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破壞工作場(chǎng)所多元化的十種方式(以及如何撥亂反正)

責(zé)任編輯:cres 作者:Sharon Florentine |來源:企業(yè)網(wǎng)D1Net  2017-12-06 10:40:34 原創(chuàng)文章 企業(yè)網(wǎng)D1Net

對(duì)于成功的多元化和包容性戰(zhàn)略,沒有一成不變的解決方案,但是有一些最佳實(shí)踐可以確保你建立一個(gè)可以創(chuàng)新和蓬勃發(fā)展的多元化的工作環(huán)境。
 
多元化的商業(yè)案例是有大量文字資料記載的。多元化有著更好的表現(xiàn),能產(chǎn)生更多創(chuàng)新的想法,直接影響公司的盈虧和整體表現(xiàn)。忽視作為業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)的多元化也可能嚴(yán)重限制你的潛在客戶群。多元化的勞動(dòng)力隊(duì)伍可以更好地解決多元化人口面臨的各種問題。
 
盡管很多公司正試圖解決勞動(dòng)力缺乏多元化的問題,但很多公司都失敗了。對(duì)于成功的多元化和包容性戰(zhàn)略,沒有一成不變的解決方案,但是有一些最佳實(shí)踐可以確保你擁有適當(dāng)?shù)馁Y源,不僅吸引和聘用不同的人才,還能夠支持,招聘和留住人才。
 
1. 沒有為每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)安全舒適的環(huán)境
 
此刻,大多數(shù)組織通過他們的招聘實(shí)踐對(duì)工作場(chǎng)所的多元化問題的切入點(diǎn)有了一個(gè)基本的了解。然而,一旦多元的求職者加入后,組織往往在包容性方面做得很失敗。
 
全球軟件,服務(wù)和技術(shù)咨詢公司ThoughtWorks公司的多元化和包容性業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Tarsha McCormick表示:“‘多元化’這部分實(shí)際上是比較容易做到的。”
 
McCormick說:“你想吸引和聘用不同的人才,但是你需要把它提升到一個(gè)新的水平。你需要把重點(diǎn)放在包容部分,并確保你包容了每個(gè)人。”
 
博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)的副總裁Bob Miller說,確保工作環(huán)境的安全是領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任,歡迎所有人加入,而且在有證據(jù)表明事實(shí)并非如此時(shí),立即采取果斷行動(dòng)。他說:“作為一家公司,我們的價(jià)值觀之一就是‘堅(jiān)定不移的勇氣’,這意味著你必須果斷地采取行動(dòng),以便每個(gè)員工都能得到保護(hù)、支持和照顧。”
 
2. 變“色盲”
 
“色盲”——一種避免種族認(rèn)同的做法——不僅是多元化倡議的一種可取方法,而且也是衡量一個(gè)多元化和包容性(D&I)倡議成功與否的方法。Miller說,現(xiàn)實(shí)情況是,“色盲”實(shí)際上可能通過忽視差異,不考慮身份如何塑造知覺、想法和經(jīng)驗(yàn)而不利于多元化和包容性。
 
他說:“你必須進(jìn)一步接受差異。為了避免和忽略困難的談話,你必須開明并理解不同的種族、性別、能力、年齡等是如何被他們的經(jīng)歷塑造的,而不單單說你是‘色盲’。當(dāng)你這樣做的時(shí)候,當(dāng)你接受并贊美差異時(shí),你會(huì)開啟更好的對(duì)話通道,這意味著你可以獲得更好的結(jié)果,更好的參與度和更好的團(tuán)隊(duì)士氣。”
 
ThoughtWorks公司的McCormick表示,特別是在目前的政治環(huán)境下,幾乎不可能指望你的人才上崗后能把“包袱”拋諸腦后。事實(shí)上,這樣做可能是有害的,并且可能會(huì)讓你的員工覺得自己在某些方面沒有得到重視或尊重。
 
McCormick說:“人們充滿激情,開始興奮,他們不想把自己的一部分留在家里,因?yàn)樗麄儠?huì)感到無所適從。我們一直都在營(yíng)造一個(gè)不對(duì)人評(píng)頭論足的環(huán)境,這個(gè)環(huán)境讓每個(gè)人安全地談?wù)撍麄兊膯栴},斗爭(zhēng)和成功。我們都互相學(xué)習(xí)對(duì)方獨(dú)特的經(jīng)歷,這有助于建立移情,支持和理解,從而有助于建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
 
