數字化轉型轉什么?首先是組織和企業文化方面的轉變。在數字化轉型大潮下，越來越多的企業意識到了產業鏈協同的重要性，越來越多的IT部門從組織中獨立出來，成立IT服務公司，為產業鏈上下游企業提供行業解決方案和服務。當IT部門從成本中心變為利潤中心，CIO的切身感受是什么?來聽聽裂帛副總裁、CIO大麥的經驗之談吧。

現狀與痛點

疫情之下，線下零售門店略顯冷清，逼迫品牌商由線下運營向線上轉型。而在線上，隨著直播的興起，傳統電商流量越來越少，這從今年雙十一各大電商平臺都對“成交額”避而不談就能看出端倪，在這樣的背景下，各大品牌商對電商的布局也在隨之改變，對貨品速度的要求更快，線上預售也越來越多，倒逼時尚行業進行數字化變革。

“疫情以來很明顯，營銷轉變快的品牌銷量和營收還有增長，轉變慢的品牌則十分痛苦、艱難。究其原因是銷售端的情況發生了變化，對整個貨品的需求和節奏也隨之變化。”大麥如是說。營銷端的不確定性，導致了貨品供應的不確定，顯然，只有能快速適應環境變化的企業，才能走得更長遠。

裂帛副總裁、CIO大麥

作為中國知名獨立設計品牌，裂帛的業務本身也在轉型，從原來以電商業務為主，轉向現在的以線下貨品為主。大麥表示：裂帛作為設計師品牌，希望做更高品質、更有調性的產品，所以開始向線下品牌企業看齊，而主要的銷售渠道也逐漸向線下拓展。

對于線下業務，新品牌要想獲得受眾的認可，需要時間積累。與很多品牌一樣，近兩年因為疫情，線下渠道的拓展速度放慢了，這給裂帛品牌的發展帶來了更高的難度。

而在線上，直播電商的興起是個巨大的風口，很多品牌通過直播帶貨業績飆升，

裂帛也在試水直播類的興趣電商，但是由于其貨品的生產成本較高，跟直播帶貨的邏輯不太相符，無法迅速跑量，為此裂帛與很多中高端品牌一樣都在尋找自己的突破口。

數字化VS信息化

信息化完成了從物理世界到數字世界的信息轉變，很多時候是為了管理而信息化，而數字化是通過數據世界改變物理世界，回歸到業務的本質。

在大麥看來，數字化轉型與傳統信息化建設的差異是對數據的利用，數字化時代強調讓數據發揮價值，用數據改進業務，有時直接帶來創新(比如共享單車)。數字化轉型已經從“可選項”變成“必選項”，是企業未來生存發展的核心，各大企業早已達成了這樣的共識。

大麥舉了一個非常生動的例子來比喻信息化與數字化二者之間的關系：信息化系統能夠幫助企業計算出生產X輛自行車需要多少輪胎和鈴鐺等零配件，并且管理好自行車的庫存;而數字化則是在擁有大量業務數據的基礎上，去洞察發現可優化的空間，更加精準的備料、排產，更加個性化的產品定制，甚至發現用戶購買自行車后的利用率很低，絕大多數時間處于閑置狀態，共享單車這樣創新的業務模式便隨之而來。

在數字世界中發現，對物理世界的數據模型進行各種分析，有巨大的優化空間，突破人們以往的想象。

在服裝行業，也存在非常多的數字化應用，例如原材料的采購與智能備料。以往很多成品庫存的周轉率不高，實際上，對于原材料，要么缺料等待，要么庫存積壓，而對于供應商來說，有時訂單很多能‘撐死’，有時訂單很少會‘餓死’。大麥說：“以前大家沒有充分關注這些問題，現在放到數學模型中會發現，大家都處于一個產業鏈條上，這些工廠有這么多產能的問題，跟自行車的利用率是一個道理，而對于每個品牌方，哪個訂單給誰更合適?也存在很大的優化空間。”

數字化轉型的關鍵是數據應用和產業鏈協同

大麥認為，數字化轉型的關鍵是對現有數據的應用，企業以往的信息化已經為獲取數據打下了基礎，如何讓數據產生效益，用數據改進業務，優化業務，優化商品的運營效率，優化企業的經營效率，是數字化轉型的關鍵。

