6月3日，由企業(yè)網(wǎng)D1Net、信眾智CIO智力共享平臺(tái)和中國企業(yè)數(shù)字化聯(lián)盟共同主辦的2021CIOC全國CIO大會(huì)在成都召開。作為目前國內(nèi)甲方信息高管領(lǐng)域規(guī)模最大、層次最高的交流平臺(tái)，2021CIOC全國CIO大會(huì)以“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型”為主題，分享交流CIO在工作中的經(jīng)驗(yàn)，探討數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型如何提質(zhì)增效，數(shù)字化手段如何助力產(chǎn)品研發(fā)、營銷、物流、服務(wù)等環(huán)節(jié)，以及云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI(含RPA)、數(shù)據(jù)治理、信息安全、遠(yuǎn)程協(xié)作、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、柔性供應(yīng)鏈、數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新力、CIO職業(yè)發(fā)展等相關(guān)話題。大會(huì)同期評(píng)選和頒發(fā)“2021全國優(yōu)秀CIO個(gè)人獎(jiǎng)”。
以下是現(xiàn)場(chǎng)速記。
圓桌論壇
主持人：接下來進(jìn)入圓桌討論環(huán)節(jié)，主題是“數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型有哪些坑”?下面有請(qǐng)本環(huán)節(jié)主持人企業(yè)網(wǎng)D1net CEO范艇先生主持，有請(qǐng)圓桌討論的嘉賓：
某新零售獨(dú)角獸企業(yè)執(zhí)行總裁-王戈鈞
安徽省投資集團(tuán)信息中心主任楊大寨
菲尼克斯CIO-江世民
天士力首席數(shù)字官-李福生
亞馬遜云科技大中華區(qū)、首席云計(jì)算企業(yè)戰(zhàn)略顧問-張俠博士
網(wǎng)紅CIO-王歆
野馬汽車CIO-于志強(qiáng)
亞明汽車CIO-肖慶陽
重百電器數(shù)字化顧問、獨(dú)立CIO-葉茂
天瑞集團(tuán)信息科技有限公司副總經(jīng)理-馬俊峰
范艇：今天嘉賓人數(shù)比較多，有兩個(gè)目的，第一個(gè)都是業(yè)界的大咖，都有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，所以我們想多聽一些。第二個(gè)說坑這個(gè)話題是有壓力的，我們想分散一下壓力。
當(dāng)時(shí)策劃這個(gè)題目的時(shí)候，我寫下這個(gè)題目的時(shí)候，我們初始的邏輯是這樣的，因?yàn)槲覀兟犃撕芏鄶?shù)字化轉(zhuǎn)型，但是我們看到的轉(zhuǎn)型的成功案例，大家想一想腦子里成功的案例有多少?有嗎?多嗎?非常少。我們也看到一些Gartner的數(shù)據(jù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型說的非常多，真正做的大概三分之一的企業(yè)，真正成功的應(yīng)該是小于5%。所以這個(gè)是我的初衷，我們希望能夠讓大家多聽一些，少踩坑，少走一些彎路，我們希望給大家?guī)硪恍﹥r(jià)值。
但是幾天之后，我發(fā)現(xiàn)我可能給自己埋了一個(gè)坑。為什么?我定下這個(gè)標(biāo)題以后我就開始搜集失敗案例即踩坑的案例。我在朋友圈、CIO微信群里收集失敗案例，沒有一個(gè)響應(yīng)的。后來我明白了誰愿意談自己踩過的坑?不太方便，尤其我們現(xiàn)場(chǎng)有直播，直播流量非常大。你談你的坑，第一沒面子，第二萬一老板看到也不太方便。
我后來一想人數(shù)搞多一點(diǎn)，釋放一些，攤薄一些壓力。另外可以不談自己踩的坑，可以講你聽到的或者看到的別人家的案例，我們盡量要給CIO解壓嘛。所以整體的邏輯是這樣的。
今天我們這個(gè)時(shí)間大概有一個(gè)小時(shí)，我們會(huì)先問一圈大家看到的有哪些坑，我們把前三名拿出來。當(dāng)然我自己這邊也準(zhǔn)備的看到的坑或者問題，我們把前三名拿出來重點(diǎn)討論，最后大概留5到10分鐘時(shí)間提問，大家如果平時(shí)有什么疑惑都可以問，這些人都是有經(jīng)驗(yàn)的，當(dāng)然肯定也有踩過坑的。
我們從王總開始。
王戈鈞：我們是零售企業(yè)，建了40、50套系統(tǒng)，要否定自己的時(shí)候，不光是否定公司決策還有否定自己決策時(shí)就是給自己挖的坑怎么去填坑的問題。最難的是CIO怎么填坑的問題，信息化你知道肯定有些系統(tǒng)今天有用，明天沒用。像我以前買的SAP的系統(tǒng)，那時(shí)多少企業(yè)買?拿來卻沒有用，問題自己也是簽字人。那怎么辦?CIO要學(xué)會(huì)一個(gè)很重要的問題，敢于挖坑不怕，關(guān)鍵是填坑。
第二個(gè)嘉賓：談到填坑，每個(gè)企業(yè)在信息化方面處在不同的階段。有些項(xiàng)目相對(duì)容易去做，最難做的項(xiàng)目是關(guān)于數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在大家提得很多都是叫數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，但是數(shù)據(jù)這件事情你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有多少人能夠說得清楚的，我們前面也有嘉賓來分享了，做了很多大屏的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)怎么樣跟管理結(jié)合起來?這件事情，我也看到很多，數(shù)據(jù)放在那邊只是作為一個(gè)展示的作用，只是為了參觀的時(shí)候去秀一下。但實(shí)際上它改變了多少的管理行為，改變了多少的決策行為呢?所以這個(gè)是我感受到的一點(diǎn)。
第三位嘉賓：大家好，我覺得我看到的可能最主要的有三個(gè)大坑：
第一個(gè).整個(gè)企業(yè)談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是不知道從哪兒入手，也不采取行動(dòng)，根本就沒邁步。這種情況下，他倒是沒掉到坑了，但是根本也不可能前行。
第二個(gè).IT和業(yè)務(wù)部門沒有一個(gè)真正的比較好的整合，還是各自為戰(zhàn)，自己做自己的事情，業(yè)務(wù)部門也得不到IT真正的支持，IT也不能真正的幫助業(yè)務(wù)來做事兒。
第三個(gè).很多的企業(yè)被眾多的傳統(tǒng)的IT的廠商所引導(dǎo)，打著數(shù)字化的大旗，你會(huì)看到所有的事兒，每個(gè)廠商都可以把他很多年前做的事兒，全部都放在數(shù)字化的大旗之下，新瓶裝舊酒，也是造成我們大量的企業(yè)無所適從，本來就很繁忙的工作，很關(guān)鍵的要找優(yōu)先級(jí)，結(jié)果聽了這些人說的反過來什么也找不到。而且你做這些事情，做成功了的話，你可能就實(shí)現(xiàn)了一些企業(yè)十年前、二十年前甚至三十年前的水平，不是引導(dǎo)你往前走，而是使得你更加落后。
第四個(gè)嘉賓：我可能跟前面幾個(gè)人的觀點(diǎn)不一樣，其實(shí)挖坑是一件很好的事情。為什么這樣說?在美國經(jīng)濟(jì)大簫條時(shí)1937年還是哪一年，有美國經(jīng)濟(jì)大簫條。美國政府雇工人挖坑，再雇一幫人把坑填上，這是挖坑的好處。正因?yàn)橛刑嗟目樱覀冇稚朴谔羁?，我們就在臺(tái)上了。
第二.因?yàn)榭舆@個(gè)東西，我們單純以坑來描述不一定好，我喜歡用內(nèi)酚酞和多巴胺來描述。為什么這樣說?大家有幾個(gè)知道多巴胺和內(nèi)酚酞的區(qū)別嗎?不知道的也不用知道了。有句話我必須得說“所有成長都是反人性的，所有管理也是反人性的，所有的安逸都是順應(yīng)人心的”。你就能想象出來銷售服務(wù)為什么要順應(yīng)人心?
