華為的兩大利潤中心責任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責任不清和推卸責任問題，反而促進了兩大利潤中心體系的合作

一、華為組織結構的演變

1、華為為什么不設事業(yè)部制

有一家國際咨詢公司曾經給華為出過一個方案：按產品線實行功能封閉的運作。華為支付了顧問費，但這家咨詢公司顧問撤走了以后，這個方案基本上被擱置起來了，沒有實行。

任總不贊成在華為整個體系里設置事業(yè)部，因為華為的客戶是集中的，技術是共享性很強的，所以要設置事業(yè)部，按研產銷劃開以后，就等于把客戶資源割裂了，把研發(fā)的技術體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢就沒有了。對外方面，如果多個事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國運營商和國內運營商銷售，客戶會問：誰代表華為呢？另外，客戶要的是解決方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？如果在事業(yè)部制下，移動只提供無線的方案，固網只提供固網的方案，業(yè)務軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？因為華為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個體制、這個組織模式在華為的核心業(yè)務領域，是基本上被否定的。

2、組織設置就像“擰麻花”

按照P·F·德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務單位應盡可能按照利潤中心定位和運作。那么在產品線以及市場的區(qū)域銷售組織對利潤的責權不對等的情況下，怎么運作利潤中心呢？這就成為華為組織機制設計上一個非常大的問題。

華為的做法是，把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵；把研發(fā)體系按照產品來劃分產品開發(fā)組織，將產品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。通過連帶責任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經營單位的利潤責任。銷售組織分產品的收入、利潤和經營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產品體系分產品線的收入、利潤和經營活動凈現(xiàn)金流；產品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質、滿足客戶需求的有競爭力的產品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻。

這種連帶的利潤中心責任體系，并沒有出現(xiàn)西方管理控制理論斷言的責任不清和推卸責任問題，反而促進了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現(xiàn)金流做大。

這兩大利潤中心體系經營單位劃分的標準是不一樣的，市場體系是按區(qū)域維度劃分的，研發(fā)體系是按產品維度劃分的，兩者并不一一對應；所以從端到端的整體視角來看，經營單位既不是簡單地按產品劃分的，也不是簡單地按區(qū)域或客戶劃分的，但它又同時兼顧了這兩種或多種維度劃分經營組織的優(yōu)點，而且，重要的是符合華為公司的市場和技術實際。

當然，這在核算、管理控制和激勵方面會帶來一定的難度，對企業(yè)的內部管理提出了更高的要求。

對這種組織設置，任總有一個形象的說法，叫做“擰麻花”，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對稱的，不是產品線一直打通，也不是區(qū)域客戶維度一直打通，而是擰了一下。中間的采購、供應鏈交付，是準利潤中心。這樣的責任中心定位怎么運作？我們舉產品線的例子來簡要說明一下。在產品線這邊，華為在組織上引入了一個叫做產品線運作管理部和公司運作管理辦公室的兩級協(xié)調組織。這樣，產品線無法直接協(xié)調和控制的公共平臺資源，包括供應鏈、交付、技術支援、產品行銷、銷售……這些都提交到公司的運作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計劃來統(tǒng)一協(xié)調。產品線只要把要求、把資源的需求和計劃，準確地提到公司的運作管理辦公室，由公司運作管理辦公室統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一下達、統(tǒng)一考核功能平臺來完成。產品線除了參與公司的運作例會，還跟蹤計劃的執(zhí)行，積極反饋執(zhí)行中的問題，推動這些問題的及時解決。靠統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調和統(tǒng)一考核，貫徹了責權對等、統(tǒng)一指揮的組織原則。

這樣一種連帶責任、不對稱銜接的組織體制，很多企業(yè)運作不了或運作不好。我曾經在許繼電氣做顧問。嘗試實行過華為這種模式，但運作不起來。非得是研產銷一體化了之后，這個利潤中心的責任才能夠落實。產品線、銷售利潤區(qū)域組織，這兩個分別按利潤中心來運作，但在接口上矛盾重重，互相掣肘，運作不起來。

華為為什么能運作？跟華為的文化有很大的關系，跟文化中的執(zhí)行力有很大的關系。

這里所謂的執(zhí)行力就是設定了基本的架構后，組織就要按規(guī)則來運作，如果不按這個規(guī)則運作，就把執(zhí)行者拿下，換一個人來運作。其他企業(yè)一般做不到這一點。所以說一個組織的運作，實際上是由文化和人力資源管理來保證的。

3、首創(chuàng)“貢獻毛利”考核利潤中心

那么，怎么去考核這些責權不對等的利潤中心？這就需要在整個核算上將傳統(tǒng)的基于財務損益表的利潤中心核算，轉化為一個管理控制的損益表，來進行利潤中心核算。這里關鍵是責任中心的利潤概念怎么定義和怎么核算。

舉例來說，比如制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)的利潤中心是什么概念呢？我們把它定義成制造毛利中心，按照可控性原則，它可控的只是制造，即產成品之前的這一塊，包括采購成本、直接人工成本和制造費用。生產出產成品入庫之后就控制不了，之后的費用包括期間成本、售后服務費用、銷售費用、公司期間費用，和制造系統(tǒng)沒有關系，也控制不了，所以就將其定義成制造毛利中心，只考核到制造毛利為止。