以銷售端為例，當銷售端的渠道發生變化，在新款商品的研發、生產和各渠道的觸達方面，所要求的時間節奏會越來越快，因此企業的數字化優化目標應考慮從研發、原材料備料、生產安排、到渠道鋪貨的整個流程如何安排更加合理。

數字化轉型不局限于企業內部的單個業務環節，而是整個產業鏈的協同。以前一些品牌傾向于通過壓榨工廠、壓低生產成本來獲得較高的利潤，但是這樣的利潤空間始終有限，現在越來越多的品牌意識到這是一個生態鏈，生態鏈中的企業需要共生共贏，必須整合原材料和加工廠共同應對消費者市場的需求變化。

數字化轉型關鍵是對現有數據的應用，這需要對業務有深刻理解，具備數據的洞察能力。大麥強調：“只有對業務產生推動，產生價值，數字化轉型才有意義，否則都只是烏托邦的空談，IT人的YY。”

數字化轉型要回歸業務的本質

像裂帛這樣做電商起步的企業，天生具備互聯網基因，在數字化轉型時是否更具先天優勢?在大麥看來，做電商起步的企業，因為起步比較快，數據化管理基礎會好一些，但也只能說有短暫的優勢，而品牌與品牌之間的競爭實際是長跑。

他所說的數字化管理基礎體現在兩個方面：一方面，業務系統相對比較完備，員工都習慣用系統;另一方面，大家對數字化應用的意識更高，一切以數據說話，從數據中發現問題而不是憑感覺拍板。

裂帛早期非常重視信息化建設，每年的研發預算達上千萬，大量、持續的研發投入為裂帛建立了較為完善的供應鏈和協同系統，與此同時，外采的訂單管理、會員管理等系統，為其打下了良好的數字化管理基礎。

盡管如此，大麥依然保持著非常清醒的認識，他提到：服裝是穿在身上的面料，表達的是氣質，而不是顯示在電腦里的PS圖片，數字化最終要回歸到真實世界，還是要圍繞業務的本質來開展。因此，時尚行業離不開行業經驗，做到一定規模的線上企業，都在跟線下的同行們學習非電商的業務經驗。

例如，GXG通過系統進行采購詢比價，Ubras品牌、工廠、原料商的三方協同，伊芙麗以商品為主導的運營思路，薇婭供應鏈對跟單數字化應用的探索，都是走在行業前面的應用場景，這些新玩法非常值得線上企業學習。

裂帛的數字化現狀

數字化轉型階段，企業需要借助新一代信息技術為業務的各環節賦能，實現智能化、精益化管理。

目前，裂帛現有的業務系統大多放在云上，自建機房已經慢慢撤銷使用。業務各環節的智能化，裂帛大多以第三方業務系統實現，尤其是SaaS系統。例如，線上線下門店分銷，裂帛使用伯俊的分銷系統和巨益的訂單中臺，系統均部署在阿里云中。

“大多數企業不具備自主研發人工智能應用的能力，更多的智能系統，采用第三方服務商提供的現成方案。比如電商的智能上傳，語音客服，有很多現成的解決方案。”大麥如是說。

針對品牌供應鏈的核心，如產品研發、生產跟蹤和供應商協同，裂帛則保留了其自研系統，并且從2015年開始向行業進行能力輸出，截至目前已服務了200多個品牌。在與這些品牌合作的過程中，裂帛不斷吸收同行成功的業務經驗，并將其產品化，使自身的系統具備更強大的生命力。

他強調：“企業研發的系統若只為自己使用，同時又想保持行業領先，其研發投入一定是十分巨大的，更難得的其實是領先又能落地的業務思路。”

當IT從成本中心變為利潤中心

實際上，大麥的身份不只是裂帛的副總裁、CIO，他還有另一重身份，那就是新物科技的總經理。

新物科技是從裂帛信息中心研發團隊獨立出來的，已經從原來的成本中心變為利潤中心，對于大麥而言，獨立意味著要自己掌控經營，自己做決策。大麥提到：“集團在精神上給予支持，沒有加以任何限制，這就是最大的扶持。在對行業開展服務的業務上，有完全的話語權，當然我們也要為自己的決策買單。”

