，其中每個成員都擁有自己的帳戶，從而使總支出的準確集中賬目難以計算。這種情況會導致成本重復計算，某些領域過度投資，而其他領域投資不足，以及對所有資金流向缺乏精細了解。
文卡特桑表示，那些能更好地了解企業中IT支出的全部去向，而且能更加精細地了解支出情況的首席信息官，可以更好地在正確的時間將適合數量的資金分配到正確的位置。他補充說：“了解程度越高，您就能更有效地找到成本流失的地方，并加以彌補。”
沒有盡可能地將成本轉換為盈利
Wolff Strategy Partners公司的創始人兼首席執行官拉里·沃爾夫(Larry Wolff)表示，首席信息官通常可以將其預算更多地轉變為盈利。例如，他們通?？梢岳贸绦騿T和開發人員的薪資成本用于開發新產品來盈利，而不是將這些成本留在運營預算中。
沃爾夫說：“我去過許多公司，我不知道他們是否曾考慮過，或者是否知道這是完全合法的。”他指出，會計工作上的調整可幫助許多組織機構重新獲得可觀的收入。不過，會計工作可能會變得復雜，因此沃爾夫建議首席信息官和首席財務官應密切合作，以做好這項工作。
在不適合的時間進行資本化
另一方面，首席信息官可能會在不恰當的時間將某些支出資本化，從而陷入困境，或無法在需要時將資本化成本轉換為運營成本。管理咨詢公司Swingtide的首席財務官兼高級顧問凱文•哈伯(Kevin Haber)表示：“如果將五或六個人從開發工作轉到技術維護和支持工作，那么這一變動可能需要5位數的資金，每月可能需要幾萬美元。”“而且，如果這一人員變動沒有(預先計劃)，就資金的來源而言，這可能會很糟糕。”
哈伯建議高管們就正在進行中的項目的相關時間安排和支出計劃加強溝通，以避免發生此類問題。他告誡說：“您需要對當前的項目和將在預算年度內開始或完成的計劃項目設置一個更好的審查流程。您必須了解這些項目的目標，何時完成，成本是多少，誰來接管預算，以及項目是否有足夠的資金。”
沒有獲得全部的預期成本資金
專家們表示，這些項目可能因首席信息官疏忽而得到一個不完整的成本目錄，這意味著遺漏的支出不會計入項目預算。例如，專家們表示，首席信息官們通常不會考慮采購稅、臨時人工成本，或年中服務合同費用的增加。
“您不希望一年中過了半年才意識到自己已沒有足夠預算來完成后面的工作。當您因這種情況而提出費用超出最初的預算時，這會使會計感到抓狂，”沃爾夫說，并補充道，這種情況可能會損害首席信息官與高管層同事之間所建立的信任和信譽。最好是在制定預算時認真地將這些雜費考慮進來，而不是等到賬單到期后再去湊錢。
轉移成本(并認為您在省錢)
首席信息官們可能會選擇退款模式，或采取讓業務負責人自行負責其技術支出，但首席信息官們對于可轉移到其他部門預算的金額是有一定限制的。即使他們能夠并且確實將資金轉移到其他部門，他們也不應將這些資金算作IT部門的節省費用。
畢竟，這些錢全部來自組織的總預算;沃爾夫表示，轉移成本并將其視為節省，這會損害首席信息官的信譽。另一方面，沃爾夫提醒首席信息官們，不要讓業務主管將預算范圍內的成本轉到IT部門。這樣做可能會強化一個錯誤的觀念，即IT部門只是成本中心，而且其支出在不斷增加。
“我看到過這些做法，這可能會使IT部門受到懲罰，因為這看起來是IT部門的成本在增加;這還會助長一種觀念，即IT部門沒有更高效地工作，”沃爾夫說。
堅持選擇更昂貴的方式