我這兩天數(shù)了數(shù)至少有一半以上的演講嘉賓都說到了中臺(tái)，一說到中臺(tái)過程中，大家知道我最近碰到一個(gè)坑蠻有意思。一個(gè)供應(yīng)商跑過來跟我說“歆總，你們公司建設(shè)中臺(tái)，我投500萬”。“好”，這個(gè)項(xiàng)目1500萬，我投500萬，我全投人，你們投1000萬。這個(gè)坑我被供應(yīng)商挖了，做沒做我不告訴大家，第二輪我再告訴大家。
我要表達(dá)的意思是所有時(shí)髦的概念背后都藏著一個(gè)非常美麗且不能夠成為你老婆的女人。懂什么意思吧?原因很簡單，一旦跳下去了，我們就妻離子散。
第五位嘉賓：我說兩點(diǎn)，因?yàn)樵诤芏嗟臏贤ó?dāng)中和很多CIO、CEO或者是很多的高管、副總裁就像王總前面提到的很多企業(yè)高管不同的溝通當(dāng)中，我個(gè)人覺得有兩個(gè)坑是最常見的而且是最高級(jí)而且是最危險(xiǎn)的坑，拋開那些技術(shù)等問題。
第一個(gè)坑，我在演講時(shí)也說到了，首先要看清楚自己要有獨(dú)立的判斷，就是你這個(gè)企業(yè)或者你這個(gè)行業(yè)你是否具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)?這一點(diǎn)很多CEO、CIO還是高管必須要清醒的認(rèn)識(shí)，你可以做數(shù)字化也可以做數(shù)智化，但千萬不要提數(shù)智化轉(zhuǎn)型，你要看有沒有轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)和轉(zhuǎn)型方向在哪里?這一點(diǎn)要清醒的想到。
如果沒有想清楚這一點(diǎn)，就隨便幫企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型?那可能就是最大的坑。
第二個(gè)坑.今天下午的會(huì)也討論到很多中臺(tái)，我也想多說兩句，大家要弄清楚幾個(gè)觀點(diǎn)：第一數(shù)字化架構(gòu)不見得是中臺(tái)的架構(gòu);第二中臺(tái)的架構(gòu)也不是代表數(shù)智化的方向或者是唯一的方向，它只是一種手段。你要做中臺(tái)或者希不希望做中臺(tái)，我個(gè)人認(rèn)為要從幾個(gè)角度去出發(fā)，結(jié)合你自己公司的實(shí)踐。
要想清楚中臺(tái)是干什么的?千萬別忘了中臺(tái)的目的是干什么。中臺(tái)其中有一個(gè)基本的目的是它能不能夠被復(fù)用?能不能夠被不同的行業(yè)還是說公司的業(yè)態(tài)或者公司其他部分所用。如果公司是獨(dú)立非常簡單的流程，很簡單的產(chǎn)品，很成熟的東西，如果你用中臺(tái)的方法去做一遍，不見得最便宜。就像前面王總在他演講里面講到的，可能你的人力成本、復(fù)雜度來得更高，更不可掌控等等。所以你看一看你這個(gè)公司或者這個(gè)集團(tuán)有沒有這樣的機(jī)會(huì)具有這樣的做法。
你想想看阿里為什么要做中臺(tái)?因?yàn)殚_始有阿里巴巴，后來要做聚劃算還有其他的東西它要復(fù)用，才用中臺(tái)化的手段。如果你公司就是很單一的線，你做什么中臺(tái)?你用信息化的系統(tǒng)就可以解決問題，你把數(shù)據(jù)打通，你或許可以做做數(shù)據(jù)中臺(tái)，也不是說一味的把這個(gè)事情否定了。這個(gè)方面來講，一定要結(jié)合你們公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，要有清醒的認(rèn)識(shí)，不要盲目的去跳這個(gè)坑。
但是也不能否定這個(gè)方向，羊總在他的演講當(dāng)中明確的講到，他在解讀國家政策時(shí)，國家方向角度都已經(jīng)明確提出這些方向是應(yīng)該大家可以考慮的方向。所以不是否定的，要結(jié)合自己公司行業(yè)特征好好研究的。
第六位嘉賓：剛才幾位大咖的觀點(diǎn)我都同意，因?yàn)槲以?0多年前就在做ERP，當(dāng)時(shí)在9幾年的時(shí)候，ERP是非常火的。當(dāng)時(shí)有一句話叫“不上ERP等死，上了ERP找死”。我當(dāng)初在九幾年的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候很多單位都在上ERP，包括sap等很多都在上，基本上全部上死完了。但是他們都有一個(gè)，你如果不上ERP，你這個(gè)企業(yè)基本上就跟不上形勢(shì)了，跟現(xiàn)在的情況有點(diǎn)雷同。你再不做轉(zhuǎn)型，你的企業(yè)就完了。實(shí)際上我覺得現(xiàn)在的情況跟那個(gè)時(shí)候有點(diǎn)雷同，都拼命在上ERP，結(jié)果死掉一批。
因?yàn)槲覀儽容^冷靜，我們?cè)谏螮RP的時(shí)候還是采用了一些方法，成功的實(shí)施了ERP系統(tǒng)。
后來那幾年的功夫，我再給大家傳授怎么去上ERP，我感覺大家很多地方用SAP、甲骨文，現(xiàn)在已經(jīng)不存在這個(gè)問題了，大家已經(jīng)很理性的在推進(jìn)了信息化的進(jìn)程。
現(xiàn)在我們講到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，剛才幾位大咖都講到了，實(shí)際我非常同意他們的觀點(diǎn)。對(duì)于剛才講的中臺(tái)，我覺得這里面就埋了一個(gè)坑。我在集團(tuán)公司里面接了幾撥的人，每次他跟我們總臺(tái)講的時(shí)候，然后跟我講的時(shí)候第一句話就講，我看了一下你們這個(gè)集團(tuán)還可以，還不錯(cuò)，底下那步要做中臺(tái)，不做中臺(tái)不行了。
我也沒反駁他，我說你們把你們的中臺(tái)產(chǎn)品拿來我們看看，后來我一看大部分拿來的中臺(tái)產(chǎn)品，實(shí)際上有很多都是換湯不換藥的，有的中臺(tái)產(chǎn)品還不成熟，但概念已經(jīng)出來了。
