在企業資源管理系統二次開發實踐的基礎上，文章提出了從組建兩個項目團隊出發的管理思路的觀點。并在此觀點的基礎上，提出如何合理選擇客戶化和二次開發，并從風險的根源，二次開發的過程和企業資源管理系統的發展等三個角度提出了一套控制企業資源管理系統二次開發風險的策略。 企業資源管理系統（Enterprise Resource Planning，ERP）即是對企業資源進行有效共享、計劃與利用的管理系統。盡管幾乎每一個ERP系統都試圖集中良好的信息技術和先進的管理思想于一身，但是，不可否認，每位用戶都有他獨特的管理理念，這樣的理念不可能和他所選擇的ERP系統完全的融合。這也就使得ERP系統進行二次開發成為必然。而經過二次開發，對原來的ERP系統難免帶來風險，如何認識風險，在認識的基礎上，又該如何對風險進行控制？從而提高ERP系統二次開發生產力。在多年實踐的基礎上，我們在這方面做了一些探討和研究。
一、從組建兩個項目組的管理思路開始
通常，當企業和用戶通過項目前期咨詢階段，達成基本的合作意向之后，整個項目就進入了啟動階段。ERP項目并不純是一個技術項目，更是一個用戶企業內部的管理項目。當整個項目進入了啟動階段，實際上也就意味著兩個項目的啟動，一個項目是企業的管理理念的調整，另一個是啟動的項目是系統供應商對用戶的需求調研到最后項目的實施等工作。“兩個項目”的關系如圖1所示。
圖1 “兩個項目”的關系
所謂用戶所在企業的管理理念的調整，是指用戶所在企業需要專門組成一個項目組，項目組中最好包括企業的高層領導。在項目開始啟動時，最需要考慮的事情是：企業的發展中積累了大量適合于本企業的管理經驗，而所選的ERP中包含了被業界普遍認可的一些通用的甚至是經典的管理理念，在這二者中如何取舍呢？也就是說要在企業的業務流程重組和ERP系統的調整（包括客戶化和二次開發）中間做一個合理的選擇。這是一個重要的選擇，而這個選擇也意味著企業需要承擔由此帶來的風險。為了配合所開發系統的合理使用，企業還需要進行組織機構和工作程序的相關調整，以便更好地吸收先進的管理理念，同時又保有自身的特色。然而在大量的實際調研中，我們發現如此重要的一個項目理念，在實施ERP的過程中竟然常常被企業忽略，甚至沒有對所選用ERP帶來的理念認真地學習，就匆忙決定實施，或決定進行二次開發，這樣的后果可想而知。
而另一個啟動的項目就是通常我們看到的系統供應商提供的服務。這個項目往往看似重視，而實際上是一種比較輕率的實施，甚至是一種在用戶的主導下被動地工作。其實，我認為兩個項目的展開，應該有一個嚴格的時問安排和交叉點，兩個項目互相配合才能降低項目的風險，這并不是一個簡單地將企業的管理信息化。
二、選擇客戶化和二次開發的合理
由于各行各業的千差萬別，任何一個ERP系統都不可能“放之四海而皆準”，ERP系統避免不了因各個企業的不同業務特點而出現無法滿足企業要求的狀況。所以，在經過對企業的管理理念和ERP的系統帶來的管理理念有效的取舍后，ERP系統幾乎無一例外地需要進行客戶化和二次開發。而合理進行這樣的選擇，也能有效地避免ERP系統的風險。
一般情況下，我們認為，不牽動程序的改動為客戶化；而改動程序的工作稱為二次開發。客戶化和二次開發是兩個容易搞混的概念，客戶在項目的實施中，對此往往不能很好地區分。從工作量和難易程度看，客戶化遠遠小于二次開發。好的系統盡量提供系統參數，通過參數配置（Configuration）來滿足客戶業務需求，而不是動輒就通過寫代碼完成。這樣做的好處是實施速度快，對系統沒有任何傷害。一套ERP系統的優劣從參數數量上就可以區分。靈活的參數設計可以讓客戶通過參數的自由組合來滿足復雜的業務。隨著IT技術的發展，現在各ERP廠商都在系統功能自定義、報表自定義等方面大做文章，目的只有一個——使業務人員在不需要很多計算機的情況下就可以調整系統。
二次開發通常是指客戶的業務不能通過簡單的客戶化實現，需要通過改動程序來完成。二次開發是需要通過改動源程序來完成。這不僅加大了企業的成本，同時也增加了ERP系統的風險，也給系統的升級帶來了隱含的風險．需要謹慎選擇。
三、企業資源管理系統二次開發的風險
國內企業ERP用戶中，調查顯示，實施成功率不足30％，出現了ERP的“兩難論”，即“上ERP難，不上ERP也難”，為何看起來前景廣大的ERP卻在國內屢遭這樣的命運？事實上，不管是軟件供應商還是企業，一般都不希望過多地做二次開發。ERP失敗的主要的原因除了管理理念的調整難以外，就是二次開發帶給企業難易預料的風險。這些風險主要包括以下幾個方面：
升級困難：這是二次開發的最致命的弊端。ERP供應商會階段性的對系統的不合理模塊進行調整，修改部分BUG，公布一些升級的程序，而系統的升級往往只針對標準版的系統。二次開發的維護力量僅僅是部分二次開發人員，而并非整個研發的團隊。
