當你公司的領導者在對IT部門進行思考時，他們是否認為它是一個類似于法律或人力資源等部門的必要性支持職能?或者他們是否將IT部門視為營收驅動力，幫助整個企業實現其財務目標?
大多數專家都認為，如果IT部門被視為營收、創新和競爭優勢的來源，而不是盡可能將其視為進行成本效益管理的職能，那么你的團隊、預算和自己作為高管的角色將都會受益。而且因為你將幫助自己公司的領導者利用技術來獲得競爭優勢，尋找新市場或加強與客戶的關系，你的組織也會做得更好。
埃森哲公司(Accenture)負責全球數字基礎設施的全球董事總經理Merim Becirovic表示，“IT部門在很長一段時間都只被認為是后勤部門”。“但與法律和金融以及所有其他支持職能部門相比，它還有更多的職能。”
如果你公司的領導者將IT部門視為成本中心，并且他們主要關注的是如何降低成本，那么你如何改變他們的想法呢?這不是一個短期完成的過程。Becirovic說，這將意味著要改變人們對IT部門的看法以及它實際的工作。但這是值得付出努力的。以下內容將介紹如何進行這種轉變。
1.為企業提出創新建議
從2015年開始，埃森哲公司在其整個組織內推行使用了Skype for Business軟件。“我們辦公室的辦公桌上再也不必放置電話了，”Becirovic說。“這對我們的組織來說是一個巨大的變化。沒有人要求我們提供這種功能，但我們做到了。我們向整個組織展示了我們可以在哪里進行視頻，可以在哪里一起審查內容，并消除了需要人們實際會面的形式。”
這種舉措可以改變組織內人們對IT部門的看法和角色。咨詢和技術提供商Janeiro Digital的架構副總裁喬希•柯林斯(Josh Collins)表示：“如果企業想提高工作效率，那就是企業在推動業務收入的增長。”“要從成本中心轉變為營收驅動力，你必須提出自己的建議。”
他補充說，這對許多IT主管來說是一個難受的角色。他說：“IT部門希望自己在談判桌上是一個平等的合作伙伴，而且不是一個訂單接受者。”“但同時，實際上很多技術人員的心態是，‘我做了你告訴我要做的事。’如果你想在談判桌上擁有一個平等的席位，你在責任上必須擁有同等的利害關系。你不能坐等別人給你工作，并希望他們視你為合作伙伴。”
Becirovic補充說，IT部門擁有理想的優勢，可以看到在哪里進行創新有可能在整個組織中產生重大影響。“我們正在處理企業中所有組成部分的所有請求。IT部門可以清楚地看到單個部門或區域可能看不到的東西。”但是，他補充道，“IT部門需要重新塑造自己，以這種方式思考問題。”
2.衡量IT部門的影響力
一旦IT部門提出了新的計劃或成功實施了一個項目，不要只是繼續下一步工作。一定要衡量你在盈虧方面產生的效果。你不能跳過此步驟，特別是如果你想轉變人們對IT部門的看法，而不再將IT部門視為成本中心。“我們現在對IT部門所做的衡量工作還不是那么完善，”凱捷管理顧問公司(Capgemini)工業4.0的實踐負責人Debbie Krupitzer說。“我們知道創建這個系統的成本;這都是成本。因此，明確你想要的東西，然后實際跟進，并展示所取得的成果。”
專家表示，IT組織通常不會回過頭來衡量他們工作的效果，有時因為專業人員的快速更替，這意味著在確定其工作效果的時候，那個使用新技術的團隊已不復存在。但是，值得弄清楚的是，一項新計劃是否提高了營收或降低了成本，如果是這樣，那么它在這方面所帶來價值的數額是多少。
Becirovic說，最初，讓埃森哲公司員工使用Skype的工作進展緩慢。但他的團隊將這個想法灌輸給那些差旅費預算較高的部門，建議他們可以通過使用視頻聊天來減少員工的出差及其成本，然后產生顛覆性效果。“那些接受我們建議并節省這些成本的人開始成為我們的擁護者，”他說。“隨后采用創新曲線在一夜之間就上升了。”他說，如今，埃森哲公司每月通過Skype傳遞3.3億分鐘的音頻。
Krupitzer說，那些沒有衡量自身所做工作產生效果的IT主管可能會錯失為自己部門增加預算的機會。“如果我做了一些可以節省運營成本的工作，那么我將對這些工作進行跟蹤并展示，并且你應把這些工作反饋給我，以讓我進行創新。“而不是把這些工作寫到書本中，然后被其他人來學習。‘嗯，我會說，這就是我的損益表。’”
3.為外部客戶提供他們以前從未有過的數據
俗話說：“每家公司都是一家科技公司。”無論你是否認為這是真的，不可否認的是，所有類型的公司都在以某種方式為其產品添加技術。
“我們正在與一家核心業務是工業物聯網(IIoT)設備的大客戶合作，”IT監控公司Zenoss的工程副總裁麥克•倫特(Mike Lunt)說。“但他們想要做的是銷售額外的服務，這樣他們可以提供對這些設備的管理和監控，以便最終用戶能夠真正了解設備的位置以及它們的運作方式。”