對(duì)于中臺(tái)，剛才王歆幾位大咖都講到了，這東西到底怎么上?實(shí)際上馬云在搞的時(shí)候，他還是有他一定理論的基礎(chǔ)支撐，包括現(xiàn)在國家在推進(jìn)的時(shí)候，他也借鑒了這些理論的支撐，他的理論支撐在哪個(gè)地方?實(shí)際上是在對(duì)自己的技術(shù)架構(gòu)在比較成熟的情況下做一些改變。
我昨天分享時(shí)我們又把它展開，我們?cè)谧鲆恍┮膊唤兄信_(tái)，我也把中臺(tái)的概念引進(jìn)過來了，但我在改變的過程中是對(duì)組織上的轉(zhuǎn)型上面，我是形成了一個(gè)前后中臺(tái)的架構(gòu)，前臺(tái)干什么?像我們底下的集團(tuán)企業(yè)還有底下的子公司，前臺(tái)干什么?中臺(tái)干什么?后臺(tái)干什么?我的技術(shù)中臺(tái)又怎么支持你的中臺(tái)?所以我昨天有一個(gè)分享講的是炮火問題。
炮火里面有一個(gè)中臺(tái)概念在里面，它要跟你的組織架構(gòu)要匹配起來。然后再配合你的技術(shù)架構(gòu)，跟它吻合起來。所以我剛才講的這個(gè)意思，在每一個(gè)概念它提出來的時(shí)候，它是有它一定理論背景和有它技術(shù)的沉淀，在這個(gè)里面。
我們不能夠盲目去跟概念，一定要看看我們企業(yè)現(xiàn)狀是什么，根據(jù)你仔細(xì)的研究以后再去實(shí)施，再去采用這種技術(shù)架構(gòu)，而不能夠盲目的去往里面投錢，那你就是一個(gè)大坑了，非常大的坑。等到你中臺(tái)建好以后，底下的平臺(tái)都沒有了，馬上你就滾蛋了。
第七位嘉賓：我自己談一下我自己踩過的四個(gè)坑，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們?cè)谧母魑欢荚谵D(zhuǎn)，這也就是說過去來講，我是4月份剛剛進(jìn)入現(xiàn)在的山東集團(tuán)。過去我更多關(guān)注技術(shù)，我作為CIO也好或者IT人士來講，發(fā)現(xiàn)不應(yīng)該只關(guān)注技術(shù)，要關(guān)注業(yè)績榮一體化，所以我也在讀MBA也在轉(zhuǎn)型，過去只關(guān)心產(chǎn)品基礎(chǔ)層面，現(xiàn)在要關(guān)注業(yè)務(wù)、資本運(yùn)作。企業(yè)持續(xù)成功能力大概是四個(gè)未知數(shù)的乘法：
第一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力;第二組織能力;第三資本運(yùn)作能力;第四數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力。這是我踩過的第一個(gè)坑。
第二個(gè)坑.過去我們?cè)?jīng)在用SAP的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)MRP根本沒有真正跑起來，很多企業(yè)上了ERP結(jié)果你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的計(jì)劃體系、MRP體系一團(tuán)糟，還在手工作業(yè)去做。這個(gè)時(shí)候要談數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能還有點(diǎn)拔苗助長了。
第三個(gè)坑.我現(xiàn)在剛加入的這家集團(tuán)，我一去董事會(huì)就告訴我，于總給你一個(gè)億，今天你要幫企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我洞察了一下或者是我低頭看了一下我們自己，過去每年不管是IT也好還是數(shù)字化投入基本在不到一百萬級(jí)別，突然今天給我一個(gè)億讓我來做這個(gè)事情。
我第一意識(shí)這是很大的坑，我兩個(gè)月以后就遞交報(bào)告，潑冷水?？匆幌挛覀儸F(xiàn)在到底處于什么階段，我們跑在BP、IP階段，這個(gè)時(shí)候談數(shù)字化轉(zhuǎn)型還有一點(diǎn)距離。這也是黃河以北企業(yè)要一直思考的，大家有一個(gè)話題是投資不過黃河，這是現(xiàn)狀和營商環(huán)境造成的。
第四個(gè)坑.過去關(guān)注技術(shù)的很多CIO，你會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)越來越重要，現(xiàn)在大家都在講數(shù)據(jù)是第五生產(chǎn)要素，結(jié)果過去我也上了很多的備份、秒級(jí)恢復(fù)。17年我被勒索過一次，導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)中斷72小時(shí)，也有兩地三中心的概念，結(jié)果要恢復(fù)的時(shí)候就是不行，后來費(fèi)了很大力氣才恢復(fù)回來。當(dāng)然我們還有什么所謂離線等等亂七八糟的。
19年我們剛剛并購野馬汽車的時(shí)候，2月份我來到成都，4月份就又被勒索了，不管我是主動(dòng)被勒索還是被動(dòng)被勒索，又被勒索了。也有N多解決方案，結(jié)果又掉到坑了。
更多我們一定要關(guān)注業(yè)務(wù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型我們現(xiàn)在講熱門概念，被媒體、被機(jī)構(gòu)炒得非常熱，到底我們企業(yè)處于什么階段，我們自己要的是什么，我們自己痛點(diǎn)在哪里?我們自己想清楚才能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。謝謝!
第八位嘉賓：大家好，說到這個(gè)話題，我覺得作為企業(yè)搞信息化建設(shè)也好、數(shù)字化建設(shè)也好，踩坑我感覺是無法避免的。重要的不是說我們要怎么回避這個(gè)坑，重要的是我們面對(duì)這些坑我們要拿出什么樣的解決辦法，什么樣的思路?