《級(jí)級(jí)領(lǐng)先》一書的作者Amy Waninger說,這包括對(duì)員工資源團(tuán)體(ERG)的支持,它也被稱為親和團(tuán)體,因?yàn)樗鼈儗?duì)有色人種、女性、LGBTQ+社區(qū)(譯注:LGBTQ+是女同、男同、雙性戀、跨性別者、酷兒的首字母縮略語,+表示其它未列入的“性向”)和直同志(譯注:ally的復(fù)數(shù)形式,指認(rèn)同同志、對(duì)同志友善,顛覆性別霸權(quán)位置的異性戀者)來說非常有價(jià)值,他們可以在這里發(fā)泄、分享最佳實(shí)踐并學(xué)習(xí)幫助別人的新方法。
 
Waninger說,員工資源團(tuán)體對(duì)組織的健康至關(guān)重要,因?yàn)樗鼈冇兄趯ふ也⑽嘣娜瞬牛瑲g迎新員工加入企業(yè)文化,有助于發(fā)現(xiàn)和留住頂尖人才,幫助公司拓展新市場(chǎng)和客戶群,并為企業(yè)內(nèi)部的交流帶來新的視角。
 
“放棄員工資源團(tuán)體可能意味著向股東、客戶和未來的員工發(fā)出這樣一個(gè)信息,即這些問題已經(jīng)不再是高管團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)。當(dāng)然,員工資源團(tuán)體只是公司人才和營(yíng)銷戰(zhàn)略的一部分。請(qǐng)記住,它們也可以成為貴公司對(duì)多元化承諾的最明顯的指標(biāo)”,Waninger這樣寫道。
 
3. 培養(yǎng)不健康的文化
 
二十年前,高級(jí)管理人員會(huì)這樣融入和/或獎(jiǎng)勵(lì)員工,即帶他們?nèi)ヅ莅苫蛟诟郀柗蚯驁?chǎng)預(yù)定開球時(shí)間; 有些人仍然這樣做,如果你的團(tuán)隊(duì)喜歡這樣相處和放松的話,那么這很好,Miller這樣說道。但這并不適用于所有人。例如,在職父母可能無法安排下班后或周末的托兒服務(wù)。或者對(duì)堅(jiān)持某些宗教信仰,或正在戒酒戒毒的人員來說,在工作場(chǎng)所以外的某些環(huán)境中可能會(huì)感到不舒服。
 
Miller說:“且不說這些活動(dòng)往往嚴(yán)重依賴于過時(shí)的性別和社會(huì)角色——如打高爾夫球、喝酒,這種事情通常是‘與男性關(guān)聯(lián)的’。你要確保你能以他們喜歡的方式擁護(hù)和贊助有才華的人。”
 
你的員工會(huì)喜歡多放幾天假嗎?喜歡提前下班嗎?喜歡團(tuán)隊(duì)早餐或午餐嗎?他說,你需要調(diào)整自己的風(fēng)格,以適應(yīng)你的員工的需求,這樣的風(fēng)格才管用。
 
如何獎(jiǎng)勵(lì)員工是工作場(chǎng)所文化的一個(gè)重要信號(hào),你必須在它擾亂你的組織之前做出明確的規(guī)定。
 
4. 變僵化
 
Grace Hopper少將曾說過:“我們的語言中最具破壞性的一句話是,'我們一直都是這樣做的'”。盡管有些組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者躲在官僚主義的背后,阻止他們的團(tuán)隊(duì)提出更大的靈活性要求,Miller說這是妨礙更具多元化和包容性的環(huán)境的主要障礙。
 
他說:“無論如何,試著去‘是的’。盡一切努力傾聽并聽取你的工人對(duì)工作/生活的平衡、工作計(jì)劃的和諸如此類的擔(dān)憂。你的一些人可能正在照顧年邁的父母,或想要參與孩子的校園活動(dòng)或職能。有些人可能在工作時(shí)間甚至工作日需要靈活性——不要讓你的員工在工作和生活之間進(jìn)行選擇。”
 
他說,盡可能地靈活和隨和,這將造就偉大的員工,他們會(huì)尊重你的機(jī)構(gòu),并善待你,一如你善待他們一樣。
 
5. 忽視勞役平衡問題
 
Miller說,不要以為你知道什么才是對(duì)你的員工最有利的。不是每個(gè)人都有相同的目標(biāo)、抱負(fù)和技能;團(tuán)隊(duì)中并非每個(gè)人都處在人生中的同一個(gè)階段。
 
Miller說:“和員工談話并真心傾聽是了解他們真正所需的支持和資源的唯一辦法,無論他們?cè)谏钪惺欠窠?jīng)歷過正面或負(fù)面的事情。”
 
例如,假設(shè)你有一位正在照顧年邁、生病的父母的員工。雖然他們?cè)诠ぷ髦锌赡苡悬c(diǎn)分心,并且在他們的工作安排上需要額外的靈活性,但不要認(rèn)為他們不會(huì)接受職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、晉升、更大的責(zé)任或“延伸”計(jì)劃,Miller這樣說道。
 
