Sarah Naqvi的職業生涯的大部分時間都供職于“好食特”(HMSHost International為旅行者提供食品和飲料)，他以程序分析師的身份從應用程序開發做起，一路升遷，最終于2013年成為首席信息官。

 

Naqvi剛剛當上首席信息官的時候還是相當地保守，他專注于為基礎設施提供支持，實施企業系統并確保運營達到預期效果。雖然市值33億美元的“好食特”開始實施數字化路線圖，但Naqvi的首席信息官職責又出現了新的轉變。Nqvi被任命為執行副總裁，直接向首席執行官報告，負責數字創新和客戶體驗等領域的關鍵業務戰略。

 

Naqvi解釋說：“我們實施了更為正式的數字化戰略，兩年后，業務部門已經認識到，充分利用技術是必須的——不僅僅是為了運營方面的支持，還要成為業務轉型的推動者。這正是我的職責重心發生轉移的時候，以前的職責是確保運營系統能高效運作，現在的職責是使我們可以使技術發揮戰略優勢并推動組織發展。”

 

 

與很多居于一線的負責數字化轉型的首席信息官一樣，Naqvi正忍受著重大改革所帶來的陣痛，從作為業務關鍵推動者的管理技術發展到戰略化技術成為業務定義支柱的地點和方式。CIO.com做了名為《2019年首席信息官現狀調查》(對683名IT領導者進行了調查)的調查，結果顯示，67%的受訪者正在投入時間進行業務戰略活動，以幫忙推動創新，創建新的業務模式并增加獲取收入的機會。相比之下，對去年的調查作出回應的IT高管中只有53%的人花大量時間做同樣的事情，這表明，隨著數字業務日趨成熟，能夠進入下一階段的實施工作，人們對首席信息官產生了越來越高的依賴性。

 

這種依賴性甚至要高于2018年，如今，首席信息官的議程是專注于戰略性工作，如推動業務創新(如今這一比例為35%，而去年則為28%)以及制定和完善業務戰略(如今這一比例為23%，去年則為21%)。IT領導者更積極地發現競爭差異化的機會(21%)，打造新的市場戰略和技術(19%)，并將自己置身于市場趨勢和客戶需求中，從而發現新的商機(16%)。他們搖身一變成為商業戰略家，而這種轉變似乎并非一時興起：《2019年的首席信息官現狀調查》發現，與轉型工作相比，77%做出回應的IT領導者計劃在未來三年將花更多精力發展商業戰略，如實施新系統和架構;或承擔職能方面的責任(58%的人)，如安全管理或成本控制計劃。

 

Christiana Care Health System的首席信息官兼創新和戰略發展高級副總裁Randy Gaboriault將這種轉變稱為“首席信息官+”這一職責的持續演變。 Gaboriault認為，首席信息官可以很好地領導工作場所的戰略轉型，由于用來生產產品或提供服務的要素發生了變化，即從模擬或物理的組件變成了數字化元素。Gaboriault并不是唯一一個抱有這種想法的人——在《2019年首席信息官現狀調查》的受訪者中，有88%的人認為，首席信息官更熱衷于領導數字化轉型工作，遠勝于業務同行;有91%的人認為，首席信息官的職責重心發生了轉移，更加注重數字化和創新。

 

Gaboriault解釋說：“首席信息官的職責已經從戰略參與者轉變為戰略推動者——即使他們還談不上是塑造戰略的人，他們也是影響力深遠的人。概念戰略思維有別于作為一個過程的戰略規劃，而如今，我意識到，我對這兩者負有同樣的責任。”

 

 

首席信息官在制定創收計劃(包括新產品和服務)方面發揮著核心作用，以此作為其戰略議程的一部分——62%的受訪者證實了這一事實。管理此類企業或加入此類企業的首席信息官正在嘗試各種新的做法，即埋頭了解客戶需求(55%)，組建專注于創新的團隊(47%)并創建具有明確成本和收益的業務案例場景(40%)，這是《2019年首席信息官現狀調查》發現的結果。

 

少數一些首席信息官正不遺余力打造測試實驗室或測試空間來評估尚未完全明朗化的想法(33%)并培養敬業精神(32%)。Synchrony Financial的首席信息官Carol Juel是在測試實驗室方法中投入時間和資源的領導者之一。自2014年從通用電氣公司獨立出來之后，這家消費者金融服務和自有品牌信貸公司從頭開始重建技術根基，從而為其數字化轉型之旅提供支持——包括從云到安全基礎設施的方方面面。同時，該公司制定了一個創新框架，以幫助自身及合作伙伴更快地將新產品和服務推向市場。

 

 