我們企業(yè)數(shù)字化建設(shè)過程當(dāng)中，我回顧了一下，一些失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這也算是我們踩過的坑，其實(shí)不少。但是我總結(jié)了一下，我覺得有一些經(jīng)驗(yàn)，有一些比較重要的要注意的地方也和大家做一個(gè)交流和分享。
比如說我們企業(yè)IT部門在搞數(shù)字化項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)候，往往要和我們業(yè)務(wù)部門要捆綁一起來做這個(gè)事兒。這里面就有一個(gè)問題，作為IT部門如果作為項(xiàng)目的主導(dǎo)，如何能夠得到業(yè)務(wù)部門的支持和配合?這是我感覺是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵所在。
如果這個(gè)業(yè)務(wù)部門本身對(duì)于數(shù)字化的理解和認(rèn)識(shí)就不那么深入，這個(gè)時(shí)候他如果很被動(dòng)的來參與這個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，我感覺實(shí)施效果就會(huì)打很大的折扣。
從我們做數(shù)字化項(xiàng)目過程當(dāng)中來講，這里面我們有一些經(jīng)驗(yàn)和技巧。
首先.我們?cè)诹㈨?xiàng)做這個(gè)的項(xiàng)目的時(shí)候，我們有項(xiàng)目責(zé)任方和實(shí)施計(jì)劃，但是往往IT部門跟業(yè)務(wù)部門配合過程當(dāng)中會(huì)導(dǎo)致互相推諉。
所以我感覺作為IT部門來講，首先讓業(yè)務(wù)部門初步嘗到一點(diǎn)甜頭，把項(xiàng)目從易到難逐步的來推進(jìn)。業(yè)務(wù)部門每天生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中肯定有很大的工作量，這個(gè)時(shí)候你又把新系統(tǒng)推給他們，他們又同時(shí)在處理業(yè)務(wù)同時(shí)來做系統(tǒng)的推進(jìn)，肯定會(huì)非常的忙，非常的亂，這個(gè)時(shí)候需要IT部門通力的和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行配合。
我們項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中來講，我們IT部門主動(dòng)幫業(yè)務(wù)部門錄入一些數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)逐步的運(yùn)行以后，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)確實(shí)提升了工作效率，這時(shí)候業(yè)務(wù)部門就很愿意來參與這個(gè)項(xiàng)目，并且最后如果業(yè)務(wù)部門能來成為這個(gè)項(xiàng)目的主導(dǎo)，再加上IT部門的支撐，我覺得這個(gè)項(xiàng)目就很容易的推進(jìn)下去。項(xiàng)目實(shí)施成功的概率也會(huì)大大的提高了，這是我的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。
第九位嘉賓：企業(yè)在發(fā)展中尤其是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在做創(chuàng)新的時(shí)候一定會(huì)面臨各種的問題、各種的錯(cuò)誤，我所面對(duì)的坑，我認(rèn)為是屬于比較嚴(yán)重的，是屬于戰(zhàn)略上的問題。
如果戰(zhàn)略上出現(xiàn)了問題，我認(rèn)為這個(gè)不叫坑了，這可能是一個(gè)洞，一個(gè)無底洞。這種問題我面臨了很多次，是什么概念?會(huì)遇到老板和部分決策者他們會(huì)制定一個(gè)方向或者是一個(gè)戰(zhàn)略，我們要去做什么事情?
這個(gè)事情剛開始做，大家都很信心滿滿，做的過程中，當(dāng)然中間也會(huì)出現(xiàn)一些問題。關(guān)鍵是在事情做了很多次嘗試并且失敗以后，從產(chǎn)品、運(yùn)營、技術(shù)以及一線的各方面人員都認(rèn)為這個(gè)問題已經(jīng)大到可以停止事情的時(shí)候，但是作為老板的戰(zhàn)略來說依然堅(jiān)持這樣做下去。
也不是說不對(duì)，因?yàn)橛行┦虑榭赡艽_實(shí)是所謂的反人類的事情，有可能會(huì)成功。但是我經(jīng)歷的這種事情比較多，所有人都知道這條路是錯(cuò)的，所有人在做這個(gè)事情的時(shí)候都認(rèn)為不能繼續(xù)這么做下去，但是老板繼續(xù)這樣做下去。
對(duì)于公司的資源、人力浪費(fèi)以及我們?cè)谑袌?chǎng)上的各種的機(jī)會(huì)的把握上缺失了太多，所以我為什么說把這個(gè)坑認(rèn)為是一個(gè)洞，是一個(gè)無底洞?所以說這個(gè)問題很嚴(yán)重，也是我實(shí)際經(jīng)歷過的。
馬俊峰：我最后一個(gè)發(fā)言，范總等于也給我挖了一個(gè)坑。前面各位大咖把坑講得七七八八了，我講不一樣的東西。
每一個(gè)CIO在上項(xiàng)目的時(shí)候，項(xiàng)目上線就像自己的孩子，你感覺他特別黑特別丑，可是你又無法說，你還得說這是親生的，一定得告訴自己是親生的。這個(gè)核心是基因不好。因?yàn)槟氵x的妻子可能不好，這個(gè)妻子是供應(yīng)商，你選擇供應(yīng)商他的基因是什么?他可能也是傳統(tǒng)的公司，也可能是非常激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，你選擇公司的基因已經(jīng)決定你這個(gè)項(xiàng)目的成敗。
作為甲方你可能還能對(duì)妻子欺負(fù)欺負(fù)她，但是核心只要產(chǎn)生合作關(guān)系后期就是雙方在融合的過程，很難去解決一些問題。
第三.老板或者是業(yè)務(wù)就是爸爸，他是負(fù)責(zé)出錢的，他老是拿業(yè)務(wù)語言跟IT系統(tǒng)溝通，這是很難溝通的，雞同鴨講。業(yè)務(wù)語言要翻譯到IT語言這中間需要很困難的過程。在這一塊我們所有的CIO和供應(yīng)商在合作的時(shí)候，其實(shí)都存在一個(gè)問題，都是拿既有的經(jīng)驗(yàn)、傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、拿其他的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來給你這個(gè)行業(yè)直接復(fù)制。別人能成功的經(jīng)驗(yàn)，你用不了，這就是一個(gè)坑。
所以我送大家四個(gè)字叫見路不走。所有東西要結(jié)合你的企業(yè)文化，你的戰(zhàn)略、你想做什么東西，然后去選擇合適的供應(yīng)商，成就一個(gè)合適的項(xiàng)目。
還有四個(gè)字就是見坑就跳。見到有坑，你跟管理層或者業(yè)務(wù)溝通之后，這個(gè)坑還要跳，關(guān)鍵在于對(duì)于我們CIO來說，這個(gè)坑你攔不住它就跳了，我們核心是管控風(fēng)險(xiǎn)。所有的項(xiàng)目，哪怕是世界500強(qiáng)來給你做項(xiàng)目，也是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們把風(fēng)險(xiǎn)降低，減少試錯(cuò)成本，這是我送給大家的四個(gè)字“見坑就跳，該跳就跳”。
范艇：我們先理一下思路，回到本源。聽下來很多的問題可能都出現(xiàn)在戰(zhàn)略和目標(biāo)有問題，不清晰。我們說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大家看一下我們實(shí)際上更愿意把它說成數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型，因?yàn)楹芏喙静]有達(dá)到轉(zhuǎn)型的程度，可能就是升級(jí)。
你看我們大家提了很多的降本增效提質(zhì)，實(shí)際上它并不是一個(gè)顛覆式的轉(zhuǎn)型，它可能就是做數(shù)字化升級(jí)，所以我們說的數(shù)字化轉(zhuǎn)型嚴(yán)格意義上來說就是數(shù)字化升級(jí)和轉(zhuǎn)型。