他說:“不要以為他們不想做或做不到!給他們自己做決定的機(jī)會(huì); 同樣也要確保,如果他們選擇不承擔(dān)額外的責(zé)任,這也不會(huì)對(duì)他們不利。”
 
6. 在一棵樹上吊死
 
比如說你每周都開一次員工會(huì)議,每次都會(huì)有同一個(gè)人記筆記,或者泡咖啡,或者整理辦公室。Miller說,通常情況下,因?yàn)楣芾碚叩乃季S無法跳出傳統(tǒng)的、社會(huì)規(guī)定的角色,所以往往執(zhí)行這些任務(wù)的都是女性。
 
他說:“如果你看到這種情況發(fā)生,請(qǐng)制止。更好的做法是,要考慮到潛在的原因和影響,避免讓人們成為這樣的角色”,他說,更好的選擇是輪換職責(zé),這樣每個(gè)人都有機(jī)會(huì)做這樣的事情,并負(fù)責(zé)確保這些任務(wù)的完成。
 
7. 允許有害的行為
 
雖然無視霸道的行為不難做到——但在某些環(huán)境下,具有攻擊性的行為實(shí)際上受到了鼓勵(lì)——除了最洪亮的聲音外,它通過壓制所有的聲音而破壞了多樣性和包容性方面所做出的努力。作為領(lǐng)導(dǎo)者,要賞罰分明并放大囿于啟齒者的心聲,Miller這樣說道。
 
Miller說:“你要賞罰分明。只是因?yàn)橛腥烁缘阑蚵曇舾懥敛⒉灰馕吨麄冇懈玫南敕āH绻憧吹接腥舜驍嗨说恼勗挘蛘呗暩呱w人——大聲說出來。如果你看到了這樣的情況,即一個(gè)有所保留的人鼓起勇氣大聲說話,然后有人立即復(fù)述他們的想法并得到嘉獎(jiǎng)——大聲說出來。”
 
云通信平臺(tái)即服務(wù)公司Twilio的文化與融合全球負(fù)責(zé)人LaFawn Davis說,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)種族主義、性別歧視、仇外心理和/或恐同行為時(shí),你也必須大聲說出來,特別是當(dāng)這些來自想要成為聯(lián)盟的白人的時(shí)候。
 
“同盟關(guān)系(allyship)很重要。多數(shù)人能做的最糟糕的事情是沉默,Davis說:“在面對(duì)歧視的時(shí)候,有著良好的意圖但在面對(duì)歧視時(shí)不作為,這是無濟(jì)于事的”。她說,對(duì)于直同志來說,了解自己的特權(quán),并就未被充分代表的群體所面臨的問題和挑戰(zhàn)進(jìn)行自我教育是很重要的。
 
她說:“知道怎么說‘我并不總是知道正確的說法,但我正在盡我所能來教育自己,并做得更好’,并且當(dāng)你從你的特權(quán)地位中看到某某主義和某某恐懼時(shí)。大聲說出來,或者不要妨礙想大聲說出來的人。”
 
8. 忽略性別交叉
 
雖然大多數(shù)組織都把多元化和包容性工作的重點(diǎn)放在消除基于性別的偏見并雇用更多的女性上,但是這種重點(diǎn)通常只能使白人婦女受益。吸引和留住多元的人才還包括不同種族、性取向、能力、年齡、階層和其他因素,明白這一點(diǎn)是關(guān)鍵,這使每個(gè)人得以工作在有安全感和歸宿感的工作場(chǎng)所,Davis這樣說道。
 
Davis說:“很多公司都把重點(diǎn)全放在性別上。但是我們了解到的情況和研究表明,多元化計(jì)劃通常會(huì)給白人女性帶來好處,所以當(dāng)有人對(duì)我說,'哦,我們現(xiàn)在只關(guān)注女性的代表',我會(huì)回答說,'女同性戀是女性。黑人和拉丁裔(譯注:原文為L(zhǎng)atinx,并非陽性的Latino或陰性的Latina,Latinx的用來表示性別中立)也有女性!雖然我總是試著讓這個(gè)問題不那么沉重,但這觸及了問題的核心。你必須明白,身份有很多方面,只關(guān)注某人的性取向或性別意味著人們會(huì)被迫將其他身份拋諸腦后。”
 
