幾年前，我聽到我的朋友Jeanne Ross正面向一群企業架構師講述數字化轉型。她表示，她之所以開始研究數字革命起源于她與麻省理工學院-信息系統研究中心(MIT-CISR)的一次對話。許多人并不確定他們能否成功跨越那道“數字鴻溝”。
創建一個擅長數字化的組織需要什么?這是我在每周#CIOChat群組中向CIO們提出的問題。希望他們的見解能幫助您思考如何推動組織的數字化發展。
CIO可以采取哪些步驟來使IT組織在交付數字化方面表現得更加出色?
CIO們建議，構建一個能夠實現更好/更快的數字化的IT組織是非常重要的。CIO們表示，這樣做的一部分原因是因為需要確保當他們的IT組織在構建IT時，他們可以擁有足夠多業務涉眾。IT組織為整個組織的變革做好充足準備是至關重要的。與此同時，還需要培養一種包含創新、靈活性和低維護解決方案的文化。
對于CIO來說，重要的是將IT嵌入到各個級別的業務當中，并確保為IT所做的事情創建雙向的可見性。CIO們強調這里存在著一套固有的價值鏈。因此，首席信息官協助首席執行官制定數字計劃非常重要。CIO們認為，數字化應該意味著一個組織是由“客戶驅動的”。這對于想要在Jeanne Ross所確定的兩條數字化轉型道路上前進的組織來說都是至關重要的。
在實現數字化轉型方面，CIO們建議，IT領導者需要確保他們的董事會不僅理解數字化的機遇，而且還要理解數字化的風險。在董事會的支持下，CIO們表示，IT領導者需要教會他們的團隊如何思考、行動，以及如何成為業務人員。這包括需要同時使用商業語言和技術語言。
事實上，數字化更多的是為了業務而不是IT。CIO們聲稱，數字化的含義取決于公司對其的理解程度。一位CIO表示，重要的是不要沉迷于數字化這個術語本身。你需要集中精力來改造業務。
CIO們看到了對創造性架構師的需求
CIO們表示，做好數字化工作的部分內容還包括雇傭一個有創造力的架構師，以便為數字化奠定正確的基礎。如果您今天沒有進行數據的清理工作，那么您需要從現在就開始了。平臺集成、智能和學習模型都需要您的數據隨時可用。
對此，一位CIO表示，他們曾經與一些明顯屬于低技術行業的商業組織合作過。這些公司的CEO經常在沒有引用數字化的情況下構建他們的計劃。CIO有責任幫助企業塑造一種以“數字化來增強產品”的思維，雖然你不應該假設增加技術或工具會立即使一個組織“數字化”。但要想精通數字化則意味著你的組織必須有高度的靈活性和能力。其中也包括人員和流程。CIO們需要建立一個能夠掌控全局的團隊——所有的一切，原因和方法。當然，這需要從企業架構開始。
是否有能夠支撐實現卓越的數字化功能的IT基礎?
CIO們表示，從一個全面的成熟度評估開始是很重要的。這樣，IT就可以清理掉所有可能消失或容易合并的東西，同時規劃關鍵弱勢領域和支持業務目標的新領域的改進路線圖。CIO們表示，清理房屋通常是合乎邏輯的第一步。
CIO建議，除了基礎設施之外，建立合適的數據湖，倉儲和API開發(包括集成中心)的功能也非常重要。而所有的其他事情(數據驗證、工作流自動化和可移動性)都應該與業務組織聯合進行。
此外，查看技術債務也很重要。換句話說，你需要了解什么可以減少，什么可以刪除。查看你的管道系統--你有很好的集成能力嗎?你需要他們變得更加靈活。任何組織都可以更好地處理您的數據狀態，如果有一個良好的基礎設施的話。任何能夠改進數據獲取(從字段中獲取數據)、聚合(存儲/操作事務)、分析(決策)以及IT和業務靈活性的方法都是如此。而如果訪問稍微受到阻礙的話，就可能是數字化失敗了。此外，良好的整合被視為是提供無縫品牌體驗的關鍵。而數字化、數據和技術都是重要的基礎。
正如我們所說，實現數字化意味著需要加強與業務線的關系。IT被視為是業務線的延伸嗎?還是一個障礙?或者是一個推動者?這很重要。該組織目前有著怎樣的文化?是否可以繼續學習并改變這一點?IT組織必須提高其業務和溝通技能以及技術技能。CIO和核心的架構師首先需要成為健全的業務理解人員，然后才是技術人員。
CIO可以采取哪些步驟來處理業務，使得他們能夠從卓越的數字化功能中看到機會?
