數字化轉型可能具有變革性，如果做得好，數字化轉型可以使你的企業獲得重要且有據可查的好處。但是對于很多與IT有關的事物來說，都有這樣一種傾向，即被包裝炒作，直到承諾沒有達到預期才去思考執行的真相。
當然，數字化轉型的基本概念和策略并不新鮮。自從我們在20世紀70年代開始把公司記錄和交易放在計算機上以來，重新思考一個組織如何利用技術來追求新的收入來源或新的商業模式已經成為企業的核心，而且它將在當今的數字化時代繼續發展和加速，美國安永咨詢公司的創新顧問Michael Kanazawa指出，對于那些孜孜創新并利用新技術的人來說，并不需要什么炒作，他補充道。
他說：“有這樣一股革新業務的源源不斷的推動力，這股推動力的速度猶如技術在價值和業務績效方面實現突破的速度一樣快，這是一段旅程。一刻也容不得‘炒作’”。
以下是分享自行業專家、業務和IT領導人的關于數字化轉型的七個誤區。
迷思之一：數字化轉型是一個IT職能
隨著影響所有業務領域的新興的數字功能的發揮，重要的是要記住，轉型與領先技術一樣重要，哈佛商業出版公司學習領導力項目和產品管理總監Janice Miller說。
她說：“數字化領導力需要一種全新的思維方式，需要在向組織所有級別的成員進行貫徹。為了取得成功，“企業需要評估它們如何利用技術來改善商業模式，推動價值并與終端客戶建立聯系”。
技術可以成為一個強大的推動者，阿納達科石油公司(Anadarko Petroleum)的全球供應鏈共享服務和技術經理Aaron Rubinstein表示同意。他說：“但是如果沒有組織結構來支持項目的目標，一個接受變革理念的文化，以及連接人與系統的直觀的業務流程，真正的轉型結果是非常難以實現的。
Rubinstein說，考慮到這些類型的項目，因為軟件實現往往導致未能實現所設想的全部潛力。他補充說，不僅需要合適的團隊來引導轉型，還要有一個廣泛的組織文化，這種文化可以隨時進行有意義的變革。
迷思之二：真正的轉型是一個藍籌企業的旅程
維拉諾瓦大學商學院的商業技術教授Stephen Andriole表示，現實情況是真正的轉型來自于市場份額不大的顛覆者。
他說，根據維拉諾瓦的數據，對于數字化轉型還存在很多的無知。他說，有些受訪者認為這相當于安裝新的ERP系統。因此，大公司僅僅因為他們過去的成功就認為它們主宰著它們的行業，Andriole說，他指出：“萬豪本可以做愛彼迎(AirBnB)，但他們沒有。”
他指出，像亞馬遜、優步和網飛(Netflix)等其它初創公司，在傳統行業中取得了巨大的成功。然而，像星巴克這樣的老牌公司也在保持競爭力，因為他們總是在研究流程，并在門店里進行試驗，Andriole這樣說道。
他說：“他們非常具有創新精神，并一直在研究他們的流程并作出調整，以改善這些流程。”我相信他們是第一個做無現金交易的公司之一，因為他們希望變得更快并銷售更多的東西。你覺得制作咖啡很簡單，但事實并非如此。”
他說，大多數公司并不花時間來弄清楚他們的業務流程或創建動態的流程圖。只有當他們失去了市場份額，或者某個總裁擔心獎金變少了——或擔心被解雇時——他們才愿意嘗試新事物。
Andriole表示，在2016年維拉諾瓦大學的一項調查中有超過70%的受訪者對數據轉換表示有興趣，他們沒有活躍的流程圖。他說：“同時人們往往沒有談論數據變換(data transformation)和業務流程管理(BPM)的傾向。”
Andriole說，當組織沒有完整的業務流程時，他們無法回答如何交叉銷售以及如何進行創新的問題。他補充說，當一個流程不開放且不敏捷的時候，流程就被破壞了。
他舉了他2010年到2011年在制藥公司Shire當臨時全球首席信息官的例子。Andriole開始關注BPM并發現很多流程(如供應鏈計劃)都被破壞了。
他指出：“但股價是在上漲的，那些管理著破損流程的管理者和行政人員中不會有太多人——有興趣放大內部問題——這可以理解。大家都在賺錢的時候，為什么要注意這些問題呢?”