9. 不重視補(bǔ)給線、培訓(xùn)和教育
 
Twilio公司的Davis說,尋找傳統(tǒng)的四年制計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位課程畢業(yè)生以外的人才對(duì)于增加多元化至關(guān)重要。這包括來自訓(xùn)練營(yíng)的畢業(yè)生,自學(xué)成才的技術(shù)人員和經(jīng)歷過學(xué)徒制的求職者,包括Twilio自己的學(xué)徒計(jì)劃。
 
她說:“我們推出了Patch,這是我們的學(xué)徒計(jì)劃,主要針對(duì)非傳統(tǒng)背景的人,包括那些來自12周訓(xùn)練營(yíng)的人以及在技術(shù)領(lǐng)域未得到充分代表的人。該計(jì)劃為期六個(gè)月,在我們啟動(dòng)之前,我們要確保我們有興趣并且有足夠的人來為畢業(yè)生創(chuàng)造真正的就業(yè)機(jī)會(huì),給他們真正的機(jī)會(huì)。”
 
她說,訓(xùn)練營(yíng)計(jì)劃提供了完全不同的教育體驗(yàn)。訓(xùn)練營(yíng)往往缺乏對(duì)求職者有重要意義的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)部分,而學(xué)徒制提供了這樣的經(jīng)驗(yàn),她這樣說道。
 
McCormick說,在ThoughtWorks,考察非傳統(tǒng)的求職者也很重要。她說:“我們非常謹(jǐn)慎地?cái)U(kuò)展我們的補(bǔ)給線,并且走出了典型的計(jì)算機(jī)科學(xué)部門。人才并沒有‘刻板的形象’,你可以自學(xué),也可以有傳統(tǒng)的背景;你可以來自訓(xùn)練營(yíng)或另一家咨詢公司——這并不重要。只要你有能力、態(tài)度和對(duì)這項(xiàng)工作的熱情,我們可以在這里為你找到一席之地。”
 
10. 不衡量
 
最后,ADP的首席多元化官Rita Mitjans表示,為了評(píng)估多元化和包容性計(jì)劃的成敗,必須衡量進(jìn)展情況。衡量以基準(zhǔn)的建立開始;你必須明白你現(xiàn)在的進(jìn)度,為你想達(dá)到的一切設(shè)定目標(biāo),然后制定具體的步驟到以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),Mitjans這樣說道。
 
Mitjans說:“你需要有一個(gè)一致的記分卡和基準(zhǔn)來了解你所在的進(jìn)度,并且對(duì)照那些做得很好的公司進(jìn)行基準(zhǔn)測(cè)試。
 
她說:“第二步是獲得高級(jí)管理人員的贊助,不僅僅是從首席執(zhí)行官級(jí)別,還有首席執(zhí)行官的直接下屬和再下一級(jí)的,我們稱之為第三級(jí)。然后,我們可以從招聘、開發(fā)、參與和留人的立場(chǎng)弄清楚我們的機(jī)會(huì)在哪里,所以我們可以吸引我們想要的人才,留住人才,如果有人走的話,找出原因。如果你沒有這些東西,如果你沒有衡量和跟蹤,那么你將無法做出改變,你甚至不明白為什么要做這個(gè)?”
 
她說,利用你的人力資源和人力資本管理系統(tǒng)可以讓你更好地了解人口統(tǒng)計(jì)信息,實(shí)時(shí)了解人才的招聘和保留情況。
 
而且你還要整合問責(zé)制;否則,會(huì)議就白開了,多元化目標(biāo)也無法達(dá)成,Mitjans這樣說道。
 
她說:“當(dāng)我查看我們?cè)谀男┑胤饺〉贸晒σ约盀槭裁次覀冊(cè)谌〉贸晒Φ念I(lǐng)域做得更好時(shí),這可以歸結(jié)為我們將問責(zé)制與領(lǐng)導(dǎo)力的提升聯(lián)系起來。我們發(fā)現(xiàn),多元化和包容性是高層和低層人員的主要關(guān)注點(diǎn),但這往往會(huì)在中層迷失。這是因?yàn)椋瑢?duì)于中層管理者來說,他們還有很多其它的事情要做——人才,招聘,參與,達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)——而多元化和包容性看起來像是另一個(gè)任務(wù)。我們知道,要成功,我們就必須將它與人才促進(jìn)流程和繼任計(jì)劃聯(lián)系起來,所以你要在改善多元化和包容性方面顯示出明確的信念,以起到促進(jìn)作用。”
 
McCormick表示:“每個(gè)人都參與建立一個(gè)多元化,包容性的組織,每個(gè)人都有責(zé)任從行政級(jí)別到基層進(jìn)一步推動(dòng)事業(yè),讓所有員工都有安全感,受到歡迎和支持。對(duì)多元化和包容性的信念是一項(xiàng)長(zhǎng)期的事業(yè),但結(jié)果非常值得努力。
 