服務體系怎么核算呢？在制造毛利基礎上再扣除服務體系發(fā)生的費用，這樣就形成銷售毛利，服務體系的利潤概念就是銷售毛利。那服務體系就說了，制造成本不在我手上控制，我怎么對銷售毛利負責呢？這里頭就有一個假設，就是說因為制造體系是按準利潤中心定位的，所以這個機制所形成的成本優(yōu)勢比你親自去做更好，完全用不著你親自去做，你承接了以后，只是把你能控制的這塊費用、這塊業(yè)務做好就行，然后給公司的貢獻就是銷售毛利，這個銷售毛利和財務上的毛利是完全對口徑的。

對產品線和區(qū)域銷售組織這個利潤中心怎么核算呢？

產品線是在銷售毛利的基礎上，扣除產品線的研發(fā)費用，扣除產品線的marketing費用，扣除產品線的管理費用之后，形成對公司毛利的凈貢獻，這個我們給它起了個名字叫貢獻毛利。貢獻毛利在西方的管理會計系統(tǒng)里沒這個概念，但是我和IBM顧問交流的時候，我把它翻譯成英文contribution margin，他們對contribution margin的理解就是gross margin，就是財務上的銷售毛利。

我就給他解釋，怎么解釋呢？比如舉一個地區(qū)部的例子，我把管理控制的損益表拿出來給他看，產品線的貢獻毛利是在分產品線核算的產品銷售毛利基礎上，扣掉產品線的研發(fā)費用、marketing費用和管理費用的結果；對于區(qū)域銷售利潤中心，比如代表處和地區(qū)部，這個利潤中心是在承接公司分產品的銷售毛利率基礎上，按該區(qū)域銷售組織分產品的銷售收入計算出總的銷售毛利，再扣除直接銷售費用，扣除非正常損失（所謂非正常損失主要包括：借貨銷售損失，即借貨最后沒有形成銷售的退貨損失，還有合同變更的損失，存貨跌價損失、超期應收賬款的壞賬損失等等），最后形成區(qū)域銷售組織的貢獻毛利。在這個貢獻毛利的基礎上，再扣除公司的期間費用分攤，這樣形成一個叫做貢獻利潤和貢獻利潤率的概念，這也是華為的創(chuàng)造，它是區(qū)域銷售組織（產品線也進行類似的核算和分攤）真正給公司利潤的貢獻。

其實這個貢獻利潤只是接近了公司的稅前利潤，但還不等于公司的稅前利潤，公司在這個基礎上，還需扣除營業(yè)外支出、匯兌損失等，這些都不在貢獻利潤的核算范圍里，還有投資收益也不在里頭。這些都是區(qū)域銷售利潤中心和產品線利潤中心不可控的收益和支出。

這樣，把產品線和區(qū)域銷售組織變成一個利潤中心以后，它們的整個經營行為就趨于合理了。不然的話，如果定位為成本中心，就只關注降低成本，降低成本未必對企業(yè)就是有利的，成本降到已經損害質量了，已經損害產品的競爭力了，那這個成本的降低對公司來說就是一種損失了，公司要這種節(jié)約的成本有什么意義呢？

費用中心也是這樣。實現(xiàn)預算的費用目標，是不是就是好呢？不一定。有時候可能增加預算能給公司帶來更多的收益，那就需要增加。比如說人力資源的管理，也不是說實現(xiàn)費用目標就是一個完全正確的管理。企業(yè)需要有預算控制，但僅僅是實現(xiàn)預算的費用目標，只盯住節(jié)約費用目標，會忽略掉公司的戰(zhàn)略層面的運作。

利潤中心的概念，在德魯克的理論里有個基本的觀點，就是對一個企業(yè)來說，業(yè)務單元能夠按利潤中心定位和核算的，要盡可能按利潤中心來定位和核算，這是一個基本的原則，特別是對業(yè)務部門，因為業(yè)務部門是有投入產出的，所以更適合用利潤中心來核算。

當然利潤中心劃小到什么程度，這個是要有講究的，像日本的稻盛和夫經營的京瓷公司，他創(chuàng)造了一種阿米巴管理模式，業(yè)務單元劃分得很細很小。海爾集團學他，也是利潤中心劃得很小，2700多個利潤中心。海爾稱之為互聯(lián)網模式的組織，劃小利潤中心，人單合一，幾乎是每個崗位都核算利潤，但這樣劃小以后，大平臺之間的協(xié)作和資源共享怎么實現(xiàn)就是一個新問題。

我到海爾去參觀，臨走的時候，他們送了個小禮物，這個小禮物是什么呢？叫手持洗衣機。比如我在吃飯的時候西服濺上了油脂，往手持洗衣機里放點洗衣液，把它在油污上面“滋滋”轉一下，就洗干凈了。洗衣機里面附的說明書還提示：如果洗不干凈的話，請你送去干洗或水洗。就是說不是最終解決方案。接待人員還介紹，這是小利潤中心里的三個人的團隊開發(fā)出來的。

