目前很多企業(yè)都在開展流程梳理工作，但是僅有10%左右的企業(yè)的流程梳理工作達到預期目標，而90%的企業(yè)都以失敗而告終。為何造成這樣的局面？主要原因是很多企業(yè)在做流程梳理時，沒有把握流程的本質(zhì)，而是迷失到流程的細節(jié)與表象之中，以為流程梳理就是畫畫流程圖、進行流程的崗位分工、制定流程的管理標準及相關(guān)制度。
流程繁瑣，效率低下，成本過高，交期延誤，客戶流失，人員流失……諸多的問題困惑企業(yè)，也造成為數(shù)不少的企業(yè)夭折。因此，如何提高效率、減少浪費、降低成本、加強對關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)的監(jiān)控，將成為許多企業(yè)管理的重點，而優(yōu)化流程則是達到以上管理效果的一個重要手段。
但很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化時，卻常常遇到“勞而無功”的尷尬。
一次企業(yè)管理沙龍上，有好幾位在企業(yè)負責流程梳理工作的經(jīng)理們抱怨說，我們辛辛苦苦地組織了公司流程梳理工作，各項流程都進行了圖示化，并將流程中的職責、權(quán)限、相關(guān)制度、標準都進行了清晰的界定，但是，公司領(lǐng)導及各部門并不認帳，他們認為該項工作人力、物力花費不少，雖然各項工作界定得很清楚，但似乎并沒有為公司帶來真正的價值。公司以往雖然沒有將各項流程書面化，但是在運行過程中，已經(jīng)自我進行了調(diào)整，流程整體之間的銜接并沒有多少問題。
以上現(xiàn)象是很多開展流程梳理企業(yè)的真實寫照。權(quán)威管理咨詢機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：流程優(yōu)化項目的成功率只有10%，而90%都以失敗而告終。主要原因是企業(yè)在開展流程梳理項目時，負責流程管理的人員未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本質(zhì)，迷失到流程的細節(jié)與表象之中，錯把手段當本質(zhì)，做的都是些花拳繡腿的外圍工作，未能觸及到流程梳理的核心部分。流程的本質(zhì)是流程存在的目的、意義與價值，把握了流程梳理的本質(zhì)，流程設(shè)計才有靈魂，才知道流程的方向，才能真正保證流程梳理工作是圍繞流程的目的與價值開展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能夠真正清楚在流程中，哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些環(huán)節(jié)是可以刪除的。
在開展流程優(yōu)化時，首先需要識別出組織的關(guān)鍵流程，然后根據(jù)流程的本質(zhì)對這些關(guān)鍵流程進行問題診斷、如此有的放矢地進行優(yōu)化、改進，才有可能收到事半功倍的效果，才能體現(xiàn)出流程優(yōu)化工作的價值。
識別關(guān)鍵流程
一個組織中往往存在大量的工作流程，在流程優(yōu)化中不可能面面俱到，只能對組織的關(guān)鍵業(yè)務流程進行優(yōu)化組合，以達到集中優(yōu)勢資源，快速提升組織績效的目標。
關(guān)鍵業(yè)務流程識別有以下幾種方式：
首先，通過對組織關(guān)鍵成功要素入手，分析關(guān)鍵業(yè)務流程。每個企業(yè)的成功背后都要有其關(guān)鍵成功因素，伴隨著組織的不斷發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的變化會不斷產(chǎn)生影響流程運作效率提升的因素，可以通過對制約組織關(guān)鍵成功要素能力發(fā)揮的原因進行分析，進而確定關(guān)鍵業(yè)務流程。
其次，通過與組織績效的關(guān)聯(lián)密切程度來識別關(guān)鍵流程。提升組織效率，進而提升組織整體績效是流程優(yōu)化的根據(jù)目標，因而，在思考選擇何種流程進行優(yōu)化這個問題時，就要找到與組織績效緊密相關(guān)的流程。如果流程表現(xiàn)欠佳但對提高組織績效又非常重要，則該流程就是關(guān)鍵流程。
另外，還可通過與成本控制的關(guān)聯(lián)密切程度來識別關(guān)鍵流程，即對成本效益影響較大、而目前流程不太順暢或不太高效的那幾個流程，就是需要關(guān)注的關(guān)鍵流程。
識別出關(guān)鍵流程后，接下來的工作是對關(guān)鍵業(yè)務流程進行診斷與分析。
流程問題診斷
繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現(xiàn)狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標績效流程之間的差距。同時對流程相關(guān)崗位人員配以流程調(diào)研問卷形式進一步掌握流程的實際運行狀況。通過對問卷調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計分析，可以得到這樣一些信息：程序文件與實際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對流程的改進建議、對流程測評點和測評指標、需要記錄的作業(yè)、流程改進中的障礙、實際時間和作業(yè)時間、優(yōu)化流程所需要的資源支持及將采取的行動、時機和人員等。
在此基礎(chǔ)上，我們可以繼續(xù)考慮以下問題：流程現(xiàn)狀的關(guān)鍵制約因素是什么？流程中的關(guān)鍵控制要點是什么？部門及崗位職責是否需要進行調(diào)整？制度體系中如何進行相應的設(shè)計，如何設(shè)計符合業(yè)務特點的薪酬、考核制度來支撐等等？
以上是從員工角度考察分析現(xiàn)有流程的問題。同樣我們也可從客戶需求分析、供應商評價，以及標桿企業(yè)流程對標等方法來發(fā)現(xiàn)問題，改進流程。其中，對如何發(fā)現(xiàn)、分析、滿足客戶需求，是業(yè)務流程分析的核心。
通過業(yè)務流程的現(xiàn)狀分析，最終需要明顯以下幾個問題：流程存在的主要問題？問題經(jīng)常發(fā)生的環(huán)節(jié)？是否由流程本身的混亂造成？管理流程與業(yè)務流程是否協(xié)調(diào)？
流程優(yōu)化
在流程優(yōu)化過程中，首先要從工作目標出發(fā)定義組織各崗位職責、相互關(guān)系及工作的協(xié)作關(guān)系，理清部門職能和各崗位職責，實現(xiàn)部門和崗位工作目標的可衡量性。業(yè)務流程優(yōu)化方法一般有幾下幾種方式：
剔除或減少流程非增值活動：如過量生產(chǎn)/采購、 活動等待時間、不必要的運輸 、重復的活動(反復的加工、檢驗)、 跨部門的重復協(xié)調(diào)、 過量的庫存等，通過對以上活動的剔除優(yōu)化，可以大幅度降低組織的運營成本，提高流程效率，從而提升對內(nèi)外部客戶反應速度。
使決策點盡可能靠近任務地點：在決策點和實際工作地之間的時間延遲會導致工作進程的緩慢甚至停滯，因此會造成效率低下，機會喪失或成本增加。傳統(tǒng)的職能等級企業(yè)的協(xié)調(diào)模式大多是凡事匯報給部門領(lǐng)導，部門領(lǐng)導決策后反饋給下屬，下屬再去與關(guān)聯(lián)部門進行溝通，然后對方再與他所在部門的管理者匯報……我們稱這種溝通協(xié)調(diào)方式為“M”型，不僅效率低下，而且反復的上下溝通也可能帶來信息失真，另外部門領(lǐng)導也未必對具體問題了解的比下屬更透徹，因而，部門領(lǐng)導最好的方式應該利用其經(jīng)驗為下屬提供中肯的建議，而不是替基層做出決定。
整合工作任務：例如盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔多項工作，這樣不但提高員工的工作積極性和成就感，同時也為實現(xiàn)對員工的績效評估提供可衡量的依據(jù)。通過對流程中任務的整合減少工作任務的交接次數(shù)、流程節(jié)點的等待時間，從而大大減少流程運營中的差錯機會和扯皮現(xiàn)象，達到提升流程效率的目的。
簡化活動：優(yōu)化組織內(nèi)部過于復雜的表格、過于復雜的技術(shù)系統(tǒng)、過于專業(yè)化分工的程序、缺乏優(yōu)化的物流系統(tǒng)及復雜的溝通形式，使以上各種活動更加簡捷快速有效。
流程任務的自動化：企業(yè)可以對中臟、累、險以及乏味的工作或流程及數(shù)據(jù)的采集與傳輸?shù)裙ぷ鲗嵤┫到y(tǒng)改造，實現(xiàn)此類流程或任務的自動化。這樣不但大大減少流程差錯機會、提升流程效率，同時還可以達到降低人工成本的目的。
流程始于客戶需求而止于客戶滿意。企業(yè)不但要識別關(guān)鍵業(yè)務流程、管理流程，構(gòu)建起有效的流程體系，還要不斷根據(jù)客戶需求、外部環(huán)境的變化，對流程適時做出調(diào)整優(yōu)化。總之，我們在進行流程梳理與優(yōu)化時，不能只關(guān)注流程是如何流轉(zhuǎn)的，或只關(guān)注流程是否順暢，而要從流程梳理之“根”——即流程的目的出發(fā)，緊緊圍繞流程的目的去優(yōu)化流程，這樣才能達到流程梳理的真正目的，而不會被別人認為是一項“有意義，沒價值”的工作。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號