深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問、原華為主管人力資源的副總裁吳建國表示，未來，任正非的兒女們只可能成為華為的董事會成員，沒有接任華為CEO的可能。
任正非之于華為，到底意味著什么?
雖然他并非名義上的董事長，但卻是事實上的單一最大股東；雖然他自稱“甩手掌柜”，但卻真正主宰著這個帝國的每一次攻伐；雖然他幾乎完全遠離公眾視野，但他的一舉一動總會引發外界的高度關注。
2011年底，身為CEO的任正非，在華為內部發表的一篇名為《一江春水向東流》的文章，讓外界的目光再度聚焦華為。因為，在這篇文章中，任正非首次公開談及“華為的接班人問題”，并明確表示，華為將從“輪值COO制度”，過渡到“輪值CEO制度”。
對于華為和任正非來說，這均是一個微妙的時刻。在24年的風雨歷程之后，任正非已經年滿68歲，并且身體狀況漸差，而他的子女已經長大成人；華為正從“跟隨者”變為“領跑者”，但它面對的卻是一個“不清晰、不確定”的未來。
在這篇文章中，任正非說：“死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是不斷延長我們的生命。”對于華為來說，“延長生命”的最好辦法就是，將任正非目前在華為的“角色”繼續完整地傳承下去。
而要做到這一點，僅僅“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”是不夠的。
未來，如果任正非果真卸任，他的接班人們，理應有能力繼續履行CEO職能。不過，誰能頂替任正非，成為華為帝國真正的權威?當華為需要作出新的戰略選擇時，誰又能夠擺脫華為的慣性?
那么，華為何以為繼?
“輪流坐莊”或是過渡
在任正非看來，華為即將實施的“輪值CEO制度”，只是此前已經實施了8年的“輪值COO制度”的延續和升級。
2004年，根據人力資源管理機構美世咨詢公司(Mercer)的建議，華為重新設計了高層決策機制，成立了EMT(Executive Management Team)，由于任正非不愿出任EMT主席(相當于COO)，華為便開始實施EMT主席輪值制度，“由8位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度”。任正非稱，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。
“接班人”的考驗
未來，不管誰成為任正非真正的接班人，他或他們都將面臨巨大挑戰。因為，華為正在從一個“跟隨者”變為“領跑者”，而它面對的是“不清晰、不確定”的未來。
事實上，這樣的挑戰已經來臨。
2010年，華為順應“以市場和客戶為中心”的業務變化，成立了運營商網絡業務、企業業務、終端業務和其他業務四大業務運營中心。顯然，與前20年相比，今天的華為在業務層面已經發生了巨大變化。
華為起家的業務是面對運營商的通信業務，所以，對于華為來說，企業業務、終端業務以及包括軟件在內的其他業務，均是全新的挑戰。華為，正在從一家專注的通信設備制造商，向一家綜合性的IT企業集團轉型。
并且，華為面臨的外部環境、市場形勢也越來越不明朗，在這種的情況下，對于任正非和他的潛在接班人來說，如何帶領華為突圍而出，才是當下最迫切和最重要的。
嚴正認為，華為掌門人需要的最重要的能力，就是應對不明朗形勢的能力，要有與不明朗形勢共舞的意志和能力。
任正非在文章中也明確要求：“作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。”
對于華為的輪值CEO們來說，帶領華為突圍，顯然是一塊夠分量的試金石。
最近一兩年，華為的發展，似乎已經有悖于任正非堅持多年的謹慎和專注原則，不僅分拆出了企業和終端兩大業務集團，而且在一年內招了3萬多名員工，人員擴張了近三分之一，甚至，還提出了要超越思科和谷歌的“大躍進”目標。
在嚴正看來，這也是華為的“無奈之舉”。“如果華為能夠順利進入美國市場，也許不必這么早就開始多元化，但貿易保護主義的抬頭，卻使得華為在歐美市場的并購屢屢受挫”。
只是，華為從自己擅長的運營商市場走向新市場，也就意味著從藍海走向紅海，意味著開展一種完全不同的業務模式，它能夠取得成功的概率又有多大呢?即使能夠取得階段性的成功，又是否能夠推動華為公司整體走向“長期價值貢獻”呢?
但發展到目前這個階段，華為也許只能一直向前，無法再走回頭路了。或許，這也是為什么，任正非會將文章的標題定為《一江春水向東流》，并在文章的結尾處寫道：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。”
當然，對于華為的輪值CEO們，以及其他潛在接班人而言，這也意味著一個機會。
如果能夠帶領華為成功突出重圍，或許，這也將幫助他或她從這場“華為接班人選拔賽”中最終勝出。
而在此期間，這些“潛在接班人”的試錯空間依然存在,任正非還可以充當最后一道防火墻，避免華為因輪值CEO的戰略決策失誤而身陷危局。
畢竟，正如任正非自己所言：“領路是一個探索的過程，在這過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價。”
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