我想，這個在華為絕不會這么做，前文已敘，華為的原則是：戰(zhàn)略競爭力量不應消耗在非戰(zhàn)略機會點上。如果都分散讓大家自己去創(chuàng)新，那8萬多研發(fā)人員還不定搞出多少新東西來，但這些東西有沒有戰(zhàn)略意義呢？能支持公司核心競爭力的提升嗎？能給公司帶來持續(xù)的銷售收入嗎？

所以，互聯(lián)網模式，在企業(yè)里到底應該是怎么結合，這個是要仔細慎重研究的，經營單位不是說劃得越小越好。但是不劃小是不行的，不劃小、吃大鍋飯最后導致的就是成本控制不住，費用控制不住，人員控制不住，整個企業(yè)的毛利率控制不住，這樣也不行。所以，要劃小，關鍵是怎么劃小。

還有就是貢獻利潤。貢獻利潤是在貢獻毛利基礎上再扣除應分攤的公司期間費用，比如市場銷售組織，要扣除研發(fā)費用，研發(fā)費用不發(fā)生在你這里，但你要分攤；研發(fā)體系呢，產品線也要扣除市場的費用，市場的費用雖然不在你這里發(fā)生，但是你要分攤。還有，要扣除公司marketing的一些戰(zhàn)略投入費，比如用于戰(zhàn)略補貼的戰(zhàn)略性的費用，有的是戰(zhàn)略補貼，補貼在價格上，用虧損的方式賣進去的，但是這個虧損額，因為區(qū)域銷售組織是按利潤中心核算的，所以這個差額就作為公司的戰(zhàn)略補貼補上。

再次是公司的管理費和IT費，這個就是公司平臺的投入。IT其實是基礎設施平臺、信息平臺的投入。

4、三年磨合，逐步加碼

還有財務費用分攤。財務費用分攤有個過程，最初是按利潤中心收入的一定比例攤財務費用，隨著核算的深入和細化，后來是按利潤中心占用的流動資產的資金成本，核算到毛利中的，這樣，利潤中心的責任體系就加入了流動資產責任了。

這樣就把公司的期間費用全攤下去了。在實行貢獻毛利核算之初，當時的海外區(qū)域銷售組織，大部分處于虧損狀態(tài)。他們的收入、訂貨指標、預算的費用指標，都完成得很好，但實際上區(qū)域銷售組織是虧損的。在實行了貢獻毛利核算一年以后，幾乎所有的海外銷售組織，貢獻毛利這一項都轉正了。

推行貢獻毛利兩年以后，公司開始把期間費用也攤下去了。公司期間費用攤下去以后，大部分區(qū)域銷售組織的貢獻利潤又變成了負的，于是公司把貢獻利潤也放在獎金公式里。華為執(zhí)行力是很強的，一年以后，大部分的海外銷售組織，貢獻利潤就成正的了。這樣，公司的效益就有了一個很穩(wěn)定的支撐了。

從2003年開始，華為開始做利潤中心的核算、準利潤中心的核算以及用管理會計來實施的利潤中心的定義和核算，使得華為的效益從2003年以后持續(xù)地增長，而且是收入、利潤持續(xù)地增長。華為的利潤沒有都體現(xiàn)出來，大量的利潤用于比如研發(fā)的投入、戰(zhàn)略市場的投入、IT及管理變革的投入和給員工漲工資，這些費用投入在損益表上是費用支出，它會減少利潤，但實際上這些費用投入是戰(zhàn)略性的投資，這樣看起來減少了短期的利潤，但增加了公司長期有效增長的后勁。所以，僅從財務損益表上，華為的利潤或者說贏利能力實際上還沒有真正體現(xiàn)出來。

5、通過虛擬現(xiàn)金流量讓利潤中心承擔資產責任

實行了三年利潤中心的核算，磨合好了以后，又開始加碼，就是區(qū)域利潤中心在過去只是對損益表負責，現(xiàn)在又開始把現(xiàn)金流量的責任給加進去了，這實際上就加入了一定的資產的責任。

對資產承擔責任，在西方的管理會計體系里，屬于投資中心的職責，投資中心才是對資產承擔責任，而華為的業(yè)務單元是利潤中心，但是把經營活動凈現(xiàn)金流量加進去以后，就帶有部分的投資中心性質了。

納入區(qū)域利潤中心核算的現(xiàn)金流量叫做虛擬現(xiàn)金流量，什么意思呢？就是說不是全部的現(xiàn)金流量核算，而是在職責可控的范圍內的現(xiàn)金流量核算。區(qū)域的虛擬現(xiàn)金流量表在結構上分為虛擬現(xiàn)金流入、虛擬現(xiàn)金流出、經營性現(xiàn)金流標準分攤，最后是區(qū)域經營性凈現(xiàn)金流。簡要地說，區(qū)域虛擬現(xiàn)金流入主要包括：區(qū)域的回款、區(qū)域的其他現(xiàn)金流入。