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破壞工作場(chǎng)所多元化的十種方式(以及如何撥亂反正)

責(zé)任編輯:cres 作者:Sharon Florentine |來源:企業(yè)網(wǎng)D1Net  2017-12-06 10:40:34 原創(chuàng)文章 企業(yè)網(wǎng)D1Net

對(duì)于成功的多元化和包容性戰(zhàn)略,沒有一成不變的解決方案,但是有一些最佳實(shí)踐可以確保你建立一個(gè)可以創(chuàng)新和蓬勃發(fā)展的多元化的工作環(huán)境。
 
多元化的商業(yè)案例是有大量文字資料記載的。多元化有著更好的表現(xiàn),能產(chǎn)生更多創(chuàng)新的想法,直接影響公司的盈虧和整體表現(xiàn)。忽視作為業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)的多元化也可能嚴(yán)重限制你的潛在客戶群。多元化的勞動(dòng)力隊(duì)伍可以更好地解決多元化人口面臨的各種問題。
 
盡管很多公司正試圖解決勞動(dòng)力缺乏多元化的問題,但很多公司都失敗了。對(duì)于成功的多元化和包容性戰(zhàn)略,沒有一成不變的解決方案,但是有一些最佳實(shí)踐可以確保你擁有適當(dāng)?shù)馁Y源,不僅吸引和聘用不同的人才,還能夠支持,招聘和留住人才。
 
1. 沒有為每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)安全舒適的環(huán)境
 
此刻,大多數(shù)組織通過他們的招聘實(shí)踐對(duì)工作場(chǎng)所的多元化問題的切入點(diǎn)有了一個(gè)基本的了解。然而,一旦多元的求職者加入后,組織往往在包容性方面做得很失敗。
 
全球軟件,服務(wù)和技術(shù)咨詢公司ThoughtWorks公司的多元化和包容性業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Tarsha McCormick表示:“‘多元化’這部分實(shí)際上是比較容易做到的。”
 
McCormick說:“你想吸引和聘用不同的人才,但是你需要把它提升到一個(gè)新的水平。你需要把重點(diǎn)放在包容部分,并確保你包容了每個(gè)人。”
 
博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)的副總裁Bob Miller說,確保工作環(huán)境的安全是領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任,歡迎所有人加入,而且在有證據(jù)表明事實(shí)并非如此時(shí),立即采取果斷行動(dòng)。他說:“作為一家公司,我們的價(jià)值觀之一就是‘堅(jiān)定不移的勇氣’,這意味著你必須果斷地采取行動(dòng),以便每個(gè)員工都能得到保護(hù)、支持和照顧。”
 
2. 變“色盲”
 
“色盲”——一種避免種族認(rèn)同的做法——不僅是多元化倡議的一種可取方法,而且也是衡量一個(gè)多元化和包容性(D&I)倡議成功與否的方法。Miller說,現(xiàn)實(shí)情況是,“色盲”實(shí)際上可能通過忽視差異,不考慮身份如何塑造知覺、想法和經(jīng)驗(yàn)而不利于多元化和包容性。
 
他說:“你必須進(jìn)一步接受差異。為了避免和忽略困難的談話,你必須開明并理解不同的種族、性別、能力、年齡等是如何被他們的經(jīng)歷塑造的,而不單單說你是‘色盲’。當(dāng)你這樣做的時(shí)候,當(dāng)你接受并贊美差異時(shí),你會(huì)開啟更好的對(duì)話通道,這意味著你可以獲得更好的結(jié)果,更好的參與度和更好的團(tuán)隊(duì)士氣。”
 
ThoughtWorks公司的McCormick表示,特別是在目前的政治環(huán)境下,幾乎不可能指望你的人才上崗后能把“包袱”拋諸腦后。事實(shí)上,這樣做可能是有害的,并且可能會(huì)讓你的員工覺得自己在某些方面沒有得到重視或尊重。
 
McCormick說:“人們充滿激情,開始興奮,他們不想把自己的一部分留在家里,因?yàn)樗麄儠?huì)感到無所適從。我們一直都在營(yíng)造一個(gè)不對(duì)人評(píng)頭論足的環(huán)境,這個(gè)環(huán)境讓每個(gè)人安全地談?wù)撍麄兊膯栴},斗爭(zhēng)和成功。我們都互相學(xué)習(xí)對(duì)方獨(dú)特的經(jīng)歷,這有助于建立移情,支持和理解,從而有助于建設(shè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
 
