所有非初創(chuàng)公司或在數(shù)字化環(huán)境中誕生的公司都已經(jīng)積累了遺留的“技術(shù)債務(wù)”，這限制了數(shù)字業(yè)務(wù)的成功。脆弱的架構(gòu)所產(chǎn)生的成本列入了更高的維護(hù)成本，更大的失敗風(fēng)險和未來有限的使用中。

 

對很多組織來說，現(xiàn)在是時候為未來打下基礎(chǔ)，從而消除市場上最大的累贅之一。出于這個原因，業(yè)務(wù)現(xiàn)代化是首席信息官及其企業(yè)架構(gòu)師要列入議程的項目。但是，你如何將現(xiàn)代化與商業(yè)議程聯(lián)系起來并證明投資的商業(yè)價值。這是我向#CIOChat提的問題。

 

 

首席信息官們十分清楚，現(xiàn)代化的舉措往往與“重大的情感事件”有關(guān)。首席信息官們表示，老舊的技術(shù)本身是不太可能成為推動因素的。對很多組織來說，‘東西沒壞就不要修’成了座右銘。那么，現(xiàn)代化的推動因素到底是什么?首席信息官們說有四個推動因素。

 

首席信息官們表示，當(dāng)協(xié)同效應(yīng)大得足以收回交易中所產(chǎn)生的部分成本時，并購就能推動現(xiàn)代化項目的實施。然而，首席信息官們表示，在業(yè)務(wù)整合資金枯竭之后，傳統(tǒng)的首席信息官在并購過了很久后系統(tǒng)還是老樣子，這是常有的事兒。

 

商業(yè)現(xiàn)代化的第二個推動因素被雅虎的前首席信息官Mike Kail稱為“對滅絕的恐懼”。當(dāng)人長期存在的威脅得到關(guān)注或自我誘發(fā)的變革發(fā)生時，很多IT部門的現(xiàn)代化工作就開始了。問題是，大多數(shù)企業(yè)直到來不及挽救時才意識到生存威脅。

 

首席信息官們認(rèn)為，沒有什么比持續(xù)落后于競爭對手更能推動現(xiàn)代化進(jìn)程了。如果是由于主要競爭對手具有強(qiáng)勁的技術(shù)優(yōu)勢而流失生意，那么你能更輕松地獲得實施現(xiàn)代化項目的批準(zhǔn)。對很多組織來說，收益損失或重要的客戶象征了一種“警示”，這種警示致使企業(yè)提供長期以來一直需要的現(xiàn)代化資金。然而，公允地說，對某些人而言，他們對待收益損失的下意識反應(yīng)并非投資。相反，他們的反應(yīng)是是采取財政緊縮措施，而不是在增長或現(xiàn)代化方面進(jìn)行投資。首席信息官們建議，高管隊伍最好減少浪費，然后對未來進(jìn)行投資。不幸的是，在前兩任雇主那里，財政緊縮和成本削減變成了一種生活方式。

 

現(xiàn)代化的第三個推動因素是供應(yīng)商不再支持某個古老的產(chǎn)品。雖然它們往往有經(jīng)濟(jì)方面的動機(jī)來取代久遠(yuǎn)的，昂貴的，遺留的技術(shù)債務(wù)，但這往往不足以獲得投資委員會的批準(zhǔn)。

 

第四個驅(qū)動因素是流程優(yōu)化。在流程優(yōu)化里，企業(yè)花錢創(chuàng)造了業(yè)務(wù)差異化。接下來是自動化和集成。當(dāng)然，這取決于公司。這也取決于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。在這里，現(xiàn)代化的推動因素與商業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)。首席信息官們表示，增長和擴(kuò)張的機(jī)會往往會推動現(xiàn)代化。我們賣甲，但現(xiàn)在我們也賣乙，這要求我們開始經(jīng)營丙，丁和卯。睿智的首席信息官會和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者合作，跳過被動接受命令的階段，直達(dá)戰(zhàn)略路線圖和規(guī)劃/預(yù)算階段。

 

 

首席信息官說，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須能做到這一點。這是他們作為公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。這并不意味著業(yè)務(wù)(領(lǐng)導(dǎo)者)無法很好地將計劃與業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來。在一個完美的世界中，兩者都應(yīng)該提出倡議，然后合作以獲取最高價值。

 

但首席信息官們表示，他們認(rèn)為IT領(lǐng)導(dǎo)者可以為此提供便利，但他們建議，企業(yè)主必須對可衡量的結(jié)果負(fù)責(zé)。首席信息官們要明確表示，如果企業(yè)不認(rèn)為自身需要升級，改進(jìn)并實施現(xiàn)代化進(jìn)程，首席信息官是無法開展這些工作的。當(dāng)業(yè)務(wù)部門對此沒有興趣時，首席信息官就無法兜售任何東西。

 

首席信息官們認(rèn)為，業(yè)務(wù)成果向來都不容易預(yù)測，但正如一位首席信息官所說，“沒有人說首席信息官好當(dāng)”。當(dāng)組織的整體業(yè)務(wù)模式面臨新的威脅時，首席信息官顯然需要盡早參與。這些對話的結(jié)果可能需要結(jié)合新的戰(zhàn)略模型的現(xiàn)代化。

 

除了業(yè)務(wù)成果之外，向企業(yè)傳達(dá)各種風(fēng)險也是必需的。與更現(xiàn)代化的相應(yīng)系統(tǒng)相比，舊系統(tǒng)不僅會影響業(yè)務(wù)績效，還代表了維護(hù)和安全方面的風(fēng)險點。首席信息官必須站在最前沿，在合適技術(shù)解決方案的輔助下將不斷變化的商機(jī)和風(fēng)險轉(zhuǎn)化為真正的商機(jī)。