Juel與最活躍的合作伙伴(Synchrony的首席戰略官)一起花費了大量時間來發掘機會，以便用強大的技術平臺來推動創新，從而創造新的收入來源。 Synchrony框架的一個關鍵部分是由美國和印度的四個創新實驗室組成的網絡，該網絡與Synchrony的零售伙伴和商業伙伴合作，使用敏捷流程構思新產品和體驗并發揮聊天機器人和預測建模等先進技術的作用，以此來解決實際的客戶問題。Juel說：“技術向來是業務的核心——在所有的問題和服務中心，技術無不發揮著骨干作用。”

 

除了對創收的關注，首席信息官的職責范圍越來越大，新的負責領域相繼囊括進來，81%受訪的首席信息官指出了這一趨勢。研究發現，當今的首席信息官戰略家正在擴大自己的職責，包括監督新領域，如數據分析(64%)、運營(43%)，業務開發(38%)和客戶服務(32%)。

 

Carhartt的首席信息官 John Hill表示，除了監督IT和技術倡議的傳統職責，他的組織如今發揮著很重要的作用，為整個供應鏈計劃提供需求計劃。例如，Hill現在負責監督該計劃中涉及的所有業務線職能，以此作為公司ERP遷移的一部分。今年，他負責改革與提高客戶服務水平相關的流程，即使這超出了他的直接管轄范圍。

 

在Carhartt兼任業務規劃高級副總裁的Hill說：“我的首要職責是成為高管團隊的一員，我的第二職責是負責技術和規劃。越來越多的首席信息官授命在各種計劃中捷足先登，這些計劃并不針對任何技術，因為人們越來越無法在業務和IT之間做出區分。”

 

 

Gaboriault(他于2010年加入Christiana Care Health System)在經過多年的論戰后鞏固了自己的戰略職責，他不僅關注技術問題(如遷移到云或何時升級CRM系統)，還關注企業如何探索醫療領域的市場顛覆問題。Gaboriault說，他以提出棘手的問題為己任(無論是競爭市場定位還是推動組織追求突破性目標)，而不是像往常那樣訴諸于業務。

 

Gaboriault還倡導大家使用旅程映射等工具來深入了解客戶。他說，例如，通過這種方式，IT就可以了解糖尿病患者的生活狀況，這有助于提出能幫患者實現健康目標的新數字護理方法。他解釋道：“很多這類方法都是從臨床角度得出的，而IT則在戰略方面得到推動。IT現在可以代表客戶充當模擬的過程中斷器，引入技術來達到目的。”

 

對AMAG制藥公司副總裁兼技術主管Shannon Gath來說，將技術預算中心化并制定正式的治理流程和跨職能委員會對提高IT業務戰略家的影響力起到了重要作用。中心化的預算結構使整個組織清楚地看到IT支出分配到什么地方，而正式的治理流程意味著所有的請求都以相同的標準得到評估。

 

Gath將這段治理簡化為一頁PPT的內容，而不是將這個過程變得過于復雜。人們常常向項目發起各種問題，即他們試圖解決的問題是什么，這對組織的直接價值是什么，還有，如果沒有得到資金，與此相關的主要風險是什么，實際成本又是多少。Gath解釋道：“這確實迫使每一筆投資都必須做同類比較......同時創造了以價值為中心的對話，因此，IT不再是過街老鼠。這有助于每個人就這些方面形成共識：了解他們的投資如何與他人的投資相比，我們如何權衡利弊，以及我們如何執行該規則。”

 

事實也許是這樣，但論及將技術預算中心化，Gath和AMAG制藥公司只不過是少數派。今年公布的《首席信息官現狀調查》指出，只有11%做出回應的IT組織能完全控制技術資金;平均而言，IT控制著當今技術投資總額的51%，而且人們預計，未來三年這一比例將持續攀升至55%。市場營銷仍是自己控制IT預算的最突出的職能領域(42%)，其次是運營(37%)，財務和會計(35%)。

 

盡管如此，Gath表示，分配中心化IT預算資金的治理流程非常有效。該流程(連同剛剛發布的為期多年的企業戰略，該戰略整合了業務和技術路線圖)為突出IT組織的戰略印記做了大量工作。Gath解釋道：“因為技術組織在整個組織中運作，我們得以看到一切，并知道哪里有讓所有人都能受益的機會，我們最終使業務戰略得到更為明確的定義，并使組織中的許多領導站在更高的戰略角度上思考問題。”

 

 