《級(jí)級(jí)領(lǐng)先》一書的作者Amy Waninger說,這包括對(duì)員工資源團(tuán)體(ERG)的支持,它也被稱為親和團(tuán)體,因?yàn)樗鼈儗?duì)有色人種、女性、LGBTQ+社區(qū)(譯注:LGBTQ+是女同、男同、雙性戀、跨性別者、酷兒的首字母縮略語,+表示其它未列入的“性向”)和直同志(譯注:ally的復(fù)數(shù)形式,指認(rèn)同同志、對(duì)同志友善,顛覆性別霸權(quán)位置的異性戀者)來說非常有價(jià)值,他們可以在這里發(fā)泄、分享最佳實(shí)踐并學(xué)習(xí)幫助別人的新方法。
 
Waninger說,員工資源團(tuán)體對(duì)組織的健康至關(guān)重要,因?yàn)樗鼈冇兄趯ふ也⑽嘣娜瞬牛瑲g迎新員工加入企業(yè)文化,有助于發(fā)現(xiàn)和留住頂尖人才,幫助公司拓展新市場(chǎng)和客戶群,并為企業(yè)內(nèi)部的交流帶來新的視角。
 
“放棄員工資源團(tuán)體可能意味著向股東、客戶和未來的員工發(fā)出這樣一個(gè)信息,即這些問題已經(jīng)不再是高管團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)。當(dāng)然,員工資源團(tuán)體只是公司人才和營(yíng)銷戰(zhàn)略的一部分。請(qǐng)記住,它們也可以成為貴公司對(duì)多元化承諾的最明顯的指標(biāo)”,Waninger這樣寫道。
 
3. 培養(yǎng)不健康的文化
 
二十年前,高級(jí)管理人員會(huì)這樣融入和/或獎(jiǎng)勵(lì)員工,即帶他們?nèi)ヅ莅苫蛟诟郀柗蚯驁?chǎng)預(yù)定開球時(shí)間; 有些人仍然這樣做,如果你的團(tuán)隊(duì)喜歡這樣相處和放松的話,那么這很好,Miller這樣說道。但這并不適用于所有人。例如,在職父母可能無法安排下班后或周末的托兒服務(wù)。或者對(duì)堅(jiān)持某些宗教信仰,或正在戒酒戒毒的人員來說,在工作場(chǎng)所以外的某些環(huán)境中可能會(huì)感到不舒服。
 
Miller說:“且不說這些活動(dòng)往往嚴(yán)重依賴于過時(shí)的性別和社會(huì)角色——如打高爾夫球、喝酒,這種事情通常是‘與男性關(guān)聯(lián)的’。你要確保你能以他們喜歡的方式擁護(hù)和贊助有才華的人。”
 
你的員工會(huì)喜歡多放幾天假嗎?喜歡提前下班嗎?喜歡團(tuán)隊(duì)早餐或午餐嗎?他說,你需要調(diào)整自己的風(fēng)格,以適應(yīng)你的員工的需求,這樣的風(fēng)格才管用。
 
如何獎(jiǎng)勵(lì)員工是工作場(chǎng)所文化的一個(gè)重要信號(hào),你必須在它擾亂你的組織之前做出明確的規(guī)定。
 
4. 變僵化
 
Grace Hopper少將曾說過:“我們的語言中最具破壞性的一句話是,'我們一直都是這樣做的'”。盡管有些組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者躲在官僚主義的背后,阻止他們的團(tuán)隊(duì)提出更大的靈活性要求,Miller說這是妨礙更具多元化和包容性的環(huán)境的主要障礙。
 
他說:“無論如何,試著去‘是的’。盡一切努力傾聽并聽取你的工人對(duì)工作/生活的平衡、工作計(jì)劃的和諸如此類的擔(dān)憂。你的一些人可能正在照顧年邁的父母,或想要參與孩子的校園活動(dòng)或職能。有些人可能在工作時(shí)間甚至工作日需要靈活性——不要讓你的員工在工作和生活之間進(jìn)行選擇。”
 
他說,盡可能地靈活和隨和,這將造就偉大的員工,他們會(huì)尊重你的機(jī)構(gòu),并善待你,一如你善待他們一樣。
 
5. 忽視勞役平衡問題
 
Miller說,不要以為你知道什么才是對(duì)你的員工最有利的。不是每個(gè)人都有相同的目標(biāo)、抱負(fù)和技能;團(tuán)隊(duì)中并非每個(gè)人都處在人生中的同一個(gè)階段。
 
Miller說:“和員工談話并真心傾聽是了解他們真正所需的支持和資源的唯一辦法,無論他們?cè)谏钪惺欠窠?jīng)歷過正面或負(fù)面的事情。”
 
例如,假設(shè)你有一位正在照顧年邁、生病的父母的員工。雖然他們?cè)诠ぷ髦锌赡苡悬c(diǎn)分心,并且在他們的工作安排上需要額外的靈活性,但不要認(rèn)為他們不會(huì)接受職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、晉升、更大的責(zé)任或“延伸”計(jì)劃,Miller這樣說道。
 