早期說數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，大家期望值是比較高的，比方說能不能IT來不光是賦能業(yè)務(wù)還能夠引領(lǐng)業(yè)務(wù)?這是早期我們對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義。
但是后來發(fā)現(xiàn)實(shí)際是很困難的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)非常強(qiáng)勢(shì)，IT是弱勢(shì)的，這種狀況在國內(nèi)短期之內(nèi)不太可能改變。所以我們不用去談到底是IT引領(lǐng)還是業(yè)務(wù)主導(dǎo)，一定是業(yè)務(wù)主導(dǎo)，IT一定為業(yè)務(wù)服務(wù)。
在這個(gè)時(shí)候，整體公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定那就非常重要了。比方說老大和業(yè)務(wù)定了一個(gè)方向以后，IT部門跟上去，跟上去這里面就談到剛才講的類似中臺(tái)的技術(shù)，你是選用比方說是技術(shù)適用型還是技術(shù)先進(jìn)型?這里面如果在初期戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不清晰，就會(huì)帶來后面其他的相應(yīng)的坑。
所以我想根據(jù)大家在你們自己工作中的經(jīng)驗(yàn)，你們?cè)谶@一方面目標(biāo)制定，包括誰的發(fā)言權(quán)有多少，目標(biāo)的參與、制定到底是怎么個(gè)做法?包括我們剛才講的技術(shù)先進(jìn)和適用到底它占的比例是什么樣的?這個(gè)問題可以聊一下，我們先從馬總開始。
馬俊峰：我的理解，首先只是一個(gè)想法，業(yè)務(wù)部門的想法這只是一個(gè)思路，不一定就是戰(zhàn)略。一般作為戰(zhàn)略，應(yīng)該是一個(gè)組織的核心的思想。比如說一個(gè)政黨，他有些想法，有一些思路必須得形成一個(gè)完全組織的戰(zhàn)略的東西才能進(jìn)行落地，就是大家的共識(shí)。
這個(gè)不光是IT項(xiàng)目，包括是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是IT主導(dǎo)，我理解是首先把這個(gè)項(xiàng)目變成所有人的項(xiàng)目，否則你只是I T在前面跑來跑去，但是所有東西一定不是都是技術(shù)解決的，技術(shù)解決只是其中一部分的內(nèi)容，最重要的是所有的戰(zhàn)略加技術(shù)共同落地這個(gè)事情。往往傳統(tǒng)制造都是被外部的企業(yè)去供貨。
比如阿里現(xiàn)在賣菜，做滴滴打車這一塊，他改變的是傳統(tǒng)行業(yè)，他在用外力做模式的創(chuàng)新。但是企業(yè)內(nèi)部往往很難自我突破去進(jìn)行模式創(chuàng)新的。比如10個(gè)人一人分一個(gè)地盤各干各的，怎么能革新?你要革新就要侵犯別人的地盤，這個(gè)很難。這個(gè)事情還需要從高層整體戰(zhàn)略共同洗腦，但對(duì)企業(yè)來說內(nèi)部很困難。
有一句話叫做“外來的和尚好念經(jīng)”，我感覺這個(gè)非常適合于現(xiàn)在特別是中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀。
第九位嘉賓：談到戰(zhàn)略的問題，要說到一個(gè)企業(yè)的決策體系是怎么樣的。因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)做得好的，它的決策機(jī)制屬于理性型的，它會(huì)有更多的數(shù)據(jù)或者市場(chǎng)的各種資料的支撐，以幫助他去決策他的戰(zhàn)略。但是還有很多公司，其實(shí)老板就是一言堂，這種公司決策體系是沖動(dòng)型的。所以說兩種不同的決策體系，我們應(yīng)對(duì)的方式就需要不一樣。
比如說對(duì)于理性型的決策體系，在制定戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)于咱們IT部門來說，我認(rèn)為我們更多的需要做的事情就是幫助公司決策層收集更多有價(jià)值的數(shù)據(jù)，以幫助他們做決策。我覺得這一點(diǎn)是必須要做的。
第二個(gè)是沖動(dòng)型的。沖動(dòng)型的老板，沖動(dòng)型的決策體系會(huì)導(dǎo)致很多事情你跟他講，包括你跟他講很多客觀的數(shù)據(jù)是沒有意義的。因?yàn)槔习宓南敕ɑ蛘咄顿Y人的想法會(huì)比較極端和沖動(dòng)。
這個(gè)時(shí)候其實(shí)我認(rèn)為有些企業(yè)是可以讓他們先去試錯(cuò)，在戰(zhàn)略型試錯(cuò)過程中。咱們IT部門雖然會(huì)消耗一部分的資源，但是在這過程中我們也可以通過客觀的事實(shí)和數(shù)據(jù)，相當(dāng)于是反過來用這個(gè)東西教育一下老板，讓他知道問題在哪里。很多時(shí)候人要撞了墻他才知道怎么樣回頭。
第八位嘉賓：從我們企業(yè)搞數(shù)字化、信息化轉(zhuǎn)型或者是說升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)際上我們后來也確認(rèn)了。說到戰(zhàn)略，那肯定是公司一把手要有這方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和考慮。業(yè)務(wù)部門讓他來推進(jìn)數(shù)字化升級(jí)也好、轉(zhuǎn)型也好，實(shí)際上他是做不到的，他也是做不好的。
所以我們還是確立了最后還是以IT部門，信息化的部門為主導(dǎo)，我們來進(jìn)行方案的總體的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，形成的公司發(fā)展戰(zhàn)略和方向或者說公司的整體的規(guī)劃和實(shí)施的推進(jìn)計(jì)劃和方案。這個(gè)計(jì)劃必須要得到公司
高層的支持和關(guān)注，而且公司的高層、各個(gè)公司職能部門包括生產(chǎn)、營銷、質(zhì)量部門級(jí)的一把手必須積極的去推動(dòng)，和深度的進(jìn)行參與，他們?cè)?/div>
總體規(guī)劃當(dāng)中負(fù)責(zé)自己的這一部分，作為公司整體規(guī)劃必須有通盤考慮，站在公司目標(biāo)角度設(shè)立目標(biāo)和推進(jìn)計(jì)劃。我們最后還是通過多年的項(xiàng)目實(shí)踐，覺得這種形式還是推進(jìn)比較順利。
作為企業(yè)IT部門來講，他會(huì)站到一定的高度上利用信息化的手段和工具來解決我們業(yè)務(wù)部門的一些問題。當(dāng)然了，企業(yè)IT部門必須深入到業(yè)務(wù)層面，了解公司各個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)，深度的進(jìn)行業(yè)務(wù)的參與以及生產(chǎn)、管理、流程方面的制定，才能夠做好信息化的總體規(guī)劃和實(shí)施的工作。
第七位嘉賓：如果要談戰(zhàn)略來講，我過去一直推崇“雙戰(zhàn)略模型”，因?yàn)檎麄€(gè)戰(zhàn)略模型從解碼落地執(zhí)行，我認(rèn)為它是一套體系的問題。我們一般來講企業(yè)大多數(shù)是五年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而在現(xiàn)在的烏卡時(shí)代做數(shù)字化的戰(zhàn)略更砼蟲“三年戰(zhàn)略模型”。本身我們戰(zhàn)略的落地執(zhí)行必須要考慮我們的經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行，還要結(jié)合我們?nèi)骖A(yù)算管理或者OKR或者KPI制定落地的執(zhí)行，你才能保障我們整個(gè)數(shù)字化戰(zhàn)略的執(zhí)行。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要貫穿于前面提到的四個(gè)方面的邊邊角角。像經(jīng)營計(jì)劃如何用數(shù)字化轉(zhuǎn)型的手段或者說IT的手段保障我們年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行?讓我們所有KPI的指標(biāo)是用數(shù)字來量化的，而不是現(xiàn)在很多的企業(yè)，在各種會(huì)議上還在定性分析而非定量分析。所以我覺得這是我們整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一點(diǎn)心得。謝謝!
