幾個月前，我有幸與美國癌癥協會（ACS）的首席信息官Blake Sanders會面。在聽取了他講述的ACS數字化轉型的故事之后（這個組織既是慈善機構又是醫療機構），我覺得，與其他開始數字轉型之旅的首席信息官分享經驗，這將是一個值得大費筆墨的報道。

 

 

在我們每周召開的#CIOChat中，我們不止一次討論過，數字化轉型的起點是人和流程。美國癌癥協會的情況當然也一樣。

 

在進行數字化轉型之前，美國癌癥協會由13個獨立的組織組成，每個組織都有自身的IT結構、財務運營和領導力。為了提高協調性和效率，美國癌癥協會必須在嘗試數字化轉型之前進行業務轉型。管理團隊將美國癌癥協會整合為一個公司實體。他們對所有的業務流程，相關的技術支持和流程實施進行了合理化改革。

 

這一切一旦統一，管理層就可以弄清楚如何以數字化方式轉變美國癌癥協會。這個過程始于大量的協作和溝通，然后實現跨多個數字渠道（包括網絡、移動和社交方面的渠道）的業務。

 

 

Blake認為，數字化轉型已成為其現有業務和商業模式的推動者，但它也成了新業務方式的“提升者和推動者”。

 

談到德勤的首席信息官領導力模型（Deloitte CIO Leadership Model）時，Blake說，他盡可能地共同打造該模型。有時，首席信息官必須領導轉型過程。發生這種情況時，IT必須找到業務合作伙伴。IT通常知道什么才是技術上可行的東西。因此，IT可以在業務部門考慮轉型機會之前啟動流程。另一些時候，業務將主動找IT，并找出阻礙他們完成任務的障礙。

 

Blake表示，他們所參與的社交媒體越多，就越能改變現有的商業模式。能夠動態地完成任務，這使美國癌癥協會在活動捐贈方面更加高效。

 

與此同時，數字化改變了他們向客戶提供服務的方式，并使他們更高效地管理護理人員和患者。例如，未進行數字化轉型之前，美國癌癥協會是無法實現“服務匹配（Service Match）”這樣的數字業務服務的。服務匹配的目標是將癌癥患者與可能接送他們的司機關聯起來，因為患者完成預約就診后無法開車回家，必須知道患者的位置才行。數字化轉型未實施前，這樣的服服嘗試無從開始。美國癌癥協會曾試圖建立一個手機庫，將需要乘車的患者與司機關聯起來。但這種人工操作的方法無法大規模實施。該組織發現，癌癥患者比司機要多。為了解決這個問題，美國癌癥協會與優步和來福車（Lyft）建立了聯系。這樣，只有無償接送患者的司機人數不足時，患者才花錢另請司機。

 

 

Blake說，開始數字化轉型并不是那么難。目前的系統還十分不足：IT和業務部門的所有人員都清楚這一點。他們總是不合時宜。工作流很難使用。所有人都清楚，現在是時候進行現代化改革了。

 

Blake說，但即便人們都形成了這樣的共識，如何從根本上改變人們的工作方式，這樣的焦慮從來就沒有停止過。有些人多年來一直在使用傳統的業務流程。Blake說：“實際情況就是，他們正在改變公司和人們的行為。”

 

 

美國癌癥協會已經將很多基本綱要落實到位。該協會已經通過Cancer.org成為癌癥研究信息的唯一來源。該網站是展示癌癥論文的權威來源。

 

但Blake和他的團隊發現，美國癌癥協會還有可能做更多的事情。如果它結合CRM來展示癌癥論文，它就可以免受非智能搜索所帶來的麻煩。為什么每次要獲取更多信息時都要輸入相同的內容？美國癌癥協會為何無法提供數字化的客戶體驗？他們的目標是改變志愿者、護理人員和患者的體驗。為此，它希望系統能夠記住，是誰在搜索以及他們正在尋找什么類型的信息。只要收集這些信息，它可以通過所有的渠道來提供智能的體驗。這就像Nordstrom在零售業中的做法。訣竅就是用CRM來創造情境。美國癌癥協會的下一個旅途是使用人工智能來推薦從學習中獲得的內容。

 

 

與此同時，美國癌癥協會希望為捐助者帶來更多靈活性。它希望讓捐助者改變籌款方式。它尤其希望啟用新的籌款模式和方法。在過去，它曾籌辦兩個重要的籌款活動，“對抗乳腺癌”和“為生命接力”。但捐助者希望讓該協會使用不同的模式。然而，捐助者必須將患者與系統建立聯系。該系統現使捐助者可以籌辦自己的活動——例如，串酒吧（在酒吧一條街的每一家酒吧喝一杯啤酒）。

 

 

Blake的團隊實現的創舉之一是通過移動端使各種活動創收，例如為生命接力和對抗乳腺癌這樣的活動，這在以前是辦不到的。他們還創建了數字平臺，將志愿者與需要往返于癌癥治療中心的人員聯系起來。服務匹配使他們首要的“康復之路計劃”使全國各地的志愿者都能參與，如今該計劃每年為數千名患者/志愿者提供互動服務。

 

 

對他們的任務計劃來說，Blake說，他們正在建立以前無法建立的聯系：

 

Blake說：“有了點對點和基于團隊的籌款活動，我們就能夠提高他們在數字渠道方面的能力，而不是依賴線下捐款（支票、現金等），這減少了患者和志愿者的準入門檻。然后，這使患者和志愿者能以更加個性化的方式與美國癌癥協會接觸。這些自己動手籌款的工作本身已深深扎根，并且最終發展成為一系列活動中占比相當大的一部分。”