與Gath一樣，Humana的高級副總裁兼首席信息官Brian LeClaire也將自己的章程看作是變革推動者，他必須倡導能夠為企業帶來價值的技術投資。過去幾年一直擔任這一職務的LeClaire表示，人們可以從一些關鍵跡象判斷一個組織是否愿意將首席信息官視作商業戰略家，就拿最重要的一個跡象來說：直接向首席執行官匯報工作。不過，對《2019年首席信息官現狀調查》做出回應的IT領導者中只有不到半數的人(43%)表示自己直接向首席執行官匯報工作。

 

為了了解首席信息官這一職位的發展情況，當前的IT領導者需要評估自己的職責定位。LeClaire表示，如果他們專注于成本和交易活動，那么他們仍然處在運營效率的時代，在這樣一個時代，人們很有可能將他們視為被動接受命令的人。他說，再往上升一級就是以提出解決方案為重，將重點放在有影響力的投資上，其目的是在為期兩年到三年的戰略周期內發展業務。LeClaire認為，最理想的情況是進入一個創造商業價值的時代，在這個時代里，技術變成了產品或服務，首席信息官擔任重要的商業領袖。

 

LeClaire說：“你必須考慮使用各種產品和服務，這些產品和服務能使業務在市場上取得成功，如果你還糾結于不得不使用的產品、服務和技術，這說明你還沒有進入狀態，這是有區別的。”

 

雖然IT領導者相當自信地認為自己可以衡量這些新的基準，尤其是涉及到數字化轉型和創新業務戰略時，他們的很多業務線(LOB)同事并不信服。《2019年首席信息官現狀調查》指出，32%的IT領導者表示，IT是很重要的，它可以幫各職能部門發現重要的事實，即業務的哪些部分可以通過數字技術來轉型，但只有14%的業務線受訪者表達了相同的想法。26%的IT領導者認為IT組織的主要貢獻在于為加快數字業務的發展提供技術指導，但只有19%的業務線領導者持有同樣的看法。

 

LeClaire強調了IT和業務線之間的合作，正是這種合作最終決定了是否有成功的技術驅動戰略，以服務于特定的業務成果。他說：“我的職責并非談論低成本解決方案的實施。我的職責是與企業一起設想一系列戰略技術能力，這些能力使我們能實現大膽的設想。”

 

 

和Humana一樣，各大公司持續在IT和業務線協作方面取得進展：67%的IT領導者宣布，IT和業務線更頻繁地分擔對項目的監督工作，盡管這比2018年的71%略有下降。

 

即使業務線和部門用自身的預算來購買技術產品或服務，IT仍在發揮重要作用。在今年公布的《首席信息官現狀調查》中，43%的IT領導者表示，業務線和IT之間的共同監督成了組織的常態，而24%的人表示，IT依然對項目監督負全責。只有18%的人表示，IT擔任著顧問的職責，僅根據要求提供意見。

 

就技術指導而言，逾半數IT領導者(59%)將自己定位為戰略顧問，主動發現業務需求并就提供商的選擇提出建議。59%的人認為自己是顧問，就業務需求和技術選擇提供建議。IT部門常常遭人否決的這一遺風正在漸漸退卻——只有4%的IT領導者認為自己是理性的代言人，他們謹小慎微，盡管在業務線受訪者中這個數字仍然很高(18%)，這是該調查發現的結果。

 

對38%的IT領導者而言，領導數字化轉型和數字業務方面的工作是首席執行官們今年為他們制定的三大工作重點之一——這一數字高于2018年的35%。此外，高居首席執行官工作重點榜首的還包括升級IT 和數據安全性(32%)，發現新的數據驅動的商機(30%)。首席執行官們也開始全身心關注增加IT/業務線協作的需求，28%的受訪者認為這是首要任務，IT領導層也開始積極介入實現企業收入增長的目標(25%)。

 

 

和去年一樣，組織正在抨擊安全性問題，其方法是廢除孤島并提升安全職責。調查發現，64%的IT領導者表示，安全性戰略是整個IT路線圖密不可分的部分，而82%的人預計，此后的三年內也會如此。組織還引進了大量的管理大咖：31%的IT領導者表示，他們的組織現在任命了首席信息安全官，13%的領導者已經任命了首席安全官。大多數首席安全官(73%)和首席信息安全官(65%)都向首席執行官或首席信息官匯報工作。

 

在Humana，首席信息安全官直接向首席信息官匯報工作，以確保網絡安全完全融入IT戰略，但整合需要更進一步，LeClaire是這么認為的。四年前，該團隊評估了公司的網絡安全能力并提出了一個提高其成熟度的計劃，以確保整個組織要擔負的責任——而不僅僅是IT要擔負的責任。他解釋道：“組織的全體人員都必須認可安全性，從構想過程、產品和服務那一刻起就要認可安全性......所以這不是事后諸葛亮。安全性必須確保體驗十分安全，同時又不是刻意為之。你甚至察覺不到安全性的存在。”