第六位嘉賓：剛才幾位都是企業(yè)的，我也是企業(yè)的。但是我可能經(jīng)歷比較豐富，我應(yīng)該把在除了軍隊(duì)我沒去過以外，其他的行業(yè)我基本都呆過了，我當(dāng)過老師，在民營企業(yè)呆過，國企呆過，在市政府呆過，在省政府呆過，基本上全呆完了。我一直做信息化的工作。
我們?cè)谧鲂畔⒒^程中每一個(gè)老板、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有他的想法。信息化一定是在支撐他的想法，或者是這種戰(zhàn)略吧。從這么多年的經(jīng)驗(yàn)來看，引領(lǐng)談不上，基本上是支撐或者是落地。
為什么引領(lǐng)談不上?因?yàn)槟闶莻鹘y(tǒng)型企業(yè)或者是政府，因?yàn)槟悴粧赍X你花錢。所以你一花錢的話，人家就認(rèn)為你不是掙錢的單位，你不是業(yè)務(wù)單位，所以業(yè)務(wù)一定要引導(dǎo)你。
所以我在呆的所有地方做信息化過程當(dāng)中，當(dāng)時(shí)IT企業(yè)我呆的時(shí)間短，那個(gè)時(shí)候可能要引領(lǐng)一點(diǎn)，但那個(gè)時(shí)候我是做小卒的，做代碼的。
在其他地方我全部是做信息化主管，基本上是在支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略或者是讓集團(tuán)的戰(zhàn)略，讓戰(zhàn)略把它落地掉。
實(shí)際上講白了所有的戰(zhàn)略都是一把手的一個(gè)思路，他的想法。在這些行業(yè)里面，剛才幾位都講到了企業(yè)里面領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略，我可以給大家講，在每一個(gè)地方的老板或者領(lǐng)導(dǎo)他的想法完全是不一樣的。
我在學(xué)校呆過，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)、院長、書記、校長有他的想法，他對(duì)信息化有想法，你怎么支撐我。你到政府里他又有想法，他又是另外一種想法。你到國有企業(yè)里面，那個(gè)老板是一種想法。在民營企業(yè)里面，老板想法又不一樣。
總的分開是這樣的過程，給大家稍微分享一點(diǎn)。比如政府里面的領(lǐng)導(dǎo)，你的信息化來做就不需要去做什么ERP，不需要做這些東西。你更多的是要做宣傳，花那個(gè)錢不要錢，但是你要給我看到的是能夠看到成效的。
舉個(gè)簡單的例子，我們?cè)谄髽I(yè)里面你們做黨建20萬、10萬?在政府不行，80萬、100萬甚至要做更多的，那不一樣。黨建那東西要學(xué)黨史，這種是政治思路的問題。那就要把一些VI等都搞進(jìn)去，這個(gè)時(shí)候你的思路開始在做你的信息化戰(zhàn)略分解的時(shí)候，這個(gè)上面要投入大一點(diǎn)。
到國有企業(yè)里面又不一樣，國有企業(yè)里面不是講去掙錢的，當(dāng)然也要盈利，但是更多的是講情懷。什么叫情懷?情懷就是國有企業(yè)里要掙錢，但是更多的是要講為省委省政府去引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)，要有這種很高尚的情懷，有這樣情懷的時(shí)候你做戰(zhàn)略又不一樣，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不一樣。
所以我覺得作為我已經(jīng)做了這么多地方的也不叫CIO，是管信息化的主管來看。你一定要摸準(zhǔn)你坐在什么樣的位置上面，你從事什么樣的行業(yè)，還有你的領(lǐng)導(dǎo)有什么樣的喜好，他怎么想他的戰(zhàn)略的。
有沖動(dòng)型的領(lǐng)導(dǎo)，數(shù)字化戰(zhàn)略要這樣做，不管怎么做，做還是要那樣做，但是你一定要把中臺(tái)、數(shù)字化的生態(tài)這種東西要講得很多，不管你怎么包裝都可以。有些務(wù)實(shí)的，你不要講中臺(tái)。講數(shù)據(jù)中心、數(shù)據(jù)采集，看到的這種監(jiān)控，就這些東西。
所以我們要想做好自己的位置，首先看看老板、一把手怎么講的。你去分解他的戰(zhàn)略就可以，少踩點(diǎn)坑就行了就這么簡單的問題。
第五位嘉賓：我繼續(xù)分享我的幾點(diǎn)感受：
第一.我個(gè)人覺得數(shù)字化的戰(zhàn)略必須要先和高層絕對(duì)達(dá)成一致，否則你做很多事情都很為難。在這一點(diǎn)上我們集團(tuán)數(shù)字化戰(zhàn)略制定為十四五當(dāng)中最高級(jí)的戰(zhàn)略，我們甚至做到什么程度呢?每次開十四五的規(guī)劃還是月度會(huì)、戰(zhàn)略頭腦風(fēng)暴會(huì)，每一個(gè)部門、每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)誤講數(shù)字化，你的報(bào)告就過不了，壓力不僅僅在我身上還在大家身上。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，否則就變成了IT引導(dǎo)業(yè)務(wù)還是業(yè)務(wù)引導(dǎo)IT，這是大家的活，盡量把這個(gè)或先做夯實(shí)了。
第二.要結(jié)合著業(yè)務(wù)和數(shù)字的一些優(yōu)缺點(diǎn)，一起去務(wù)實(shí)的探討事兒。比如說大家都知道的業(yè)務(wù)的人不一定知道新興技術(shù)可以帶來什么機(jī)會(huì)?或者什么坑?做數(shù)字的人可能不一定那么懂業(yè)務(wù)或者不一定懂得那么深。這當(dāng)中怎么辦?可以搞一些頭腦風(fēng)暴會(huì)。就像今天大家一起聚到這里來一樣，可以參加行業(yè)的會(huì)，我經(jīng)常帶業(yè)務(wù)人去看其他頭部企業(yè)，去看其他行業(yè)，好好對(duì)標(biāo)，去看啟發(fā)啟發(fā)，這一點(diǎn)非常管用。你在家里開會(huì)、洗腦不如有時(shí)帶他出去一趟，這樣的效果會(huì)更好，因?yàn)槭莿e的客戶說的，別的行業(yè)的說的。還有人家邁過的坑，你是知道的。所以這一點(diǎn)也很重要。