區(qū)域的現(xiàn)金流出主要包括：支付集團采購（即凡是貨到了當?shù)氐膰抑行膫}，都視同用現(xiàn)金向公司采購，屬于現(xiàn)金流出；實現(xiàn)了銷售，收回了貨款，就平衡了，收不回貨款，就是缺口），支付本地采購（本地采購主要是輔料），支付期間成本（主要是物流成本和通關的成本），費用性的現(xiàn)金流出（就是當?shù)匕l(fā)生的銷售費用和管理費用等），支付直接的財務費用（所謂直接財務費用就是占用集團的現(xiàn)金和流動資產，得支付財務費用，這個財務費用的利息是由公司來定的，參照公司的加權資金成本確定，所以要比外部的貸款利息高很多；這個機制就是促使區(qū)域利潤中心少占用公司的資金，加快周轉，因為公司沒有上市，沒有直接融資渠道，是靠自己的現(xiàn)金流的及時回收來支撐公司的業(yè)績，所以現(xiàn)金流對企業(yè)來說就像血液一樣，比利潤還重要，利潤虧上一年兩年還不一定傷筋骨，現(xiàn)金流一旦斷了以后，公司就破產了，就沒法運作），支付集團的融資利息（集團還有一塊資金占用，是面向整個集團運作的，雖然不是占用區(qū)域的資金，但這塊資金占用他要分攤），支付稅金（主要是銷售環(huán)節(jié)的稅金），支付固定資產（即當?shù)刭徶霉潭ㄙY產，這個公司是要審批的，批準以后的固定資產，包括車輛，當?shù)氐囊恍┺k公設備，也是視同現(xiàn)金流出，都要在現(xiàn)金流量表進行核算），然后，區(qū)域的現(xiàn)金流入減去區(qū)域的現(xiàn)金支出就是區(qū)域的現(xiàn)金收支差額。

在這個差額基礎上，再扣除經營性現(xiàn)金流標準分攤（分攤額或分攤率，一般是基于收入按照分攤率往下攤），公司集團平臺運作的現(xiàn)金流，也要按照利潤中心的收入分攤下去，這樣形成區(qū)域的經營性凈現(xiàn)金流，把這個凈現(xiàn)金流放到KPI考核指標體系里和激勵利潤中心的獎金公式里，這樣就建立起基于現(xiàn)金流的資產責任。

華為的執(zhí)行力是很強的，考核什么主管就關注什么，因為考核是要排名的，排在后面是要末位淘汰的，這在華為叫做“雙負下課”。雙負即利潤和現(xiàn)金流都是負的，雙負是要下課的，要換人的，這個下面的壓力就很大了。

實行這個機制以后，利潤中心同時還要對資產的應收賬款、存貨、預付款等承擔起責任。這樣一來，責任就比較完備了。這個機制甚至影響到銷售合同，在和用戶的談判過程中，可能的話，會加大用戶的預付款的條款。

像中東盛產石油的國家，前幾年石油價格很高的時候，那些國家的運營商花錢不在乎，有的時候跟他們簽訂的合同條款，貨到庫里，款就全部打過來了，所以就形成了華為現(xiàn)金流的狀況比利潤的狀況還要好的現(xiàn)象。這在許多企業(yè)是很難見到的現(xiàn)象，這種現(xiàn)金流的狀況支撐了華為期末的或者第二年的分紅、投資擴張乃至基建。基建投入很大，但現(xiàn)金流在那里，始終在賬上，進來出去自如，這都和機制有關系。

6、2011年組織結構調整：從單核到多核

以上是2010年以前的組織結構。2011年的時候，華為在組織上有一個大的調整，這個調整，在華為內部的說法，就是從原來的單核架構調整為多核架構。所謂多核，是指多業(yè)務。原來的單核業(yè)務都是在運營商網絡這一個體系下，在2011年的新組織結構中，從中分出了企業(yè)業(yè)務、終端業(yè)務和其他業(yè)務。其他業(yè)務包括前面提到過的能源業(yè)務，還有芯片業(yè)務，甚至還有互聯(lián)網業(yè)務（互聯(lián)網BG，運行了一年，堅決砍掉了，不做靠互聯(lián)網業(yè)務賺錢）。

這樣在業(yè)務方面就分出了4個核，覆蓋了運營商基礎網絡、企業(yè)業(yè)務（企業(yè)業(yè)務的全球市場規(guī)模大體是運營商業(yè)務每年采購額的8倍，即后者每年的設備采購額大約是1200億美元，前者大約為1萬億美元）、終端業(yè)務（終端業(yè)務其實在運營商業(yè)務中一直用貼牌的方式運行多年，這個業(yè)務從來沒有虧損過，但是沒有自己的品牌，從2011年開始劃出來用自己的品牌運作，直到2015年華為終端BG的銷售收入達到200億美元，2016年的預算的挑戰(zhàn)目標是300億美元）和其他業(yè)務（如芯片和能源基礎設施）。劃分后的業(yè)務組織稱為BG（Business Group），直譯過來叫業(yè)務集團，但因為整個公司是一個集團，所以更恰當?shù)淖g法應該是叫業(yè)務群組或業(yè)務群。