 

與此同時，Humana加強了基于網絡安全的培訓和溝通工作，因此所有員工都熟悉其重要性以及相關流程。LeClaire說：“網絡安全必須從我們的每一位員工開始——他們是第一道防線。”

 

 

雖然在《2019年首席信息官現狀調查》中，26%的IT領導者認為安全/風險管理是推動技術投資的重要IT計劃，但它今年卻讓位于其它領域。30%的IT領導者表示，數據分析將推動大部分IT投資，高于云計算(27%)和ERP或CRM等企業應用(26%)。40%的IT領導者表示，提高與網絡安全保護緊密相關的運營效率，以此作為推動IT投資的主要業務計劃，意欲加強客戶體驗(35%)并發展業務(31%)，這一系列措施也會影響IT支出。

 

對今年早些時候收購孟山都的拜耳作物科學(Bayer Crop Science)而言，數字化商業戰略植根于數據分析和數據科學。Jim Swanson(拜耳作物科學的高級副總裁，首席信息官兼集成作物解決方案部門的數字化轉型負責人)正在帶頭做這樣的工作，其中包括努力使數據民主化并使其在集成的企業平臺上可用，并且將分析驅動的決策模型植入到所有的流程中，力圖將數據轉化為可付諸實踐的洞察。在Swanson的指導下，拜耳作物科學的研究人員，商業用戶和科學家將擁有各種可預測結果的數字化工具，這些工具可以預測如何種植作物，何時種植作物，如何提高產量等等。Swanson解釋說：“我們正在根據數據和數字化從整體上對組織進行了再教育”

 

不妨想象一個全新的環境，在這里，你可以將數據科學應用于種子發育。拜耳作物科學在其研究中種植了逾7.5億顆種子，每種種子都定位了GPS坐標，這些坐標可以追蹤一切，從吸水狀態到根系結構。他說，有了嵌入式模型和機器學習，團隊現在可以在最佳組合中運行數十億次模擬，然后在地面種一顆種子。由機器學習實現的數據分析在其它領域也幫助了拜耳作物科學，包括為特定產品找到合適的安全庫存(這些產品往往很容易流失客戶)，還包括如何通過簡化的物流來減少碳足跡和成本。

 

 

Swanson說，實現數據分析驅動的愿景的最大挑戰不是技術，而是吸引合適的人才。這是回應《2019年首席信息官現狀調查》的受訪者都面臨的問題。受訪的IT領導者中有42%的人預計，他們很難吸引數據科學和分析人才，而33%的人預計，他們很難發掘安全和風險管理專業知識，31%的人表示，他們很難找到人工智能和機器學習專家。

 

Swanson表示，隨著拜耳作物科學公司將自身重塑為數據驅動型企業，它正在人才濟濟的地方招賢納士，如開源社區和數據科學社區。該公司還大力投資培訓，包括開設數據科學課程并公布了一系列必備的技能，以便產品管理等其他領域有此意向的員工知道謀得該職位所要付出的努力。

 

在Blue Shield of California Life & Health Insurance負責客戶體驗的首席信息官兼執行副總裁Michael Mathias表示，他要發掘并留住合適的人才來執行數字業務戰略，這使他夜不能寐。雖然該公司總部設在硅谷的中心地帶，大量機器學習和數據互操作方面的專家唾手可得，但它要和大牌科技巨頭爭搶人才。Mathias說，例如，就在最近，該公司的人力資源部門搜尋數據架構師時，當地的其余27家公司也在做類似的事情。

 

Mathias說：“技術層面的事情我們還是能弄清楚的，這并不那么復雜，但找到合適的人來應對數字化是很難的。我們與一些大公司在這個領域里競爭，我們在網絡基礎設施方面流失了優秀的工程師。”

 

為填補空白，Blue Shield of California Life & Health Insurance正在聯合外部合作伙伴，同時展開了激烈的論戰，該論戰的內容圍繞如何在其他領域設立網站以促進地理多樣性。與此同時，該公司正在不遺余力地對其最薄弱領域里的現有人才進行再培訓。

 

對Mathias來說，首席信息官的職責不斷演變，其中最振奮人心的演變是幫有前途的技術人員重塑技能。Mathias說：“使更多人有機會成長而不再局限于技術等級，這才是最有價值的”，他說，他發現，以前的工作人員開始擔任業務方面的職責。“最終，我想要留下的功績并非技術——我希望我的功績有助于培養下一代業務領袖，而非技術領袖。”