第三.我們做數(shù)字化的時(shí)候，剛才幾位領(lǐng)導(dǎo)也說過，我們要逐步漸進(jìn)。我在公司里經(jīng)常這樣說，我說做數(shù)字化我們要體現(xiàn)三個(gè)成功：戰(zhàn)略或者是業(yè)務(wù)的成功;如果你做數(shù)字化戰(zhàn)略或者業(yè)務(wù)不成功，扯淡!第二點(diǎn)是公司整個(gè)架構(gòu)和組織的成功，這一點(diǎn)也很重要;第三點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)的成功，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)數(shù)字化的能力、數(shù)字化的思考、數(shù)字化的文化。
我們搞了天士力數(shù)智化大講堂，請(qǐng)各位大咖有機(jī)會(huì)到我們這里講講，讓我們大家把數(shù)字化文化在集團(tuán)里發(fā)酵。讓所有人都有數(shù)字化思維和思考。
當(dāng)然同時(shí)還要做點(diǎn)事兒，不能光講，做事兒的時(shí)候我建議的一個(gè)方法是不停的給他開一朵小紅花，送你一朵小紅花。什么叫送你一朵小紅花，你要去做小事兒還是大事兒，讓公司里面不同的決策體會(huì)到數(shù)字化給他帶來的便捷、成效。
舉例來說做銷售的要看到他可以在銷售增加了，做服務(wù)的又感受到更多市場(chǎng)。甚至員工服務(wù)，讓他覺得財(cái)務(wù)報(bào)銷方便了，這是讓不同角色開一朵小紅花。讓大家對(duì)數(shù)字化越來越有信心，越來越有體會(huì)，讓他參與到整個(gè)數(shù)字化變革和運(yùn)動(dòng)中來，我覺得這一點(diǎn)非常、非常管用。而且這個(gè)永遠(yuǎn)在路上，別指望著一天就做成，別指望著花5個(gè)億或者花1個(gè)億，一年希望怎么樣，如果那樣搞的話，很容易會(huì)導(dǎo)致是失敗的，因?yàn)樵诓煌袠I(yè)當(dāng)中有這樣的例子。比如房地產(chǎn)公司請(qǐng)CTO去，什么支持都給，你說要多少錢，要多少人?但是一年或者一年半以后看不到效果或者不能馬上看到效果，他是不是馬上會(huì)撤?
在我們各種不同的尤其是傳統(tǒng)行業(yè)更需要打持久戰(zhàn)，要有方法!
范艇：非常好，因?yàn)檫@個(gè)是IT人尤其缺乏的情商，能夠讓IT和業(yè)務(wù)做到這么和諧，我覺得非常的難得。
王歆：我覺得前面幾位都沒有回答我們范總所提的問題，范總提的問題是技術(shù)先進(jìn)性和技術(shù)的適用性，答案一定是適應(yīng)性。原因簡單，任何企業(yè)任何老板都說錢不是問題，錢解決的都不是問題。
今天反過來看什么是轉(zhuǎn)型的問題。轉(zhuǎn)型從企業(yè)拉到個(gè)人，如果王歆轉(zhuǎn)型成功，我從男性轉(zhuǎn)成女性，那叫轉(zhuǎn)型成功。放到企業(yè)什么叫轉(zhuǎn)型成功?傳統(tǒng)企業(yè)所有的決策如果靠人來做決策，我們叫以前，那什么時(shí)候轉(zhuǎn)型?不是說企業(yè)跨出自己能力范圍去做自己不是能力范圍的事情，那不叫轉(zhuǎn)型那叫找死。
什么叫轉(zhuǎn)型?整個(gè)決策和運(yùn)作思路不是靠人來做的，是以數(shù)字的固定流程和數(shù)字機(jī)會(huì)去找的那個(gè)點(diǎn)，變成日常的運(yùn)作形態(tài)時(shí)那叫轉(zhuǎn)型成功。如果我說的是對(duì)的，在這過程中，挑戰(zhàn)的是什么東西?人、機(jī)器、軟件，挑戰(zhàn)的就是人性。所以在這過程中，所有的坑是怎么產(chǎn)生的?剛才我說過多巴胺和內(nèi)酚酞。如果我們長跑之后達(dá)到體能機(jī)能產(chǎn)生的愉悅感是什么?如果痛苦產(chǎn)生的愉悅感是內(nèi)酚酞，如果開心的愉悅感叫多巴胺，千萬不要把轉(zhuǎn)型的多巴胺和內(nèi)酚酞混為一談。阿里轉(zhuǎn)型絕對(duì)正確，但那是別人家的。別人家東西拿到自己身上產(chǎn)生的愉悅感是多巴胺，踩過無數(shù)坑之后，歷經(jīng)磨難之后形成的內(nèi)酚酞，那才是真正意義上的轉(zhuǎn)型成功。
今天范總所說的踩坑是不是必要的?我們按照羅輯思維來說，企業(yè)轉(zhuǎn)型要不要踩坑?第一個(gè)要還是不要?按照剛剛前面分析過程一定會(huì)踩坑，不要的東西去掉。要的過程又分踩坑過程中是人為造成的還是系統(tǒng)造成的?系統(tǒng)不是說我們的軟件，如果是不是系統(tǒng)產(chǎn)生是人產(chǎn)生的，我們?nèi)シ治鋈恕Ｎ覀兿劝讶朔诺簟?/div>
系統(tǒng)產(chǎn)生的是不是因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)問題?假設(shè)不是，這過程中整個(gè)轉(zhuǎn)型過程中不是技術(shù)問題，但是又是踩坑的，那是屬于方向和戰(zhàn)略決策問題。你又發(fā)現(xiàn)問題，這一系列的東西就變得清晰和明了，絕對(duì)可以用黑與白判斷出來的。
這時(shí)候我們的踩坑才有必要，這個(gè)思路就是一種復(fù)盤思路。有誰真正意義上，花幾千萬去上一個(gè)所謂的大型項(xiàng)目過程中如果失敗完以后，有誰真正意義做復(fù)盤?沒有，上來把CIO干掉，我就是案例，我被干掉了。
我要表達(dá)的意思是所謂的轉(zhuǎn)型踩坑是兩個(gè)詞，首先定義出什么叫轉(zhuǎn)型?我只有變成女性時(shí)才轉(zhuǎn)型成功。
第二個(gè)什么叫踩坑?剛剛我說過了所有成長都是反人性的，只要是反人性，所有東西都不可避免用痛苦來面對(duì)我們自己。