創建這樣的服務將使該公司的IT部門超越其為內部用戶提供系統和支持工作的傳統角色，并成為產生實際營收的角色。而且，倫特說，提供這些附加服務對科技公司和非科技公司來說將越來越普遍。“如果你正在銷售一個小部件，而你的競爭對手也在銷售一個小部件，而該小部件的價格在下降，那么保持利潤的唯一方法就是為它添加某種技術。”
他補充說，在許多情況下，這只是向外部用戶開放內部監控系統的問題。但這樣做會帶來一些有意義的挑戰。“這種級別的用戶界面與通常使用的操作界面非常不同，”倫特說。“它確實需要多租戶可擴展的概念。典型的操作工具并沒有設計讓數百萬人來查看。”
4.學會冒險
IT專業人員通常是規避風險的，如果你的主要目標是確保用戶進行工作所依賴的系統在需要時始終正常運行，那么這就完全合情合理。但如果你的目標是創新，并尋找新方法來創造效率或新收入流，則需要采用不同的方法。安全公司Cybric的首席技術官麥克•凱爾(Mike Kail)說：“IT部門需要了解，風險并不總是一件壞事，并且沒有風險，就無法進行創新。”
Becirovic說：“最大的錯誤就是沒有足夠的勇氣去冒險嘗試一些不同的東西。”“嘗試一下，如果你要失敗了，就快速迭代。這是你正在嘗試的新東西，如果它行不通，就嘗試別的東西。這種迭代和冒險是必要的。”
當然，只有當你的老板以同樣的方式看待事物時，這才可行?？铝炙拐f：“你必須處于一個可以接受失敗的環境中，這是非常重要的。”“IT部門不可能同時具有兩種角色——不能同時成為訂單接受者和戰略合作伙伴。但利益相關者也不能同時具有這兩種角色。他們希望隨時隨地改變，IT部門可以隨時改變，但同時，他們希望零故障時間。”
5.組織有序取得成果
讓IT部門進行轉型，并利用創收機會，這并不意味著你不再負責維護各個系統的運轉。傳統的IT支持職能仍然需要完成。那么，你如何組織IT部門以成功解決創新和運營問題?
“IT部門的職能分為兩個部分，”凱捷公司的Krupitzer說。“維持公司正常運營——讓公司的電腦持續運轉——然后是IT部門的創新，我認為這部分是最關鍵的。”
她說，事情是，運營性IT部門和創新性IT部門需要完全不同的技能和完全不同的方法，而試圖將兩者合并在一個IT團隊中是沒有道理的。相反，她說，讓傳統IT部門專注于維護運營，提高效率和降低成本，同時創建一個專注于創新的獨立團隊，可以由首席數字官或首席創新官來領導。
“你要做的就是打破常規，讓人們來質疑，”她說。“負責運營的人員無需提出質疑。他們無需說，‘我們如何以不同的方式完成這項工作?’我從來沒有見過一個負責運營的人員進行創新。”
但是，將IT部門拆分為單獨的團隊可能并不是每個組織機構的正確途徑。一個問題是：人才。
Lifesize公司的貝克曼(Beckmann)說：“所以，IT部門在這里，它是成本中心，是‘邪惡帝國’，”“而在那里，它又具有創新的一面。你最優秀的人才會想去哪兒工作呢?”
將創新分離為一個單獨的職能“通常會加劇組織機構內部的嫉妒和破壞，”Cybric公司的凱爾說。“你希望每個人盡可能地團結一致。”此外，即使在運營和維護方面，創造性思維也是一種資產。他說：“你希望他們來思考創新，而不是由另一個團隊提出解決方案，因為這種鴻溝將會不斷擴大。”“那么整個組織機構就很難轉變。”
當然，并非每個組織都能從徹底的轉變中獲益，這取決于自身的工作優先級。“你幾乎本能地將成本中心視為不好的東西，因為你只是在占用空間，”Janeiro公司的柯林斯說。“但是，在IT部門工作，并運營一個高效的技術組織已經很難做好了。因此，也許將IT部門視為營收驅動力并不一定是你的目標。”
6.重新思考你與用戶以及高管的關系
視頻會議提供商Lifesize的首席技術官博比•貝克曼(Bobby Beckmann)建議，如果你想改變組織中人們對IT部門的看法，首先應清楚這些看法是什么。“詢問首席信息官或IT部門，‘你的用戶認為你為公司做了什么?’如果他們不知道答案，或者因為他們從未問過用戶而不得不猜測，這就是第一個問題。”
他說，讓使用者將IT部門視為創新的源泉，這應有助于使高管人員也持相同的看法。在理想情況下，這也可能意味著要改變你上司的看法。“如果首席信息官和IT部門向首席財務官匯報工作，這可能不是您進行這種看法轉變的一個很好的起點，因為這完全關乎資本支出和運營支出，”Cybric公司的凱爾說。“解決這種情況的方法是開始與其他高管人員接觸，并了解如何開始幫助他們。”他補充道，一些技術主管已設法改變了他們的報告結構。
無論你的上司是誰，有一件重要的事情需要記?。哼@是你的職業和你的IT部門，由你來推動變革，而不是其他任何人。凱爾說：“如果你抱怨自己不被視為戰略伙伴，那么到頭來，這就是你的錯。”“人們總是消極地對自己感到遺憾。”換句話說，他說，如果你想坐在談判桌旁，“那就振作起來!”
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