他說:“不要以為他們不想做或做不到!給他們自己做決定的機(jī)會(huì); 同樣也要確保,如果他們選擇不承擔(dān)額外的責(zé)任,這也不會(huì)對(duì)他們不利。”
 
6. 在一棵樹上吊死
 
比如說你每周都開一次員工會(huì)議,每次都會(huì)有同一個(gè)人記筆記,或者泡咖啡,或者整理辦公室。Miller說,通常情況下,因?yàn)楣芾碚叩乃季S無法跳出傳統(tǒng)的、社會(huì)規(guī)定的角色,所以往往執(zhí)行這些任務(wù)的都是女性。
 
他說:“如果你看到這種情況發(fā)生,請(qǐng)制止。更好的做法是,要考慮到潛在的原因和影響,避免讓人們成為這樣的角色”,他說,更好的選擇是輪換職責(zé),這樣每個(gè)人都有機(jī)會(huì)做這樣的事情,并負(fù)責(zé)確保這些任務(wù)的完成。
 
7. 允許有害的行為
 
雖然無視霸道的行為不難做到——但在某些環(huán)境下,具有攻擊性的行為實(shí)際上受到了鼓勵(lì)——除了最洪亮的聲音外,它通過壓制所有的聲音而破壞了多樣性和包容性方面所做出的努力。作為領(lǐng)導(dǎo)者,要賞罰分明并放大囿于啟齒者的心聲,Miller這樣說道。
 
Miller說:“你要賞罰分明。只是因?yàn)橛腥烁缘阑蚵曇舾懥敛⒉灰馕吨麄冇懈玫南敕āH绻憧吹接腥舜驍嗨说恼勗挘蛘呗暩呱w人——大聲說出來。如果你看到了這樣的情況,即一個(gè)有所保留的人鼓起勇氣大聲說話,然后有人立即復(fù)述他們的想法并得到嘉獎(jiǎng)——大聲說出來。”
 
云通信平臺(tái)即服務(wù)公司Twilio的文化與融合全球負(fù)責(zé)人LaFawn Davis說,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)種族主義、性別歧視、仇外心理和/或恐同行為時(shí),你也必須大聲說出來,特別是當(dāng)這些來自想要成為聯(lián)盟的白人的時(shí)候。
 
“同盟關(guān)系(allyship)很重要。多數(shù)人能做的最糟糕的事情是沉默,Davis說:“在面對(duì)歧視的時(shí)候,有著良好的意圖但在面對(duì)歧視時(shí)不作為,這是無濟(jì)于事的”。她說,對(duì)于直同志來說,了解自己的特權(quán),并就未被充分代表的群體所面臨的問題和挑戰(zhàn)進(jìn)行自我教育是很重要的。
 
她說:“知道怎么說‘我并不總是知道正確的說法,但我正在盡我所能來教育自己,并做得更好’,并且當(dāng)你從你的特權(quán)地位中看到某某主義和某某恐懼時(shí)。大聲說出來,或者不要妨礙想大聲說出來的人。”
 
8. 忽略性別交叉
 
雖然大多數(shù)組織都把多元化和包容性工作的重點(diǎn)放在消除基于性別的偏見并雇用更多的女性上,但是這種重點(diǎn)通常只能使白人婦女受益。吸引和留住多元的人才還包括不同種族、性取向、能力、年齡、階層和其他因素,明白這一點(diǎn)是關(guān)鍵,這使每個(gè)人得以工作在有安全感和歸宿感的工作場(chǎng)所,Davis這樣說道。
 
Davis說:“很多公司都把重點(diǎn)全放在性別上。但是我們了解到的情況和研究表明,多元化計(jì)劃通常會(huì)給白人女性帶來好處,所以當(dāng)有人對(duì)我說,'哦,我們現(xiàn)在只關(guān)注女性的代表',我會(huì)回答說,'女同性戀是女性。黑人和拉丁裔(譯注:原文為L(zhǎng)atinx,并非陽性的Latino或陰性的Latina,Latinx的用來表示性別中立)也有女性!雖然我總是試著讓這個(gè)問題不那么沉重,但這觸及了問題的核心。你必須明白,身份有很多方面,只關(guān)注某人的性取向或性別意味著人們會(huì)被迫將其他身份拋諸腦后。”
 