破壞現有的穩定性：二次開發對某一局部的更改往往因為沒有考慮對全局的影響而殃及整個系統的穩定性，造成整個實施失敗。
二次開發的測試不充分：二次開發的測試和試運行時間有限，出現BUG的機率較多。
增加實施費用：二次開發要投入相當的人力物力。軟件供應商的技術重點一般都放在ERP系統研發和優化上，為企業特殊需要而配備定制開發和維護人員無疑會增加公司的運營成本。
回款困難：二次開發費用的回款受企業認可度的影響。一旦實施結果不能使客戶滿意，二次開發的費用就比較難到位，甚至造成項目的延期．影響到項目的關閉。
四、企業資源管理系統的二次開發風險的控制策略
（一）從控制風險的根源入手
對于二次開發風險的控制策略，我的核心觀點是，從風險的根源人手。首先構建良好的ERP系統架構。良好的系統架構能夠為今后的二次開發奠定堅實的基礎。
實際上，系統的架構比功能重要的多。ERP產品不是簡單的代碼堆積，而是基于模塊的組件式拼接。一般客戶在選型的時候會刻意強調功能．這也無可厚非，好的ERP產品首先應該有好的功能，但是在做出理性的分析后，就會發現一套好的ERP產品首先應該架構科學，這就是系統架構師越來越走俏的原因。一些以財務著稱的ERP廠商很頭痛的一件事情就是產品的架構早已搭建完成，很多系統架構，如庫表的設計已經固化，很難再去修改、調整，現在增加的模塊只能是形式上的調整和增補。不能從系統底層上真正解決問題。這給日后產品的二次開發帶來無窮隱患。很多客戶在選型的時候誤以為只要有系統功能，就能真正滿足業務，其實不然，一旦業務有了新的需求，很難從系統上根本解決問題。在具體的實施中，很多項目實施不成功主要是因為產品架構不合理，對于這種情況，無論怎么做二次開發也無濟于事。
那么，針對于二次開發的工作，良好的軟件整體架構最重要的特征是什么？在實踐中我們發現，軟件的可擴展性對二次開發的影響最為顯著。具體表現在：二次開發的程序能否與整體系統做無縫掛接；二次開發的功能能不能很好地在軟件后續的升級版本中正常運用。應該說成功的ERP系統除了內涵先進的管理理念、高效的職能劃分、合理的業務流程外，還應最大限度地保留可擴展性。
（二）從二次開發自身的角度控制風險
就二次開發自身而言，包括兩個方面的問題。首先，要避免系統不能正常的升級，需要考慮以下三點：第一是數據結構的修改。通常來講，能夠實現完善的二次開發功能的軟件，其數據結構的規劃一定存在某種規則。標準版本用到的數據庫、表和字段的命名方式會和二次開發用到的區分開來，互相之間留有余地，以保證不發生沖突。同時，數據類型的定義要做到完全統一，以保證數據的一致性。如果沒有一個明確的規則，必將導致二次開發和標準版本之間互相沖突，這也可能是導致二次開發功能不能升級的主要原因。第二是二次開發功能的實現，應該在不修改父類的原則下進行。增強子類功能，靈活運用繼承與重載，以保證后續的版本升級。第三是對某一程序標準功能的修改，最好保存為另外一個與標準程序并列的程序。不要將標準程序完全丟棄，以免升級后的標準程序具備同樣或更完善功能時不能得到運用。其次，二次開發要有健會的文檔。文檔不全或質量不高經常會引發的問題是：前面做好的二次開發，后面接手的人無從了解前面改了哪些，為什么要改，所以無法在原來的基礎上繼續做二次開發或功能改進。
（三）從行業發展的角度控制風險
從ERP系統的發展趨勢看，解決二次開發的風險問題還有兩方面的策略：
第一，細分市場。多數企業將目標客戶單位的選擇由大眾市場轉向細分產品市場，在這一趨勢下，更多軟件企業也力爭打造細分市場領域的產品優勢，以獲得更大的成功。從近幾年的發展情況看，國內知名ERP軟件公司都開始致力于打造自己的煙草事業部就是一個尋找市場細分的典型的例證。
第二，國家標準甚至國際標準的出臺。尚未形成統一的開發標準，因而ERP軟件的通用性、適用性較差，缺乏選型標準沒有統一參照，使ERP市場比較混亂。建立通用式ERP后，還要解決管理軟件的通用性與用戶需求的個性化之間的矛盾，因此制定ERP行業標準就很必要。這其中對行業數據接口做出統一規定，對于制定ERP標準是關鍵一步，這有助解決行業ERP產品的研發、實施的規則化、標準化問題。
五、總結
本文的創新之處主要是在控制ERP系統二次開發的風險的研究中，提出了首先要認識“兩個項目組”的思路，組建兩個項目組的重要性。這是一個認識的過程，也是一個實踐的過程。在企業高層的配合下，從問題的根源人手，在開發的具體細節上進行研究，結合用戶未來的發展。形成了一套解決問題的策略，從而提高ERP系統二次開發生產力。
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