提到IT的話語權問題，大麥表示：“在裂帛數字化轉型的過程中，其實我們參考了很多行業的做法和經驗，強化和提升自己對數字化的理解，這樣所提的建議和思路會更有說服力。”他認為，IT話語權并不是靠行政命令，而是通過學習同行的經驗、有自己的思考和分析，說出的話自然覺得“有分量”。

在業務關系上，科技公司團隊與裂帛集團是互相核算、平等的“服務商與用戶”的關系，互相都不會有強勢的要求。以前，作為信息中心，業務提出一個需求，信息中心覺得價值不大，但又說服不了業務，在某些情況下不得不開發，因為信息中心是支撐部門，不能“不給力”。

現在，時尚行業對個性化需求的付費，成為非常客觀的標準，科技公司團隊因為有更多的業務經驗作對比，會跟業務人員一同探討需求，甚至是“討價還價”，例如，“你這樣做帶來的收益是多少?其他同行用另外這種方式解決，是否更有道理”，業務也可能會說，“這個功能開發完，你可以給三家客戶一起用，所以要給我減少開發成本”。相互核算，有時候也是一件很有趣的事情。

個人VS團隊

對個人而言，大麥最大的感受是角色的轉變，他提到：以前是為集團的信息化負責，做好規劃，能落地即可，很少對業務效益直接負責，當然意識和話語權也沒有達到如今的高度。向行業提供服務后，意味著要為科技公司的經營負責，要為團隊的發展考慮，要為客戶使用系統獲得的價值考慮。

例如，深入思考所開發的系統對用戶產生什么樣的價值，不僅是操作上的便利，而是能夠根本性的去指導業務，助其少走彎路，讓用戶的業務做得更好，這才是良性的發展道路。這也促使團隊對客戶的業務進行更深入地思考。他強調：團隊成員都把“為IT而IT，為數字化而數字化”當成一種弊病來反思。

對于團隊而言，首先，在對外賦能的過程中會接觸到很多優秀的同行，在幫助他們的同時也會學習到豐富的經驗和特色。就像上面提到的GXG、Ubras、伊芙麗、ITIB的案例。其次，要求團隊更加專業化，以前IT作為集團內的支撐部門沒有對比難以區分好壞，如今跟行業對比、競爭，倒逼團隊具備更強的學習能力。

從單純的甲方，到乙方中的甲方，不是把系統建設作為一個項目來完成，而是真正從產品經理的角度出發去設計一款產品。大麥用時尚行業的話打比方：以前做衣服給自己穿，只要自己穿著得體即可，但是面向市場還要考慮各種尺碼和版型，讓很多人穿了都能顯示出好身材;以前做系統給自己用，只要實現功能自己用的習慣即可，界面是否美觀并不重要，但是當系統成為商品，界面的美觀與否是給用戶留下的第一印象，此外還要思考如何降低用戶的學習成本等一系列問題，這些因素都在時刻鞭策團隊越做越好。

裂帛未來的數字化目標

盡管裂帛在數字化概念得到普遍認可之前，已經完成了核心業務系統的信息化建設，并且嘗試展開各種數據優化業務的探索，但數字化轉型不是一蹴而就的，更像是一個持續改進的過程。

目前，裂帛正在通過數字化進行商品研發的優化，會員數字化，以及供應商、原材料的深度協同。接下來，裂帛的數字化計劃和目標是：

① 從商品銷售端，向供應鏈方向、原材料方向推導，打通更高效的數字化閉環。

②沉淀數據，做好數據治理，讓數據變得可靠可信。數據治理至少需要一到兩年時間，例如，對于全年趨勢、原材料的使用情況，至少需要沉淀一年的數據才能觀察，有兩年的數據才可對比。

③ 用數據改進業務。比如對智能備料、智能補單的動態計算。比如對供應商評分和產能的分配，供應商服務能力的好壞評分，決定給哪個供應商更多或更少的單量，哪些風格款式更適合派給哪個供應商來生產，以往這些都由人來判斷決定，以后將由算法主導。