 

從數(shù)字化的目光來看，首席信息官或首席數(shù)據(jù)官必須推動一個以客戶為重的新世界秩序，其方法是使用能交付數(shù)字化/傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)的集成系統(tǒng)。他們必須幫管理者了解當(dāng)前的現(xiàn)代化需求。

 

 

首席信息官們說，你得先從優(yōu)化基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程和實踐開始，然后考察技術(shù)棧。第一步必須要確保有一個堅實的根基，這個根基可以隨著現(xiàn)代化和轉(zhuǎn)型舉措而發(fā)展。然后，你可以開始關(guān)注更具戰(zhàn)術(shù)性的領(lǐng)域。這就像建造或改造房屋。

 

范圍必須得到定義，從而確定每個項目都在范圍中。所有稱職的首席信息官都會做的一件事情是對平臺進(jìn)行現(xiàn)代化改造，然后再建設(shè)更多平臺。無論如何，首席信息官們認(rèn)為，為現(xiàn)代化項目制定架構(gòu)是非常重要的，以便其在可控的規(guī)模得到管理。有一位首席信息官表示，與其建造高樓大廈不如建造茅草小屋。顯然，只要背負(fù)技術(shù)債務(wù)，就必然會引火上身。系統(tǒng)必須首先用于修復(fù)已經(jīng)影響業(yè)務(wù)并處理很可能發(fā)現(xiàn)重大問題的巨大風(fēng)險。首席信息官必須發(fā)現(xiàn)這些災(zāi)難并將其現(xiàn)代化。有一位首席信息官在此建議使用復(fù)雜性/價值/成本矩陣來評估所有的項目。由于合同/生命周期的結(jié)束，有些災(zāi)難是馬上能解決或輕而易舉就能解決的。其余的災(zāi)難要根據(jù)矩陣進(jìn)行評估并確定事項的輕重緩急。然而，首席信息官強(qiáng)調(diào)，當(dāng)你連褲子都燒著了，還談什么戰(zhàn)略性。

 

 

你對溝通計劃和戰(zhàn)略實施變革管理所花的時間是非常值得的。首席信息官們說，沒有這樣的變革管理就不可能實現(xiàn)現(xiàn)代化。有一位首席信息官說，變革是確保所有合適人員參與并了解正在發(fā)生的事情的正式方式。

 

與此同時，首席信息官們強(qiáng)調(diào)，成功與新技術(shù)和現(xiàn)代化系統(tǒng)無關(guān)。成功的本質(zhì)在于改變?nèi)藗兊男袨椋ぷ髁鞒毯蛥f(xié)作。高效的變革管理可確保有合適的利益相關(guān)者參與對話，并討論包括回滾步驟在內(nèi)的文檔化程序。這不僅起到記錄變革的作用，也是理解變革及其影響的方法。

 

有一位首席信息官在這里說，我是這樣看待變革管理的：其重要性次于我們賴以呼吸的空氣，但高于食物和住所。人們對變革管理自發(fā)的適應(yīng)是很重要的。一切變革或現(xiàn)代化方面的付出都會改變?nèi)藗兊墓ぷ鳌Ｈ绻麤]有經(jīng)過深思熟慮的變更管理，你就會失敗。變革管理和永恒的文化管理是發(fā)展的關(guān)鍵。最后，根據(jù)成果來衡量變革并因此對整體的現(xiàn)代化工作重點做出調(diào)整，這很重要。

 

 

首席信息官們說，現(xiàn)代化和數(shù)字業(yè)務(wù)在良性(或惡性)循環(huán)中齊頭并進(jìn)，同舟共濟(jì)。到底是由首席信息官、首席技術(shù)官還是首席數(shù)據(jù)官來啟動現(xiàn)代化，這取決于組織，但首席信息官/IT可能是所有現(xiàn)代化工作都賴以轉(zhuǎn)動的支點。首席信息官們認(rèn)為，現(xiàn)代化往往與數(shù)字體驗息息相關(guān)。但是，在很多情況下，獲得了最大的回報的卻是文化和組織的上的改進(jìn)，因此徹頭徹尾的IT升級并不重要。

 

然而，人們必須解決現(xiàn)代化問題才能成功地實現(xiàn)數(shù)字化。首席信息官們在時間和復(fù)雜性方面對此進(jìn)行了觀察。例如，現(xiàn)代化是一個短期項目，如應(yīng)用程序升級，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是復(fù)雜且需要長期進(jìn)行的，如求助于集成度更高的ERP。消除技術(shù)債務(wù)必須成為制定數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成部分。從管理的角度來看，所有大型項目都可以由很多小項目組成，其中一些小項目可能純粹是進(jìn)行現(xiàn)代化，但如果架構(gòu)設(shè)置得當(dāng)，它們可以使組織朝最終目標(biāo)發(fā)展。因此，首席信息官將現(xiàn)代化視為轉(zhuǎn)型中的一種策略。更常見的情況是，你正在創(chuàng)建一些全新的東西，而傳統(tǒng)的流程和技術(shù)必須落幕了。

 

追求現(xiàn)代化的商業(yè)理由多種多樣。但是，如果沒有業(yè)務(wù)，現(xiàn)代化計劃的潛力就會受到限制。而且，如果沒有業(yè)務(wù)和沒有出于業(yè)務(wù)方面的理由，現(xiàn)代化就不會發(fā)生。現(xiàn)在是采取行動的時候了，因為競爭依然如火如荼。