2011年的組織結構變革，還有一個重大的組織調整，就是把研究與開發(fā)在組織上劃開了。開發(fā)歸在各個BG下面，仍采用產品線的組織方式，譬如，運營商這邊有無線產品線，固網產品線，數(shù)據(jù)通信產品線，業(yè)務軟件產品線等。研究從研發(fā)中劃出來以后專門成立了2012實驗室，專攻前沿技術和面對未來不確定性的探索性研究，這是符合西方大公司管理體系的的慣例的。

還有就是幾個支撐平臺，包括服務、供應鏈、華為機器、華為內服，華為內服中包含基建。華為內部的行政服務已經全部外包給外面的公司，華為內服只是對其進行管理。這些支撐平臺稱為服務BG或Sub BG。

這幾個支撐平臺，其實也具有擴張性，分立初期的擴張欲望也很強。一個是服務，服務將來也是很有前景的，只是公司一直壓著，防止它盲目擴張。像愛立信的服務收入已經相當于總收入的三分之一了，但是毛利率并不是很好，而且服務業(yè)務是勞動密集型的，會拉低人均效益。所以對服務的擴張要控制，華為就走得很穩(wěn)。

供應鏈將來實際上是支撐三大BG的——終端、企業(yè)業(yè)務和運營商的供應鏈，都集中在供應鏈平臺上。主要的物流操作都在這邊，物流將來隨公司規(guī)模的擴張也是很大一塊業(yè)務，但華為也是控制它的盲目擴張，先把自己的管理和效率做到世界領先。放到其他公司，即使這些支撐業(yè)務BG，都會拆出來上市，但華為不會這么做，要集中形成一個拳頭，做世界第一。

另外，投資管理方面，所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。

這個架構的設計方案是請了BCG（波士頓咨詢公司）提供咨詢的，主要由華為自己的高層團隊進行設計。在我看來，這個架構是設計得非常符合西方公司的標準的，在開始推行的時候，我曾經向任總說過，我說這個架構可以支撐華為800億美元到1000億美元的規(guī)模沒有問題。但這個架構運行了一年，問題就開始暴露了。

什么問題呢？第一，是核心業(yè)務的邊界越來越模糊。所有的業(yè)務BG和SBG部門都有很強的擴張欲望，如果不加限制，他們其實都可以擴張出去，因為每個BG和SBG外部都有足夠的市場空間，比如供應鏈，已經建立起一個全球的供應網絡，即物流體系，完全可以承接外部的全球物流；服務就更不用說了。所以新的組織架構運行不到一年，幾乎所有的BG、SBG都在向公司打申請報告，講故事，要投資，要資源，這就使得公司的資源被大大地分散了。

第二，是企業(yè)業(yè)務的嚴重虧損。企業(yè)業(yè)務一開始擴張得太快，一年擴張到1萬多人，第二年擴張到2萬多人，原來認為做企業(yè)業(yè)務，只要整個copy運營商的模式做就很容易做上去，最后發(fā)現(xiàn)，遠遠不是那么回事。企業(yè)業(yè)務的商業(yè)模式是分銷，運營商業(yè)務是直銷；企業(yè)業(yè)務不僅是靠中間商賣設備這么簡單，關鍵是向客戶提供解決方案，而且行業(yè)千差萬別，某個行業(yè)的解決方案是不能照搬到其他行業(yè)的，這與運營商的業(yè)務模式不一樣，解決方案性質上是服務，要具備向客戶提供咨詢服務的能力。而不管分銷也好，行業(yè)解決方案也好，包括面向企業(yè)客戶的設備，都不想原來想象的那么簡單。所以在能力還未建立起來的時候就快速擴張，結果只能導致嚴重虧損。

第三，是各BG之間的開發(fā)資源不能共享，產品的重復開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。

第四，是市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務BG都試圖直接進入市場。

所有上述問題的集中爆發(fā)，直接導致了2014年組織結構的進一步調整。

7、2014年組織結構調整：又回去了？

所以，2014年，公司的組織結構又有了一個大的調整。這次調整有兩個關鍵舉措：一是在市場體系中重新確立了區(qū)域作為主維度，原來的企業(yè)業(yè)務和終端業(yè)務都把自己的銷售組織伸到了區(qū)域，導致了區(qū)域市場的內部沖突增大，因為每一個銷售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件，馬上差別就出來了，這個越是在市場一線，矛盾就越大，所以2014年的組織結構調整重新確立了區(qū)域作為主維度的市場體系的部門設置原則。二是除了終端BG以外，把原來在運營商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)組織重新歸到了產品與解決方案體系下，又回到了大平臺下的產品線組織模式上，這樣BG就只剩下marketing的功能了，這種設立專門的marketing經營組織，而不是管理部門，在其他企業(yè)還很少見。盡管企業(yè)BG還在相對獨立運作，但整體上，與運營商BG統(tǒng)稱為“泛網絡”。這樣，研發(fā)又歸并在一個大平臺上，市場又統(tǒng)一在一個平臺上，公司重新確立了基于功能劃分的大平臺運作的組織體系。難怪有的高管私下里說：“又回去了”。那么，是不是又都回去了呢？

