對于大多數企業而言，它們的下一個關鍵步驟是業務轉型，但這之后的一步是需要創新。但是，這兩個詞被經常放在一起，我們該如何來使其協調呢。根據《推動數字化(Driving Digital)》一書作者艾薩克·薩科利克(Isaac Sacolick)的說法，“創新是一種新事物，而轉型則關乎業務變革。”

 

我們在媒體上聽到很多關于首席信息官在轉型中所扮演的角色的討論，但首席信息官在創新過程中所扮演的角色是什么呢?首席信息官可以采取哪些措施來幫助他們的企業進行創新?

 

 

首席信息官們認為，他們的職能是需要成為對組織層面有益的創新驅動力。這應該是包括獲取新的業務能力，為整個企業提供競爭優勢。這意味著首席信息官應來領導和交付“能力驅動戰略”。該戰略的重點是優化“公司價值創造的底層機制”(《核心優勢(The Essential Advantage)》，作者保羅·萊因萬德 (Paul Leinwand)和塞薩雷·馬伊納爾迪 (Cesare Mainardi)，哈佛商學院出版社，第19頁)。需要明確的是，能力被定義為“能夠可靠且始終如一地提供與業務相關的特定結果”(第23頁)。

 

與此同時，首席信息官們表示，在需要的情況下，他們的工作就是向企業其他部門提供“教育”，讓他們了解從創新中所獲得的潛力。有時，這意味著與業務負責人和其他人合作，共享創意、概念驗證(POC)結果和創新業務案例。首席信息官們認為，各個行業對“變革發起者”(德勤公司應該因這一詞而獲得稱贊)的需求各不相同。例如，在高等教育領域，技術不被視為某一組織的產品，因此首席信息官的角色通常是共同發起者和共同創造者。在這一領域，首席信息官必須引入其他人可能看不到的新可能性。

 

此外，促進創新的能力取決于首席信息官本身。每位首席信息官都會為他們的工作帶來獨特的觀點和專業知識。此外，還有企業及其對創新的渴望。顯然，首席信息官的角色可能因自身的成熟度和其組織對創新的開放性而有所不同。這是由不同環境而形成的。在某些情況下，首席信息官可以成為創新的發起者，而在其他情況下，可成為創新共同創造者或其他角色，還可以是追隨者。在這里，重要的是要關注面向客戶的業務領域的領導風格和具有影響力的人，以選擇如何發揮創新的作用。

 

重要的是，首席信息官可能不會將創新作為其工作的一部分。相反，他們可能只是參與者。顯然，他們應該負責對內部服務進行創新，但市場職能通常是團隊合作，由首席技術官和業務部門牽頭。此外，有許多組織會有多個領導者來推動創新。當出現這種情況時，首席信息官應該專注于共同創造，并確保最有前景的機會獲得其所需的資源。

 

 

首席信息官認為，沒有創新驅動力、創新發起者或創新催化的組織將被拋在后面。出于這個原因，首席信息官們表示，他們積極地接受挑戰是一件好事。在可能的情況下，首席信息官應該挑戰現狀。在某些情況下，他們必須在關鍵業務領域培養一種習慣，然后獲得創新的信譽。繼而，憑借信譽，他們可以推動創新，圍繞創新促進流程，確定有前景的解決方案，管理投資資金，最重要的是，找到適合的業務合作伙伴。

 

一位首席信息官表示，他們實際上更喜歡“變革推動者”一詞。他們說，即使創新可以提高利潤率，通常組織也不會輕易接受變革。首席信息官們必須堅持下去，這很重要。高效的首席信息官會不斷地在整個組織內倡導創新，使組織了解技術如何推動創新。首席信息官必須了解其組織對創新的需求。

 

顯然，首席信息官可以滿足其組織對創新的需求，但如果其組織根本沒有創新需求，那么首席信息官就不能是創新的唯一推動者。遺憾的是，有時候首席信息官可能會扮演變革的推動者，同時還積極避免和阻礙進步。首席信息官需要了解組織在每個時間點對其所要扮演的角色。在大多數情況下，首席信息官必須在關鍵業務領域培養一些習慣，然后才能實現創新。

 

這取決于首席信息官的風格和業務成熟度。出于這個原因，一些首席信息官更愿意成為領導團隊的伙伴、規劃者和價值的交付者。很明顯，一些想法應該來自IT部門，尤其是圍繞業務能力。還有其他一些合理的舉措應來源于業務部門，但需要強大的IT合作伙伴關系。雖然情況各有不同，但首席信息官(CIO)一詞中的字母“I”應包括創新(Innovation) ->靈感(Inspiration) ->發起(Instigation) ->實施(Implementation)。

 

 