他表示，股價持續上漲，因此對流程轉型的欲望依然不強烈。他說，最近，股價下跌了，對數字化轉型和其它步驟的需求變得顯而易見。
精明的首席信息官們可以重新扮演救世主的角色。他說：“艱難時期，每個人都想要解決方案，而且沒有人愿意在他們的眼皮底下出現破損的流程，”首席信息官們可以通過領導主要的數字化轉型工作，增加他們在需要幫助的組織中的影響力。“如果他們成功了，他們可以獲得夢寐以求的‘席位’，Andriole指出：“當然，如果失敗了，他們可能會成為他們試圖改變的流程的犧牲品。”
Andriole說，數字化轉型在困難時期的效果最好——而不是在一切順利的時候。他說：“所以，如果股價下跌，首席信息官們應該準備行動。”
迷思之三：數字化轉型是關于減少勞動力的
數字化轉型經常利用新興的人工智能和機器學習功能，這致使一些人認為數字化轉型的最終階段就意味著人的作用越來越小。但是，不管人工智能和機器學習在不久的將來能變得多強大，你仍然需要人類，施耐德電氣公司的EcoStruxure物聯網的高級副總裁Andy Bennett這樣說到，這是一家總部位于巴黎的公司，專注于建筑物和其它結構體的能源管理和自動化的公司。
他說：“這并不令人意外，但我認為，懸而未解的，或至少與很多宣傳相矛盾的頭等大事......都基本上是以各種方式歸結為人類。你常常會聽到人們談論機器學習將產生的巨大影響，它最終將減少勞動力并提高效率。這是我如今聞所未聞的事情。”
Bennett看到的情況恰恰相反。他堅持認為，組織實施的自動化和數據分析越多，就需要越多的人來推動算法，并了解復雜建筑或制造工廠的情況。
聯網設備集成了“這么多低效率事例”，以至于數據分析能夠縮短反應時間的假設成了一個謬論。他說：“我發現我們幾乎背道而馳。”物聯網有助于我們更好地發現信息，他說：“但是你確實需要大量的人際交往。”
當Bennett與首席信息官們交談時，他說他發現了這樣一個固有的信念，即引進數據分析和人工智能設備就不會中斷或不需要維修，事實并非如此。他說：“我們能做的就是更具反應性，也許在事情變壞之前就著手處理它們，但是你仍然需要一個人出現在一個工廠里面去做點什么。我有這樣的感覺，就是這一點沒有被充分理解。”
迷思之四：數字化轉型全是關于技術的
技術行業非盈利性貿易協會CompTIA的技術分析高級總監Seth Robinson說，有一種觀念認為企業只需引進新的工具、模式和技能就能在新的環境中競爭。
然而，CompTIA的研究表明，盡管企業對戰略性IT有所認識，但他們并不一定準備實現這一愿景。Robinson說，百分之七十八的受訪企業表示，它們正在使用技術來推動業務成果，但只有百分之二十八的企業對于將技術應用于商業目標的能力非常有信心。
公司經常呼吁數字化轉型，因為他們看到商業環境和客戶需求的變化。但最近的突破，特別是云方面的突破，已經建立了一些并不總是有效的期望，Robinson這樣說道。他強調，管理者不停下來考慮所需要的全部要求和技能，僅憑技術本身是不能成為萬能藥的。
“隨著企業對數字化轉型的追求，他們將不得不投資建設正確的文化，以及IT職能的轉型，包括新技能和合作機會。”
安永的Kanazawa表示同意。主要的迷思是，數字化轉型僅僅是關于技術的，而不是為客戶、合作伙伴和員工創造驚人的新體驗和價值。
在這里，Kanazawa表示，消費者體驗正驅動著在不太可能存在的市場中獲得數字客戶體驗的需求。他說：“我們曾經在能源服務、農業和建筑管理等行業的市場擁有高級管理人員，他們表達了這樣的挫敗感——他們無法像在家中下載數字內容那樣輕松地購買工業產品和部件，或實時租用汽車服務，或把讓人把你最喜歡的葡萄酒當天直郵到你家。
因此，在服務這些客戶時，他認為，“你正在與客戶在個人生活中獲得的最佳數字體驗相抗爭”。
迷思之五：高管的支持是理所當然的
任何一個項目要獲得成功都離不開上層管理者的支持，數字化轉型也不例外。然而，高級管理人員往往不愿意為這些項目開綠燈，因為他們往往是復雜且艱巨的，Andriole這樣說道，他同時也是一位業務顧問。