首先，比較一下2011年的架構和2014年的架構，我們會看到，市場體系建立的主維度是又回去了，又重新確立了區(qū)域作為主維度，然后在區(qū)域主維度下有客戶維度，有產品維度，但是區(qū)域是主維度，所以，所有的BG的銷售組織的管理由區(qū)域銷售組織來承接，BG主要是控制商務，進行marketing運作。當然企業(yè)BG還包括渠道運作。終端BG的市場運作，是在達到一定規(guī)模具有獨立運作的規(guī)模經濟性時，才全部劃給終端BG獨立運作，比如終端BG的中國市場規(guī)模，在2014年已經超過了100億美元，成規(guī)模了，所以完全劃給終端獨立運作。海外大國終端市場規(guī)模超過了5億美元再劃歸終端獨立運作。市場規(guī)模低于5億美元的，都還歸在區(qū)域的主維度下，設立終端的銷售部門，由區(qū)域銷售平臺來承接，來分管。可見，這是一種演進式的組織變革方式。

其次，就是研發(fā)被歸到一個大平臺上，這樣，產品線之間的重復開發(fā)問題解決了，技術共享優(yōu)勢發(fā)揮出來了。這樣的好處是，以運營商業(yè)務為例，因為整個運營商體系的規(guī)模雖然已超過400億美元，但是從企業(yè)業(yè)務的角度來看，運營商只相當于企業(yè)業(yè)務的一個行業(yè)，相比運營商還有很多規(guī)模絕不亞于運營商的行業(yè)，比如金融，銀行就是一個大規(guī)模行業(yè)，這是中國的銀行還沒有完全將業(yè)務擴展到世界上去，如果擴展到世界上規(guī)模就更大了。而且金融行業(yè)除了銀行以外，還有保險，還有證券……，金融這個行業(yè)是一個非常大的行業(yè)，當然，信息化在金融行業(yè)中的投資規(guī)模只占總投資規(guī)模的百分之幾，但就這百分之幾也不得了。才外大規(guī)模行業(yè)還有交通、能源、城市、教育、醫(yī)療……就是說企業(yè)業(yè)務中運營商只是其中的一個行業(yè)。所以研發(fā)歸在一個體系下的好處是可以同時面向多個行業(yè)來組合產品的解決方案。

當然企業(yè)BG要是進一步做大，比如做到一、二百億的規(guī)模，市場組織和研發(fā)組織要不要劃出來歸屬企業(yè)BG，這是可以討論的。但整個業(yè)務組織的構建采用演進的方式逐步獨立運作，這個基本的組織變革策略，從2014年這次組織調整的思路來看，是基本定下來了。

二、華為組織結構演進的理論依據(jù)

那么，華為的組織變革能否在理論上得到解釋，還是僅僅是一個特例？這是我們關心的問題。下面，我就嘗試從理論上來解釋一下華為組織結構的演變。

1、戰(zhàn)略決定結構，聚焦戰(zhàn)略決定了大平臺支撐精兵作戰(zhàn)的組織結構

總體上，華為遵循了“戰(zhàn)略決定結構”的組織原則，這是美國哈佛商學院管理史學家錢德勒在20世紀60年代提出來的命題，他那本經典著作叫《戰(zhàn)略與結構》，整本書圍繞一個關鍵的組織命題展開：即“Structure follows strategy”，翻譯過來就是“戰(zhàn)略決定結構”。戰(zhàn)略決定結構，從華為的組織結構來看，是什么戰(zhàn)略決定的呢？是一種聚焦的戰(zhàn)略，這個我們在前面已經討論的很多了。

2、基于核心能力的組織架構，著力于核心能力的強化和深化

聚焦戰(zhàn)略所要求的組織結構模式是一種基于核心能力戰(zhàn)略的組織模式。這種模式是早在1990年，由美國的兩位管理大師，普拉哈拉德和哈默在他們合著的經典論文——《The Core Competence of the Corporation 》（公司的核心能力）里提出來的一個模式。基于核心能力戰(zhàn)略的組織模式應該是什么樣的呢？就是基于核心技能建立技能平臺，基于核心技能組合建立核心產品平臺，在此基礎上，在市場前端，按區(qū)域或客戶群成立事業(yè)部，面向特定的區(qū)域和客戶群開展經營，對利潤負責。兩位大師在論文里反對那種將研、產、銷、封閉在事業(yè)部中獨立運作的分權制的組織模式，因為企業(yè)的競爭優(yōu)勢如果是基于核心能力的，那么按產品也好，按客戶也好，按區(qū)域也好，實行研、產、銷一體化運作，核心能力的平臺就被割裂了。