首席信息官們建議，新入行的首席信息官需要做的第一件事就是學習、學習、再學習。在這個過程中，首席信息官應該詢問很多關于企業想要完成什么的問題。企業的最終目標是什么?其最終目標是什么樣?我們如何知道自己已經完成了一些重要的事情?首席信息官也需要花時間與客戶會面和交談。

 

同樣，首席信息官們需要更多地傾聽、傾聽、再傾聽。一些最好的想法將來自你的客戶或團隊，他們更接近組織的痛點。這包括與整個組織內的創新者建立聯系。提升和加強由組織內所形成的想法，這是首席信息官的工作。我發現這就是我作為初創企業家的工作。我可以提出一個偉大的想法，但沒有經過驗證或試驗，它是毫無價值的。

 

作為一部分工作內容，首席信息官必須引導企業，讓其發掘自身的可能性。這可能涉及構建概念證明(POC)。當人們可以看到某一概念在實施中以及將如何影響他們個人時，則人們更容易支持這個概念。首席信息官認為概念證明(POC)是一種沙盤模型，就像建筑師用來讓客戶對新建筑感到興奮的模型一樣。

 

首席信息官們認為，在一個顛覆性的時代，不斷創造新的商業模式是生存的根本。防止數字化顛覆的唯一方法是在造成不良影響之前不斷進步。這與德里克•阿貝爾(Derek Abell)的觀點類似，他在《雙重戰略管理(Managing with Dual Strategies)》一書中指出，管理者需要同時為今天和未來進行規劃。這可能代表著管理模式將發生相當大的變化。但是，培養一種重視進行定期實驗和業務變革的“嘗試和學習”文化，這是至關重要的。

 

與此同時，首席信息官必須認識到，他們是否處于允許快速失敗的環境中，或者是否真正處于一個關鍵業務絕對不允許出故障的環境中。一位首席信息官就這一點表示，他的活頁夾中總是有3到4頁有關創新的幻燈片議題。他們每天相互走動，盡可能及時地交談。他們還會接聽客戶銷售人員的電話，并在與市場營銷/銷售人員進行交流時介紹他們的想法。其作用是提供信息、引導、闡述和影響。首席信息官需要發揮自己的意志。他們需要闡明價值回報。與此同時，他們需要傾聽，不斷學習，觀察同事，并提出問題。他們必須了解自己的受眾和環境，并愿意嘗試。

 

 

對這個問題的回答各不相同。一些首席信息官表示，正是商業領袖，他們在公司目前的運營方式以及推動敏捷創新實驗方面愿意冒險邁出一步。首席信息官表示，這些人有正確的心態，或者實際上是“懸崖跳水者”。首席信息官抱怨說，太多的商業領袖走到了懸崖邊緣，卻無法邁出這一步。變革大師可以來自任何職位，但態度對成功至關重要。

 

有鑒于此，首席信息官表示，如果沒有首席執行官和董事會的支持，創新成功的機會將大幅下降。如果首席信息官不了解其組織及其進行轉變的機會，則創新是不可能的。一些首席信息官表示，首席營銷官和業務的支持功能(非常關注于圍繞用戶體驗和客戶需求的數據)推動了業務創新，這遠遠超過了首席信息官自己設計或進行創新的力量。

 

在過去幾年中，首席營銷官一直是首席信息官的重要合作伙伴。首席信息官和首席營銷官有很多創新機會可以協同工作。這與誰來領導其組織內的創新工作無關。重要的是，首席信息官應能迅速找出他們的創新先鋒。目前，一些首席信息官表示，他們看到首席財務官正成為更可靠的合作伙伴，因為首席財務官正在尋找新的投資和新的回報。一位首席信息官表示，他們已與首席財務官合作，這些首席財務官看到了為創新提供資金的機會，從而推動產生更好的成果。顯然，擁有首席財務官這一合作伙伴會因行業而異，并取決于是否存在所謂的“戰略首席財務官”。

 

一位首席信息官表示，當他們在一家消費品公司時，他們的創新先鋒就是首席執行官。然而，這種關系給副總裁和部門總裁都帶來了壓力。這種潛在關系不僅取決于行業，也取決于日常業務的戰略甚至戰術行為。

 

盡管如此，讓首席執行官與首席信息官合作推動業務創新，可以向整個組織表明，IT部門所做的不是一個孤立的IT項目，而是與整體業務戰略相關的事情。讓首席執行官加入其中，也可以確保首席信息官能獲得其他部門的關注和支持。

 

除首席執行官外，首席信息官的合作伙伴不必是傳統的領導者。他們可以是組織中任何級別的有影響力的人或可信賴的合作伙伴。一個強大的財務合作伙伴是一個相信某一愿景并愿意付出的人。這就是風險投資家所說的“明智的投資”。

