準時進入周冠宇辦公室，他正忙碌，只是抬手指了指座位，示意我坐下，然后繼續著他的電話。近距離聽著他比較標準的普通話，還是判斷出他和大家的不同。他終于結束了工作安排，寒暄時知道周冠宇來自臺灣，2001年就職國際著名咨詢公司埃森哲時受派來到北京，目前已與太太、兒子長住北京14年了。
其實并不是采訪前不去查周冠宇先生的資料，實在是公開資料幾乎查不到任何信息。好在周冠宇是個很配合的受訪者，讓記者的好奇天性立馬得到展現。一連串的追問在兩個小時的采訪里就沒有停頓：來自臺灣的周冠宇在成為埃森哲咨詢公司資深合伙人后為何會放棄?為何會選擇具有央企背景的中國化工集團?在大家眼中非常傳統的中國化工集團，在引進人才時真的能夠做到不受約束?如此傳統的行業，信息化建設到底做得怎么樣?怎么做?
這些真的是些很有意思的話題，因為：無論是何種行業，何種規模，何種企業文化，總會有些共通的東西，也會有更多的差異性。
上圖為：中國化工集團CIO周冠宇
職業轉折：從咨詢顧問到CIO
周冠宇于1991年加入埃森哲臺灣分公司，2001年來到中國大陸，并逐步成長為埃森哲咨詢公司合伙人。在中國大陸最初工作的十年間，周冠宇負責能源、化工及自然資源行業，專長咨詢領域涵蓋企業轉型、管理變革、績效管理、業務流程再造、信息戰略、信息化建設、數據中心建設和運營、大型項目管理等。其服務過的主要客戶有中石化、中石油、中海油、中國化工等。
在這個過程中，周冠宇自己評價對大陸文化有了更多的認識與體會，他笑談他第一次在服務某企業的高層咨詢碰頭會上，開始講話時說了句“各位長官好“引起哄堂大笑的場景。
但同時，周冠宇回顧自己21年的咨詢顧問職業生涯，察覺自己的個人知識增長有了一定的局限性，工作內容過于常態化，鉆研于某一個領域，缺少創新、挑戰的機會。他發現乙方與甲方看問題的角度是不一樣的，他需要平衡一下自己的視野。他渴望豐富工作類型，變換視野、改變接觸的人，從而可以把狹窄的思路、視野擴寬。
基于上述考慮，周冠宇于2011年加入到中國化工集團。其對環境適應性強的優點幫助了他。同時，自己咨詢顧問的工作經歷，讓他學會如何做好”期望值管理“。周冠宇在服務中國各大央企期間，對央企的管理風格已有相當了解，他認為大陸央企與臺灣本地國企其實非常類似，比如也存在員工平均年齡相對較高，工作積極性較弱等問題。也就是說每一家企業都會有這樣或者那樣的癥結，職業經理人需要利用好”期望值管理“方法才能順利有序地推進工作。這些職業素養讓他在較短時間內完成了自己的職業轉型。
臨危受命：入職中國化工
中國化工集團曾是周冠宇任職埃森哲公司時的客戶之一，周冠宇此前對中國化工集團已有了較深的了解：雖為央企，但是化工是一個充分競爭的行業，沒有受到國家壟斷及政策的保護，“競爭才能生存“的文化深入人心。同時，中國化工集團對于引進職業經理人抱積極開放的態度，有著良好國際化觀點，并有較多國際并購成功案例。中國化工集團高層領導對信息化工作的重視與期望對周冠宇來說是個鞭策。
中國化工集團信息化于2006年末開始進行IT規劃，2007年至2008年開展一系列的管理提升項目并啟動ERP試點建設，2009-2010年，在ERP系統試點應用的基礎上總結經驗、回頭看并進行優化提升。當然，在此期間中國化工集團全系統的信息化水平還存在有不完善、不集成、不共享、企業IT基礎不均衡等問題，加之化工行業的特殊性，信息化工作全面推進確實有一定難度。但經過這幾年的不懈努力，中國化工集團目前信息化水平在國資委央企的評級里已是A級單位。
集中與分散：有序管控V效率提升
中國化工集團的主業為化工新材料及特種化學品、基礎化學品、石油加工及煉化產品、農用化學品、橡膠制品、化工裝備6個業務板塊以及兩個直管單位，即財務公司以及中國化工信息中心。另一方面，中國化工秉承“老化工，新材料”的發展理念，主要依靠國內外并購重組方式獲得超常規的成長。而持續不斷的并購迅速地擴大了業務范圍和經營規模，管理半徑與縱深擴大，中國化工集團目前形成了在全球140個國家和地區擁有生產、研發基地，并有完善的營銷網絡體系，控股9家A股上市公司，有112家生產經營企業，2家直管單位，6家海外企業，以及24個科研、設計院所的規模。
