最近，有很多關(guān)于IT組織“面向未來”的文章和白皮書對外發(fā)布，這些是談?wù)撊瞬棚L(fēng)險管理的另一種方式。調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner公司發(fā)表的一個電子書就是一個很好的例子，其名稱為“面臨未來的IT工作人員”。該書作者認(rèn)為，首席信息官應(yīng)該首先在自己的組織內(nèi)部尋找合適的人選，因?yàn)榭紤]到當(dāng)今的人才短缺狀況，這將導(dǎo)致更可預(yù)測的結(jié)果。對于執(zhí)行數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技能尤其如此，這些戰(zhàn)略在企業(yè)首席信息官的計劃中都扮演著重要角色。
Gartner公司的研究表明，僅在美國就有23.6萬個數(shù)據(jù)和分析的職位空缺，同比增長43%。該書作者推薦了一條面向未來管理人才風(fēng)險的途徑，他們詳細(xì)列出了一系列人才發(fā)展戰(zhàn)略清單。那么輪換計劃是確保企業(yè)在一到三年內(nèi)擁有所需人才的最佳方式嗎?答案可能是“是”，但需要仔細(xì)研究其細(xì)節(jié)。
管理人才風(fēng)險基于這樣一個理念，即現(xiàn)有員工需要為應(yīng)對未來的工作做好準(zhǔn)備。這聽起來讓人望而生畏，除非企業(yè)有相應(yīng)計劃。為了引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展，首席信息官及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須努力掌握發(fā)展戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)，使其既實(shí)用又可衡量。未來員工的發(fā)展路線圖不能止步不前，并且仍需要獲得所需的技能。
列出專業(yè)知識然后進(jìn)行分解
Gartner公司在其電子書中提供了一個良好的開端。從確定關(guān)鍵職位(如云計算架構(gòu)師和首席數(shù)字官)的職務(wù)開始，他們提出該職位所需的12項(xiàng)能力，其中包括適應(yīng)性、果斷性、業(yè)務(wù)敏銳度、政治頭腦等。這些是堅實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)管理者可以在制定自己的未來發(fā)展戰(zhàn)略時，開始構(gòu)建所需的專業(yè)知識框架。
但是，企業(yè)的業(yè)務(wù)不要因?yàn)槁毼缓?ldquo;軟技能”問題而停滯不前。這些技術(shù)角色也應(yīng)該分解為技術(shù)知識孤島。例如，如何考慮基礎(chǔ)設(shè)施監(jiān)控和調(diào)整、Azure區(qū)塊鏈服務(wù)、傳感器接口、共享服務(wù)架構(gòu)、合作伙伴集成API、客戶數(shù)據(jù)集這些因素?這個“最后一英里”步驟很少采用，但它可以防止企業(yè)的人才流失風(fēng)險。
確定內(nèi)部專家
接下來，企業(yè)首席信息官應(yīng)該通過確定一名知識或經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)成員為內(nèi)部專家，通過這個職位，體現(xiàn)他的專業(yè)知識和能力，這可以為其他成員設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并帶來他們實(shí)際尋找的內(nèi)容，希望“復(fù)制”更多的專家。
當(dāng)然，宣布某位成員是幾個內(nèi)部專家時，這也表明其他成員沒有達(dá)到這一設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。這聽起來很尷尬，首席信息官會試圖避免這樣做。但是不要跳過這一步。因?yàn)檫@樣獲得的價值和見解很有用。也許在問這個問題時，首席信息官會發(fā)現(xiàn)沒有合適的人選。或者也許會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他標(biāo)記“專業(yè)知識”時，還有更多的工作需要明確。或者最好的是：首席信息官就是內(nèi)部專家，其團(tuán)隊(duì)最終將知道將來要學(xué)會什么才能取得成功，這將可以在未來取得成功。
還有更深入、更清晰的空間
接下來，首席信息官指導(dǎo)選擇的專家詳細(xì)說明員工需要做的事情，例如必須完成的實(shí)際任務(wù)，以滿足未來一到三年的業(yè)務(wù)需求。首席信息官可以按照Gartner公司的建議構(gòu)建此過程。這本電子書列舉了每種已確定的能力可能包括的工作類型的例子。
例如，對于“商業(yè)敏銳度”，他們建議了幾項(xiàng)任務(wù)，包括根據(jù)商業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整角色并考慮客戶需求。雖然這是一個良好的開端，但不要滿足于提供的列表。如果首席信息官希望為其團(tuán)隊(duì)提供面向未來的證明，應(yīng)該能夠定義使其專家能夠完成個人任務(wù)的內(nèi)容。這可以成為知識轉(zhuǎn)移計劃、輪崗計劃、自學(xué)或正式培訓(xùn)的基礎(chǔ)。但是如果沒有這個路線圖，企業(yè)的員工(專家或?qū)W員)如何知道需要什么?現(xiàn)有人才發(fā)展戰(zhàn)略可以提供什么幫助?
支持知識轉(zhuǎn)移
有的企業(yè)可以擁有非常罕見的IT專業(yè)人士，他們既具有高超的技術(shù)，又擅長知識傳授。畢竟，如果他們擅長專業(yè)知識，企業(yè)未來面臨的許多問題也會得到解決。有時，專家可以通過正式的課堂對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但大多數(shù)情況下，他們都是在日常工作中將知識傳授給同事。通過在職培訓(xùn)，通常可以學(xué)習(xí)70%的專業(yè)技能;但如果沒有流程和方法提供支持，就需要更長的時間。
如果企業(yè)從一個任務(wù)級的知識轉(zhuǎn)移計劃開始，該計劃包括知識轉(zhuǎn)移的日期和指標(biāo)，以驗(yàn)證知識實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了學(xué)習(xí)者的頭腦中，企業(yè)可以減少50%培訓(xùn)學(xué)習(xí)者所需的時間。
衡量、獎勵和重復(fù)
如果面向未來的員工隊(duì)伍對企業(yè)來說非常重要，需要花費(fèi)時間讓其團(tuán)隊(duì)成員溝通和交流，他們正在讓專家和學(xué)習(xí)者都能做到這一點(diǎn)。驗(yàn)證他們是否清楚要做什么。衡量他們的進(jìn)步，定期檢查他們的成功。而與人才進(jìn)行溝通和交流是一個有趣和實(shí)際的機(jī)會，所以不要省略這一步。
每個組織都應(yīng)該認(rèn)真考慮如何為將來的業(yè)務(wù)發(fā)展做好準(zhǔn)備。通過創(chuàng)建和執(zhí)行專注于如何成功的詳細(xì)實(shí)用的路線圖，企業(yè)不僅可以管理組織內(nèi)的人才風(fēng)險和知識，還可以培養(yǎng)專家。通過投資團(tuán)隊(duì)成員來定義和復(fù)制知識，可以為企業(yè)節(jié)省更多的成本和時間，并且?guī)椭髽I(yè)建立一個基礎(chǔ)，隨著工作和業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)最終獲得更大的進(jìn)步和發(fā)展。
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