 

首席信息官表示，如果整個領導團隊都參與其中，那將是一件好事。如果不是這樣，那么創新不是一個角色，而是愿意參與并促進創新的個人。同樣，這取決于不同的行業、組織和目前的業務項目/工作。這就是為什么首席信息官需要成為組織各個層面的真正、互惠的合作伙伴。

 

 

艾薩克·薩科利克表示，最簡單的回答是創新和業務轉型形成了維恩圖。艾薩克表示，認為轉型需要創新，這是一個巨大的錯誤。轉型是隨著時間推移來改變業務，可以通過多種方式完成。許多人將改進與創新混為一談。改進是把事情做得更好，而創新是做出一些更好的東西。

 

創新往往是向未知領域邁進，而數字化轉型則涉及將大量研究和過程中獲得的經驗教訓應用于一系列具體目標。出于這個原因，轉型是漸進的，并且注重效率或過程。通過重大的轉型可能會帶來更好的組織文化和客戶關系，從而提供更好的創新機會。

 

值得注意的是，創新和業務轉型并不是相互排斥的。首席信息官可以引入一項創新，但這可能不會對業務產生改變。例如，一位零售行業的首席信息官可能會將WIFI引入到其店鋪中。這可能會讓購物者感到高興，但是會帶來更多的銷售額嗎?創新是以新的方式做事，業務轉型是以更明智、更好的方式做事。顯然，你可以利用創新對業務進行改變。在這里，創新通常是顛覆現有狀態，而不是通過持續創新來提升原有狀態，同時通常會增強現狀。

 

 

一位首席信息官開始討論這一話題時說道，“要了解歷史，但不要被它束縛”。首席信息官坦率地說，沒有什么建議性列表。這是一個持續的過程，從首席信息官第一天入職到離職。盡管如此，首席信息官們認為保持始終如一非常重要。當情況允許時，首席信息官應該來顛覆現狀。他們應該把注意力放在可以快速取得成果的工作上，這樣他們才能獲得信任和預算。同時，他們需要讓其他業務領導認識到以下幾點的重要性的順序：

 

• 創新

 

• 文化變革

 

• 客戶關系

 

• 競爭對手分析

 

首席信息官表示，IT領導者需要了解其組織的業務。他們需要獲得利益相關者的支持，以推動可接受創新的組織文化變革。有時創新可能會很難。它可能會造成極大的顛覆。因此，重要的是，首席信息官不能孤軍奮戰。他們需要支持者。重要的是，以上列出的最后一點應該是決定使用哪種技術。

 

當我在講授營銷課程時，我會告訴我的學生他們應該在我的課上學到一樣東西。就是始終向客戶問問題。我告訴他們，客戶會告訴你，你需要知道的事情的答案。首席信息官們同樣表示，傾聽、傾聽、再傾聽。首席信息官們說道，要傾聽你的團隊、業務人員、有影響力的人、董事會、首席執行官等的聲音。首席信息官需要了解所感知到的企業世界觀和變革背后的原因。因此，優秀的首席信息官會專注于學習、溝通和建立關系。

 

與此同時，首席信息官需要始終明白，創新不是來自他們自己，甚至也不是來自他們的團隊。因此，當IT領導者看到創新出現時，他們需要為其提供服務，讓其發展，并且為此慶祝。創新是縱向的，是商業戰略的長尾。重要的是，對某一組織來說是創新，可能對另一個組織來說是“老一套”。這完全取決于組織的環境和生態系統。

 

實現創新首先要了解你的組織文化，以及如何影響這一文化。首席信息官們認為，如果你想要創新，就沒有結束。這不是指你已完成的事情，而是一種你需要變革的心態。正如國際數據公司(IDC)的喬•普恰雷利(Joe Pucciarelli)所言，這“不是一勞永逸;創新是一種節奏。”與此同時，首席信息官需要考慮其用來管理團隊的模型。這一模型是否有利于創新?是否有利于傾聽業務人員的想法?是否涉及整個企業的構思過程協作?

 

一切都取決于所處的行業、組織和業務項目或手頭的工作。這就是為什么首席信息官需要成為整個企業的真正、互惠的合作伙伴。部分原因是根據總體業務戰略和目標的預期結果來確定優先順序。創新聽起來可能很有趣，但其目的應始終包括可衡量的結果、原因和業務優先級。

 

Vanguard公司首席信息官致力于推動符合其組織文化的創新。首席信息官們明白，創新通常是依環境不同而異的。他們也明白“建立一個群落”的重要性，該群落可以支持和培育創新。最后，他們會推進快速實驗，類似于邁克爾·施拉格(Michael Schrage)所撰寫的《創新者的假設(The Innovators Hypothesis)》一書中所描述內容。