著力于核心能力的強化和深化，所以基于核心能力的組織機構應該是在客戶界面建立事業(yè)部，客戶界面的事業(yè)部可以是銷售事業(yè)部，也可以是帶有應用開發(fā)的銷售事業(yè)部。這樣的組織結構，它的核心技能是一個也可能是幾個平臺，核心產品是一個也可能是幾個平臺。這樣核心技能和核心產品是在平臺上開發(fā)，不針對特定的事業(yè)部，是一個共享的資源平臺。而應用的開發(fā)在前端的事業(yè)部，這樣有利于應用開發(fā)更貼近客戶，更快地相應市場變化。這個組織模式最典型的例子就是Google的IT組織架構。前幾年Google的IT架構是大平臺來支撐所有前端的業(yè)務，結果運行下來發(fā)現(xiàn)響應速度太慢，所以現(xiàn)在的方式是把IT的應用開發(fā)與IT基礎設施解耦，IT應用開發(fā)與前端的業(yè)務合并。平臺只是做基礎的網絡，做支撐性的、共性的IT業(yè)務，這樣把IT應用和業(yè)務結合了以后，IT就是業(yè)務，業(yè)務就是IT，響應速度就很快，這就是互聯(lián)網時代敏捷的組織模式。

這也提示我們，一些應用性的開發(fā)比如解決方案的開發(fā)可以往前移，和銷售結合得更緊，但是核心產品應該放到平臺上去開發(fā)，提高共享性，讓多個事業(yè)部來共享核心產品。相反，如果將核心產品和核心技能都按業(yè)務切割了，那企業(yè)的核心競爭力就被切割了，被分散了，被削弱了，不利于核心能力的深化和發(fā)展。

所以，華為2014年的組織結構不是向2011年結構的回歸，不是回去了，而是回歸了基于核心能力的組織架構模式，更明確地體現(xiàn)了基于核心能力、基于聚焦戰(zhàn)略的組織結構，這個是有理論支撐的，這是一個“戰(zhàn)略決定結構”的范例。

3、組織決策，受人類問題解決過程和理性選擇特征的影響

這就是馬奇的觀點，即組織決策具有人類問題解決過程和理性選擇的特征。馬奇被尊稱為美國組織理論之父，同時也是著名心理學家，在研究人類的問題解決過程和理性選擇特征時，他認為企業(yè)組織結構選擇，實際是受人類的問題解決過程和理性選擇特征的影響的。

人類問題解決過程和理性選擇的典型特征是什么呢？典型特征包括：一是滿意取代最優(yōu)，人們實際追求的是滿意解，不是追求最優(yōu)解。最優(yōu)只是限定了條件、限定了約束空間以后可能在數(shù)學上得到最優(yōu)，真正的現(xiàn)實中的決策結果是不存在限定條件和限定的空間的理想情況的，所以只要能使關鍵變量達到滿意就不錯了，這是人們真正的追求。二是備選方案、行動方案和行動后果是通過依次的搜尋過程發(fā)現(xiàn)的。在一開始決策的時候就把所有的方案、未來可能的演變和結果都看得很清楚，這是不現(xiàn)實的。現(xiàn)實是走出了一步后才能看得清楚一點，再往前走一步才能看得更清楚，是這樣的一個依次搜尋的過程，這也符合人們的認識過程。三是在方案的選擇中，過去的經驗對未來的方案的選擇會起到關鍵作用，也就是說人的認識帶有路徑依賴的特征，組織就更是這樣，帶有路徑依賴的特征，即便一步跨得很遠，最后發(fā)現(xiàn)路徑依賴還在起作用，以至于不得不退回來。進兩步退一步，這樣的一些特征歸結起來就是馬奇稱作的“有限理性”。

三、主張改良漸進，管理變革的7個反對

實際上，剛才提到華為組織的演變過程和華為總裁任正非先生的價值觀和思維模式是有直接關系的。任總就是一種改良的思維模式，在歷史上他就很贊賞英國的“光榮革命”，沒有流血，最后也是現(xiàn)代化的制度，而法國的“大革命”流血、翻烙餅，實際上殊途同歸，所以他主張要改良，主張灰度，不追求完美，主張改良漸進，特別對管理變革他先后提出了7個反對。

在IBM顧問撤走了以后，任總最擔心的就是在IBM的體系上，自己人在那上面隨意地改動，所以他先后提出了7個反對：反對完美主義；反對繁瑣哲學；反對盲目的創(chuàng)新；反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化；反對沒有全局觀的干部主導變革；反對沒有業(yè)務實踐經驗的人參加變革；反對沒有充分論證的流程進行實用。

這就是任總的管理思想，這些都反映在《以客戶為中心——業(yè)務管理綱要》一書中。

四、華為的組織變革帶來的認知和啟示

我們從華為的組織變革中可以總結出一些一般性的認知。

1、在變革組織時，首先要回答的問題是：我們面臨的是組織問題還是管理問題？

當我們變革組織的時候，首先要搞清楚的一個問題是，到底我們面臨的是組織問題還是管理問題？是組織問題，用管理的方法去處理的話，問題會重復地發(fā)生，從根本上解決不了。如果是管理問題，比如人事問題就是管理問題，就不要用改變組織的方式去解決人事問題，不要以動組織來代替人事調整。類似這樣的問題。還有一些明明是流程的問題，是管理能力的問題，非要以改變組織的方式來回避能力的提升，這也是中國企業(yè)很常見的。