9. 不重視補(bǔ)給線、培訓(xùn)和教育
 
Twilio公司的Davis說,尋找傳統(tǒng)的四年制計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位課程畢業(yè)生以外的人才對(duì)于增加多元化至關(guān)重要。這包括來自訓(xùn)練營(yíng)的畢業(yè)生,自學(xué)成才的技術(shù)人員和經(jīng)歷過學(xué)徒制的求職者,包括Twilio自己的學(xué)徒計(jì)劃。
 
她說:“我們推出了Patch,這是我們的學(xué)徒計(jì)劃,主要針對(duì)非傳統(tǒng)背景的人,包括那些來自12周訓(xùn)練營(yíng)的人以及在技術(shù)領(lǐng)域未得到充分代表的人。該計(jì)劃為期六個(gè)月,在我們啟動(dòng)之前,我們要確保我們有興趣并且有足夠的人來為畢業(yè)生創(chuàng)造真正的就業(yè)機(jī)會(huì),給他們真正的機(jī)會(huì)。”
 
她說,訓(xùn)練營(yíng)計(jì)劃提供了完全不同的教育體驗(yàn)。訓(xùn)練營(yíng)往往缺乏對(duì)求職者有重要意義的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)部分,而學(xué)徒制提供了這樣的經(jīng)驗(yàn),她這樣說道。
 
McCormick說,在ThoughtWorks,考察非傳統(tǒng)的求職者也很重要。她說:“我們非常謹(jǐn)慎地?cái)U(kuò)展我們的補(bǔ)給線,并且走出了典型的計(jì)算機(jī)科學(xué)部門。人才并沒有‘刻板的形象’,你可以自學(xué),也可以有傳統(tǒng)的背景;你可以來自訓(xùn)練營(yíng)或另一家咨詢公司——這并不重要。只要你有能力、態(tài)度和對(duì)這項(xiàng)工作的熱情,我們可以在這里為你找到一席之地。”
 
10. 不衡量
 
最后,ADP的首席多元化官Rita Mitjans表示,為了評(píng)估多元化和包容性計(jì)劃的成敗,必須衡量進(jìn)展情況。衡量以基準(zhǔn)的建立開始;你必須明白你現(xiàn)在的進(jìn)度,為你想達(dá)到的一切設(shè)定目標(biāo),然后制定具體的步驟到以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),Mitjans這樣說道。
 
Mitjans說:“你需要有一個(gè)一致的記分卡和基準(zhǔn)來了解你所在的進(jìn)度,并且對(duì)照那些做得很好的公司進(jìn)行基準(zhǔn)測(cè)試。
 
她說:“第二步是獲得高級(jí)管理人員的贊助,不僅僅是從首席執(zhí)行官級(jí)別,還有首席執(zhí)行官的直接下屬和再下一級(jí)的,我們稱之為第三級(jí)。然后,我們可以從招聘、開發(fā)、參與和留人的立場(chǎng)弄清楚我們的機(jī)會(huì)在哪里,所以我們可以吸引我們想要的人才,留住人才,如果有人走的話,找出原因。如果你沒有這些東西,如果你沒有衡量和跟蹤,那么你將無法做出改變,你甚至不明白為什么要做這個(gè)?”
 
她說,利用你的人力資源和人力資本管理系統(tǒng)可以讓你更好地了解人口統(tǒng)計(jì)信息,實(shí)時(shí)了解人才的招聘和保留情況。
 
而且你還要整合問責(zé)制;否則,會(huì)議就白開了,多元化目標(biāo)也無法達(dá)成,Mitjans這樣說道。
 
她說:“當(dāng)我查看我們?cè)谀男┑胤饺〉贸晒σ约盀槭裁次覀冊(cè)谌〉贸晒Φ念I(lǐng)域做得更好時(shí),這可以歸結(jié)為我們將問責(zé)制與領(lǐng)導(dǎo)力的提升聯(lián)系起來。我們發(fā)現(xiàn),多元化和包容性是高層和低層人員的主要關(guān)注點(diǎn),但這往往會(huì)在中層迷失。這是因?yàn)椋瑢?duì)于中層管理者來說,他們還有很多其它的事情要做——人才,招聘,參與,達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)——而多元化和包容性看起來像是另一個(gè)任務(wù)。我們知道,要成功,我們就必須將它與人才促進(jìn)流程和繼任計(jì)劃聯(lián)系起來,所以你要在改善多元化和包容性方面顯示出明確的信念,以起到促進(jìn)作用。”
 
McCormick表示:“每個(gè)人都參與建立一個(gè)多元化,包容性的組織,每個(gè)人都有責(zé)任從行政級(jí)別到基層進(jìn)一步推動(dòng)事業(yè),讓所有員工都有安全感,受到歡迎和支持。對(duì)多元化和包容性的信念是一項(xiàng)長(zhǎng)期的事業(yè),但結(jié)果非常值得努力。
 
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