CIO需要從一個以客戶需求和機會為支持的業務視角來思考和提出想法。他們需要與商業領袖建立一個牢固的相互信任和尊重的關系，這樣人們才會傾聽，并允許IT影響他們。CIO們顯然需要從確保列車能夠準時運行開始，并強調通過業務的視角來看待IT工作的重要性
這包括展示他們是如何在困難的問題上使用人力資源，以及如何在決策中使用更好的數據的。最難的部分是讓他們明白，這可能會伴隨著流程的改變和工作職責的轉移，而這是沒有人會喜歡的。
IT領導者需要幫助他們的同行了解客戶的需求和對底線的影響，而不是什么都不做或者任憑競爭對手搶走你的客戶。CIO應該幫助他們的CEO和董事會根據他們不了解的技術選項來探索重構。他們需要提出進行數字化轉型的原因(產品/市場/文化/CX)。這些事情顯然需要由CIO來領導，而由CEO來驅動的。
實現這一點將最終使IT成為商業領袖、首席執行官和組織影響者的可信賴的合作伙伴。一位CIO在這里說，他們已經研究了沒有充分分配項目資源和在項目之間分割人們時間的影響。CIO們需要更多地關注可能影響他們同行高管的優先級。考慮那些資源不足的項目和試圖同時做太多的項目，將其所帶來的延遲和浪費與艱難的優先級選擇進行比較是非常重要的。FMEA的類型分析說明了這就是造成混亂和延遲的根本原因。
CIO是否需要一個數字業務策略師來將數字策略的影響與業務競爭力聯系起來?
我在這個問題上得到了不同的答案。一些CIO說完全沒有必要!而其他人則認為需要。還有人認為這應該是另一個IT部門的工作。
投贊成票的CIO們表示，在這個領域，你需要從外部獲得一些專業知識，以幫助指導討論和策略。他們表示，從外在的角度來看，有效的數字業務是有益的。在他們看來，變革不僅僅是為了更好地完成一個組織今天所需要做的工作。一個數字商業戰略顧問，即使只是一個外部顧問也會是個好主意。他們說，獲得創新的外部思維是有價值的。務實的數字戰略家可以作為一個可信的顧問，了解需要解決哪些IT能力、容量和特征差距，以便提高數字戰略的實現和業務競爭力。
第三組的CIO表示，應該將策略和布道角色融入到企業架構功能當中。這些CIO認為CIO應該與至少一個架構師一起成為數字策略師。在這種操作模式下，CIO應該提前在架構師繪制細節時繪制框架和關鍵組件。CIO的角色構成應該是業務領導者需要知道和關心的。這些CIO表示，某些功能則可以由BRM來負責處理。
哪些措施最能體現交付數字化功能時所帶來的改進?
對此，CIO們表示，IT領導者需要使用業務指標，而不是IT指標。其中包括凈推薦分數，每股盈利和銷售增長等內容。重要的是，IT能在什么地方對公司的收入和利潤產生重大影響。因此，CIO們建議將關鍵成功因素(CSF)直接與戰略業務目標相關聯的業務聯系起來。
為此，CIO們表示，IT領導層應該做一個初步的成熟度評估，以衡量IT對CSF和其他關鍵領域的影響。他們建議IT領導者定義改進的內容，然后再以3/6/9/12個月的增量來度量。作為其中的一部分，CIO們表示，要確保你在提高技術技能的同時，也在提高你的業務和溝通技能。CIO和核心架構師需要首先成為可靠的業務人員，然后才是技術人員。
總結
創建一個擅長數字化的組織應該是CIO和CEO的共同目標。這顯然需要一個正確的技術基礎。然而，要想正確地做好這件事情不會僅僅只是解決一個問題或開啟一個系統那么簡單。它需要關注的是組織如何進行轉型，而不僅僅是將現有的業務流程數字化。數字化并不總是那么容易，但成功實現數字化的企業將能夠在下一次的數字革命浪潮中幸存下來。而那些做不到的組織將不得不面對自己的“柯達時刻”。
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