所以不應當用組織變革掩蓋管理能力的低水平，用調整組織代替管理能力的提升，但是反過來說，就像黑格爾講的“存在就是合理的”，如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過程中理性選擇的現(xiàn)實特征的話，管理能力就是這么個水平，提升管理能力需要長期的努力，現(xiàn)在等不及能力提升上來，那怎么辦呢？那么，改變組織結構使之簡化，以適應管理水平的現(xiàn)狀，這往往又是可行的解決方案，具有合理性。這可能是中國企業(yè)不論大小崇尚分權化、崇尚事業(yè)部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企業(yè)戰(zhàn)略決定的。一種是盲目的多元化導致的分權，還有一種就是能力駕馭不了組織的復雜性所導致的分權。

這樣的組織走到國際上的時候，會發(fā)現(xiàn)它的弱點，就是規(guī)模不經濟，在與國際跨國公司競爭的時候核心能力不足，每一個事業(yè)部自己建不起一個體系來。按每個事業(yè)部建立國際營銷體系的話，規(guī)模不經濟。而華為這樣的平臺型組織，可以跨越從200多億美元一直到800億甚至1000億美元以上的規(guī)模，它都可以駕馭。不說華為的研發(fā)平臺，光是幾個跟外界有交往的、有直接交流的大平臺，比如采購的大平臺，供應鏈的大平臺，交付的大平臺，市場的大平臺……華為都有規(guī)模優(yōu)勢，有整體的能力優(yōu)勢。當然這和華為多年在管理變革上、在能力提升上持續(xù)地投入有很大關系。可見任總在這方面還是非常有遠見的。

我覺得我國企業(yè)國際化面臨的組織重構問題，解決這個問題的關鍵其實是在于管理水平的提升，最終還是回到了馬奇和西蒙的命題，組織結構功能的基本特征來源于人們解決問題和理性選擇的過程，戰(zhàn)略和管理都不過是這一特征的反映。

2、新業(yè)務是在初創(chuàng)時分立還是在度過初創(chuàng)期以后分立？

華為的實踐也對西方的組織理論提出了一些挑戰(zhàn)，至少是提出了一些值得思考的問題，比如新業(yè)務應該是在初創(chuàng)時分立還是在度過初創(chuàng)期以后分立？

按照西方的理論，特別是克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》這兩本書（這兩本書都很經典，在西方的影響很大，克里斯坦森在書中首次提出“顛覆式創(chuàng)新”的理論，此書翻譯過來以后，對基于互聯(lián)網的、IT的領域影響很大）里的結論：新業(yè)務尤其是顛覆性的業(yè)務，應該是在初創(chuàng)階段就從母體中分離，獨立運作。這是基本的結論，是有美國許多企業(yè)的大樣本支撐的。但是從華為實踐來看，消費者業(yè)務其實已經在母體中運作了七八年了，2011年才分出來，獨立品牌運作；而企業(yè)業(yè)務分出來以后，大規(guī)模擴張2年后又回歸主干體系，從母體里面再重新逐漸發(fā)育成熟，企業(yè)業(yè)務走順渠道、直銷的管理流程，建立IT體系，是需要時間的。所以到底新業(yè)務在初創(chuàng)期是分立好還是在母體中發(fā)育出成功商業(yè)模式再分立好，這個問題是值得研究的。華為企業(yè)業(yè)務走了一條初創(chuàng)期就分立運作，然后經歷了2年虧損，繳了2年學費，又回歸母體中再進行培育，在商業(yè)模式成熟和未來形成規(guī)模后再考慮分立的道路，這些實踐都啟發(fā)我們對西方管理模式進行思考。

3、在大平臺上怎么劃小經營單元實行利潤中心運作，兼顧兩者的優(yōu)點？

集中大平臺有好處，因為平臺很大，便于實現(xiàn)技術融合、深化以及突破，這與單個事業(yè)部的小打小鬧就不一樣了。

管理能力對組織結構的影響在決定平臺組織的規(guī)模經濟性和規(guī)模效率遞減方面的作用，是一個在選擇組織結構模式時需要考慮的重要因素。西方的組織理論認為直線職能制存在規(guī)模效率遞減的魔咒，隨著規(guī)模擴大，效率會下降。但是，從華為的實踐來看，是可以通過管理能力的提升，通過管理會計的變通和運用，在很大程度上來緩解規(guī)模增大帶來的邊際效率的下降。所以直線職能制的規(guī)模到底能做到多大，現(xiàn)在并沒有定論。

但是能夠實現(xiàn)既有大平臺的資源共享的優(yōu)勢，又有大平臺中劃小核算單位、實行利潤中心靈活運作的責任體系，能把這兩者結合起來，這個組織就不得了。而不是要不就是劃小核算單位，像阿米巴，要不就是功能大平臺運作，非此即彼。在任何對立的事物中，中間道路和中間狀態(tài)，都是一種存在方式，一種選擇。

在大平臺上怎么實現(xiàn)利潤中心的運作和控制體系？多核架構怎么實現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦？

戰(zhàn)略決定結構，戰(zhàn)略怎么決定結構？組織結構比戰(zhàn)略更穩(wěn)定，結構會不會又決定戰(zhàn)略？

最后，組織變革應當是演化式的還是革命式的？

總之，華為組織變革提出來的這些問題都值得我們去思考，去探索。