他說，他會被邀請到一家認為需要進行數字化轉型項目的公司提出建議，并發現：“畫餅多于事實。”
他說，通常情況下，他們有“如果沒有壞，就不必修”的綜合征。
在這些例子中，Andriole的建議是“找一面大鏡子，仔細觀察。你事實上看到了什么?“如果沒有真正的理由來部署管理層的數字化計劃或承諾，不要這樣做，他這樣說道。
迷思之六：數字化轉型帶來了IT業務的和諧
施耐德電氣的Bennett說，成功的數字化轉型需要IT與業務之間的合作，但是如果你認為IT業務的和諧是數字化轉型的保證，那么你可能要三思。他說：“我認為這是一個謬論。它們相處得并不好。它們出發點各異。”
每當Bennett聽說一家公司經歷了IT運營技術融合時，他說這總是讓他停下深思。他說：“我說'哇'，因為這些人甚至不共進午餐。”
他回憶起當時正在一家大型配電公司工作，而他的工作人員正在實施施耐德電氣的分銷軟件，該軟件管理著整個電網。電力公司的運營人員，他們不是IT的一部分，卻負責管理這個關鍵的職能。他說：“每當IT人員進入機房時，這個運營人就會在桌面上播放有趣的音樂——馬戲音樂——我說：'你為什么播放這個?'他說：'每當企業IT進來時，這就像一場馬戲表演，所以他們在IT上的看法并不總是一致。”
僅僅因為聯網的設備正在進入企業的IT和OT就相信這會“以自然而有預見性的方式融合”，這是一個迷思，Bennett堅決這樣認為。他說：“人們真的忘記了這是人類前進途中匯集的必不可少的道路顛簸，這需要長久的努力才能闖過。這是一個很大的變革管理問題。”
他說，商界人士一直堅信他們受IT的約束，而不是被IT所推動。雖然在核心IT方面出現了一些范式轉移，但對運營IT來說不一定是這樣。“所以他們唱‘到這里來吧(Kumbaya)’并且聚在一起的神話不會發生。”
迷思之七：數字旅程終結于實施
Dan Doggendorf從經驗中學習到，數字化轉型并不總是解決業務問題的靈丹妙藥。Dallas Stars NHL曲棍球隊的商業運營副總裁兼首席信息官Doggendorf表示，在部署了一個具有跟蹤銷售數據的報告功能的新電話系統后，他眼界大開。當他們開始研究系統時，他說：“需求開始越來越大，當銷售主管看到一個演示時，他們想要更多。”
IT購買了一個具有很多功能的系統，他指出：“老實說，他們唯一使用的只是儀表板。”
在前進的同時，Doggendorf表示，他了解到他需要“真正返回到用戶社區并獲得他們的承諾”，即他們將在查看了自己對IT的要求后，使用新產品并了解其工作原理的承諾。
“有很多次，用戶給我們提供了一個他們認為很酷的解決方案，但他們并不知道這對他們的生活意味著什么。”就電話系統而言，它提供了進行數據分析和商業智能的能力，但是并沒有得到充分的利用，他這樣說道。
Doggendorf指出：“我真的不知道有多少組織會對技術部署進行后期評估，以收集它們所做做的事情的信息以及投資回報率。
他說，在數據證明有問題的時候，還需要一個非常成熟的環境。
在電話系統的例子里，數據并沒有“證實我們正走在正確的道路上”。例如，如果要分析數據，他說，官員可以確定一個線索從哪里來，他說，可能需要多少接觸點才能將它們轉化為季節性訂單，他這樣說道。
Doggendorf說：“很多人都在談論人工智能，討論這個那個，對我來說，這種東西炒作的成分太多。這很酷，但是如果沒有人來看，這些都一文不值。這不是一個即插即用的世界。”
他也相信Stephen Covey提出的建議是“以終為始。知道你在技術和業務方面想做什么。這就是你需要攻擊所有數字的東西的方式”，否則，“你只是花錢在新的酷玩具上。這是你以為你想要并希望得到的圣誕禮物，但它卻很糟糕”，Doggendorf如是說。
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