快速發展使中國化工集團總部在管控方面面臨許多無法避免的難題，為集團的集中管控帶來了挑戰。如何解決中國化工集團面臨的管理難題?中國化工集團摸索出的經驗是：集中與分散相結合的方式進行管理。
中國化工集團對下屬六個二級專業公司采取戰略管控，而由于各個二級專業公司的規模差異，產品、業態不同，管理能力水平不同，所以二級專業集團公司對其下屬的三級分、子公司既可能是運營管控，也可能是戰略管控。
基于這樣的治理模式，中國化工集團集中建設和管理的信息化系統主要包括ERP、HR、財務合并、協同辦公(OA)、決策支持、IT基礎標準化、視頻會議、運維支持等一致性、標準與集成要求較高的系統。以ERP建設為例，目前ERP所覆蓋的國內企業已占集團國內營收的84%。而在生產執行、客戶關系管理方面，由于業務需求取決于企業，所以采取分散管理模式。所謂分散并不是集團放任自流，而是由集團管理信息部負責制定標準，各個二級專業集團公司或者三級分、子公司按照統一的標準進行分散實施與管理。
集中與分散的管理模式，既保證了管控的力度，又能有效滿足各層級工作的需要和效率。
管理與信息：變革先行，信息化促落地
在管理工作與信息化工作的協調問題上，周冠宇認為：管理變革須先行，信息化建設來幫助;信息化是服務管理的，對管理工作進行推動;另一方面，管理業務驅動信息化，信息化促進業務發展。兩者相互融合，相互促進。但兩者必須扎實，實實在在落地。
在中國化工集團，信息化集中管理職能由管理信息部統一推進，首席信息官兼管理信息部主任，下設綜合處、規劃處、企管處及技術處。
周冠宇介紹：中國化工集團信息化隊伍共分為三個層級，集團CIO/管信部、二級專業公司CIO/管信部以及三級分子公司CIO/管信部。集團全系統各職能按照讓專業的人干專業的事的原則，推進三個大力引進，即大力引進最佳實踐，大力引進職業經理人，大力引進中介公司，同時通過管、辦分離、共享服務手段，提升管理水平和工作效率。
融入協作：打造知識共享的協同辦公管理平臺
集中與分散的信息化管理離不開協作，中國化工集團確定了“集中為導向，流程和變革為兩翼，協同管理平臺為支撐”的集中管控思路，建設了全集團統一的協同管理平臺，以進一步發揮中國化工總部的職能作用，增強企業間的業務協作，提升資源配置能力，固化管理變革成果，促進組織之間的文化融合，最終實現中國化工全系統間協同合作的目標。
主要實現形式為：統一應用入口、人員賬戶的統一管理和單點登錄，實現人與人之間、部門與部門之間、企業與企業之間信息的同步、行為的同步、業務交互的同步，構建快捷方便的人機協同環境。
新技術運用：謹慎擁抱
周冠宇介紹，中國化工集團在IT新技術應用方面進行了嘗試：
在移動應用方面：配合OA建設之初，中國化工集團已經把公文審批、郵件開放到黑莓手機里，實現了在黑莓手機上進行移動辦公。目前正在建設集團統一的移動辦公應用管理平臺，首先將實現把目前黑莓手機上已有的辦公功能開放到iOS、安卓和微軟的操作系統上。
在大數據方面：周冠宇認為這是趨勢而且必要的，中國化工集團目前只能說是進行了小范圍的嘗試和應用。周冠宇說：“大數據不在數據大小，關鍵在于如何應用到分析及預測的工作上以輔助經營管理決策所需。中國化工集團目前已建立商務智能管理系統，能輔助領導做決策支持。但大數據里包括結構與非結構化數據，如果結合未來電子商務的應用，可能會更好。在這方面，我們還需要夯實大數據應用的基礎工作。”
周冠宇最后總結：企業應該選擇適合自身的新技術進行開發應用，關鍵還是要與業務的需要深度融合，不宜為了新技術而新技術，盲目推進。
周冠宇個人簡介：
現任中國化工集團公司的CIO，負責領導全集團的管理變革與信息化建設工作。獲中國首席信息官聯盟評選為“2014年全國百佳首席信息官“。
在加入中國化工集團公司之前，周冠宇是全球知名的埃森哲咨詢公司合伙人，負責能源、化工及自然資源行業，有20多年的專業咨詢的經驗。他的專長涵蓋企業轉型、管理變革、績效管理、業務流程再造、信息戰略、信息化建設、數據中心建設和運營、大型項目管理等。其服務過的主要客戶有中石化、中石油、中海油、中航油、中國化工、中煤、五礦、臺灣中油等。
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