卡內基梅隆大學海因茨學院(Heinz College of Information Systems and Public Policy)的客座教授格雷格里·J·圖希爾表示，首席信息官們常常“在不停地付賬單，但卻沒有看看是否有更好的東西出現”。因此，他們在不斷地為現有技術買單，盡管這些技術得到驗證，但其成本可能超出了用更現代化的技術進行替代的成本。
圖希爾以使用虛擬專用網絡(VPN)為例。當新冠疫情迫使企業實行居家辦公方式時，即使轉向選擇其他安全產品(例如軟件定義邊界方案)可能會更加高效，但許多首席信息官更堅定使用VPN來實現安全遠程訪問。
“首席信息官應該始終在尋找這樣的機會，大多數組織都更愿意在預算周期內接受這些方案的調整;預算周期可能是您進行改變和證明自己的最佳機會，”圖希爾補充說。
忽略意外后果及其成本
對于首席信息官來說，也很容易忽略選擇現有技術所帶來的意外后果的成本。圖希爾表示：“有很多間接成本會出現，而這些間接成本并沒有很好地考慮到，而與那些已充分把握的機會的相關失去成本也沒有考慮到。”
他再次提到了VPN。隨著企業不斷增加使用這一技術，他們經常會產生其他相關費用，例如在家庭系統上安裝客戶端，為個人設備打補丁以使其達到可接受的配置標準，以及為更多數量的服務臺員工支付薪資以處理因居家辦公人員遇到VPN使用問題而打來的更多電話。同時，解決與VPN相關問題所需的資源意味著可以為企業帶來更多價值的其他計劃可能無法獲得足夠的資金支持——這就是企業因失去某一機會所帶來的相關成本。
保持年度周期
“多年來，IT預算一直是一項年度工作：您要考慮那些想保留的工作內容以及需要資金支持的新項目。但將投資鎖定在12個月的年度周期中，這并不能為企業帶來所需的靈活性，”文卡特桑說。
因此，有遠見的首席信息官正在調整年度預算流程，以更好地支持其部門內的敏捷性和創新。文卡特桑解釋說，他們現在正在使用更靈活的資金分配模式，從而可以在更短的周期內分配資金支出。例如，他們按季度進行預算分配，將資金分配給那些有前途的想法，如果這些想法創造出價值，則會給予更多的支出，如果這些想法在三個月而非一年周期中沒有創造價值，則會終止其資金支出。
忽略進行優化的機會
文卡特桑建議首席信息官們在制定預算時要檢查其固定成本與運行成本，以便他們可以在優化方面做出明智的決策。“這涉及到優化和消除浪費。設備和軟件許可證可能會超過所需的數量，而它們根本就沒有得到使用。或者，IT部門可能與不同的第三方供應商簽有多個合同，可以將這些供應商進行合并，以實現規模效益，”他說。
文卡特桑所在的Everest Group公司發現，通過更合理的云遷移和云成本管理等方面的工作，大多數企業IT投資項目都可以至少削減15%至20%的成本。自動化和流程改進;與供應商重新商議價格;與系統集成商合作進行托管服務;產品交付結構的優化;和資產優化改組。
全面設定嚴格的預算預期
哈伯還主張對IT支出的具體細節有更多的了解，尤其是在固定成本與可變成本方面。他不斷地看到首席信息官們通過設定一個總體預期(即為各部門設定一個增長百分比，或要求各部門完成一個特定的削減百分比)來制定預算，而不考慮沒有變化的固定成本。
這種方法可能會引發在年中時的爭奪戰，各部門會去爭取、轉移或削減資金，而這種爭奪戰會損害首席信息官在首席財務官和其他高管人員心中的信譽。這還可能會限制首席信息官用于創新和其他舉措的資金，而這些舉措可能會為組織帶來更高的回報。
哈伯說：“首席信息官必須更多了解預算中哪些部分是固定的和哪些是可變的，這樣他們就可以合理地削減開支，而且可以合理地調整在其他方面的支出。”
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