 

 

Blake說：“顯然，一切要從應用程序的合理化改革開始。”

 

美國癌癥協會首先對組織的CRM和金融系統進行現代化改革。它參與了一項歷時15年的Siebel用例。出于這個原因，Blake表示，它的基礎設施和架構需要從離線批處理模型轉變為更趨于實時的企業模型，Salesforce則處于其關系管理平臺的中心。

 

為此，美國癌癥協會在一個企業平臺內部署了多個模塊，包括捐贈者管理、活動管理、案例管理、客戶管理和帳戶管理。此外，它還將這些模塊與金融服務和支持結合起來，其方法是將NetSuite企業資源管理系統集成到Salesforce、Coupa和Concur，從而使消費來源可以單獨管理支付和支出。

 

美國癌癥協會通過單一集成平臺（Dell Boomi）將所有這些系統捆綁在一起，同時還集成了第三方活動平臺，如Blackbaud、PledgeIT、CrowdRise和Classy。所有蒞臨活動的人和相關的事務流現在經由Boomi來通過一個統一的供應商接口，將各種外部事務規范化為一組企業編碼標準，以便所有的消費來源都能高效地使用相同的業務語言。然后，此數據將以系列規范化事務的形式存儲在Salesforce和NetSuite中。

 

 

在過去的五年中，從技術的角度將企業轉變為單一企業的舉動已經實現了，這一轉變包括統一Office 365下的企業后臺。用于活動籌款的移動應用程序（以及將患者與業務司機聯系起來的服務匹配工具）也一樣在同一時間段內得以發布。

 

從那時起，美國癌癥協會一直致力于完成其核心技術（之前提到的Salesforce和NetSuite項目）的數字化轉型，以便從Siebel遷移。這個為期三年的項目于3月結束，所有系統同時上線。

 

 

此處提到的幾乎所有內容都可供其它提供商使用。Blake表示，他們將Salesforce的框架用于非營利組織。他說，他們已竭盡所能創造一種東西，這種東西無限接近開箱即用的解決方案，但仍然有很多東西必須自定義創建。Blake表示，在Salesforce平臺上進行自定義的過程發揮了作用。他們已盡最大努力尋找能創建適用于他們所需的服務（軟件即服務）解決方案的合作伙伴，同時將這些方案整合到企業架構，而不是自行創建這樣的方案。

 

Blake說：“從頭開始創建解決方案不是我們的核心競爭力。既然我們橫豎得投入大量的時間和資源來完成火急火燎的任務，我們又何必變成軟件公司親力親為？。”

 

 

Blake說：“對我們來說，這么做會輕松很多，因為整個公司在舊解決方案下都不堪重負。由于解決方案已經過時，這是一個更為簡單的商業案例。除此之外，我給讀者的最好建議就是，在商業環境而不是技術背景下提建議。“但這是一個現代化的平臺”——這樣的思維絲毫無助于你在整個組織內建立共識。你必須在商業實施的角度發言，必須利用與企業戰略相關的指導原則。對我們而言，這包括實施一系列指導原則，這些原則可以催生簡化的，標準化的，安全的，高效的企業。這就是說，降低運營成本的同時提高業務效率，最終，更多的捐助資金將用于任務。”

 

 

Blake說：“這要看和哪些利益相關者了。早前，由于我們正著手制定當前的狀態評估和對未來狀態的愿景，所以每月更新一次。隨著項目的繼續，這種情況有所增加，現在每周直接向首席執行官匯報狀況，并且每隔一周向全公司的行政領導層匯報狀況。當你沿著這個路子走下去時，這樣的信息交換會因不同的利益相關者而異。我們每季度通過實時網絡研討會向全公司分享最新情況，正直項目結束時，我們已經與公司內部網絡（包括討論板）進行了近乎實時的通信。（我們正在使用Yammer。）”

 

 

Blake說：“我們正在創建的東西（盡管聽起來很重要）仍然是一種基礎產品。我們打算增加曝光率，其做法就是將該基金會連接到所有信息傳遞渠道，包括我們的網站Cancer.org。我們還打算創建數字社區，第一個社區是我們的志愿者社區，以便全國各地的志愿者可以與社區建立聯系并盡可能地提供幫助。這包括實施一種方法，通過這種方法，他們可以維護一個“人們感興趣的東西”的資料并搜索當志愿者的機會，這些機會不僅可以匹配他們閑暇的時間，還可以匹配他們自己的技能。接下來的事情就不僅僅是匹配志愿者的經驗那么簡單了，還包括維系護理人員和幸存者的社區，從而確保患者在旅程中獲得最佳信息。我們還發布了一個由研究人員組成的協作社區，以便在研究團體之間建立聯系，從而推動他們的工作。”

 

 

Blake說：“對于這等規模的項目，重要的是參與各個層面。你必須能夠從高級別的董事會討論轉向項目中低級別的戰術討論，從而確保整個計劃的成功。這對于單個項目贊助商來說太大了，大的難以承受。在這個項目上，贊助商包括他自己，我們的現場運營高級執行副總裁和首席行政官。”

 

如果沒有這種合作關系，Blake認為這樣的項目會耗費更長的時間，而且可能無法帶來業務所需的影響。這可不僅僅是當前流程的數字式疊加。“我們確實在整個公司的業務流程層面改變了工作方式，因此，從多個行政領導者那里得到贊助者級別的參與是重要的。”

 

Blake十分清楚，轉型是一次旅程。它始于人和流程。它需要與業務保持一致，并且業務領導者和IT領導者愿意回顧過去并構想未來。這就是Blake和他的團隊在美國癌癥協會中所帶來啟示。