總結(jié)一下：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦的過程，而這個(gè)過程中，我們又不斷進(jìn)行時(shí)刻復(fù)盤，復(fù)盤過程中盡可能讓坑所產(chǎn)生的利益損失變成最小化，這才是CIO成長過程中最大的榮耀以及最好的反饋。
第三位嘉賓：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我昨天也講到了，在目前這個(gè)時(shí)段，每個(gè)企業(yè)多多少少都要做這方面的工作，可能是升級(jí)，要更綜合一點(diǎn)、復(fù)雜、革命性一點(diǎn)可能叫轉(zhuǎn)型。要根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況來判斷。
我覺得這個(gè)事兒應(yīng)該說沒有一個(gè)企業(yè)可以說是例外，完全不需要做這事兒或者說我就是時(shí)機(jī)還沒成熟，不應(yīng)該有這種狀況。你多少都應(yīng)該去做一些判斷，然后你的結(jié)論可能是你有很多事兒要做，你可能暫時(shí)不需要做太多的事兒，這是另外一個(gè)情況。
我特別同意您剛才講的，雖然您都說了我還要再重復(fù)一遍，為什么?我覺得這是這里面幾乎最正確的能做的事兒。
我們很多人可能沒有能力憑空就判斷最好的做法是什么，但是我們?nèi)私^大多數(shù)有這么一個(gè)本事，如果你把這個(gè)不同的做法，真正的擺在我的面前，我是能看明白哪個(gè)是更好的，所以是呼應(yīng)您剛才講的。
在創(chuàng)始人、董事長、CEO的層面和在CIO、CTO、IT的層面我們最主要的第一件事兒是要先去學(xué)習(xí)、了解
，有機(jī)會(huì)參觀看看行業(yè)標(biāo)兵做的什么樣，盡可能在這個(gè)過程中學(xué)，然后知道現(xiàn)在這個(gè)劃時(shí)代的情況，IT技術(shù)和業(yè)務(wù)很多都直接融合了的情況，怎么樣來做這些事情，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是什么、戰(zhàn)略是什么這些才出來，這些實(shí)際上要靠我們來學(xué)習(xí)。
而學(xué)習(xí)的誤區(qū)不是真正掌握這些，而是停留在會(huì)一兩個(gè)名詞。我看到很多大企業(yè)創(chuàng)始人、董事長在那背什么叫電算化，什么叫自動(dòng)化，什么叫軟件化，什么叫信息化，什么叫數(shù)字化有很多種名詞。
你想想他是干什么的?剛才我說了比較難聽的詞，有的做法說我們CIO裝13就好了，這個(gè)時(shí)髦我也干過，云時(shí)髦我也有云了，那個(gè)真的不是做事情方法，那個(gè)是混世界的方法。在座的如果真有情懷，大概不會(huì)滿足自己那樣，但是那個(gè)是底線。如果干好，有影響的事兒做不來，我們保住飯碗這是退而求其次的方法也可以。
在這個(gè)事情之下，這個(gè)企業(yè)才真正從戰(zhàn)略上有可能去研究這個(gè)，我的行業(yè)面臨著什么樣的局面?我要生存下來，當(dāng)然我昨天已經(jīng)給了答案了，只有一個(gè)方法就是以客戶為中心，研究這個(gè)市場(chǎng)，研究這個(gè)企業(yè)。所有的東西，用什么技術(shù)?這些問題我也來直接回答，我覺得既不是說選適用型、也不是選先進(jìn)型的，一個(gè)好的企業(yè)會(huì)很聰明，有一些事情上他會(huì)選適用型。這些事兒上對(duì)我來說不是根本差異化的地方，我就選一些能用的就行了。有一些事兒是我要比我競(jìng)爭對(duì)手高的地方，這些地方我要不遺余力做成最先進(jìn)型的，所以兩者是有機(jī)的結(jié)合。
這個(gè)結(jié)合怎么結(jié)合?當(dāng)你以業(yè)務(wù)，以客戶為中心，這些結(jié)論到具體的時(shí)候，基本上很容易判斷了。所以現(xiàn)在在國際上最先進(jìn)方面有一些標(biāo)準(zhǔn)的做法，有一些很先進(jìn)的做法。什么做法呢?就是說像以BRP為主的那些已經(jīng)在行業(yè)里標(biāo)準(zhǔn)化了、固化的流程，那些東西，原來一個(gè)企業(yè)想做好，大家知道我在SAP當(dāng)了六年的大中華區(qū)的首席技術(shù)官，在亞馬遜當(dāng)了接近七年的企業(yè)戰(zhàn)略，一直在做這個(gè)工業(yè)，這兩個(gè)都很熟。
ERP是適合那些標(biāo)準(zhǔn)化、固定化的流程，所以那些適用就好。以前沒有別的工具，所以要想在ERP里做點(diǎn)差異，在座各位知道有多難，因?yàn)槟莻€(gè)東西抓得共性和標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在最好的CIO們都在做雙模IT，慢速、底層、基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)、物流、庫存SOP的模塊，我用ERP迅速做完，這些是可以的。這些快速的我要差異化的，我要有特點(diǎn)的，我要完全琢磨比如說有一個(gè)新技術(shù)，人工智能在我的行業(yè)里是不是有一個(gè)應(yīng)用，我一用真的和別人不一樣，我把別人打倒了，這些我用云計(jì)算新的技術(shù)實(shí)現(xiàn)雙模構(gòu)造，就等于這個(gè)適用就可以的，這個(gè)是我一定要做成最強(qiáng)的。
不光在我這兒，我在全球都要最強(qiáng)。很多中國企業(yè)，即使小企業(yè)呆在國內(nèi)，它可以在全世界范圍內(nèi)做得非常好，可以直接走向世界。比如我們的很多客戶，做移動(dòng)廣告，他四五個(gè)人起家，現(xiàn)在可能有幾十個(gè)人都是多少十億美金獨(dú)角獸的企業(yè)，他在全球200多個(gè)國家全發(fā)布移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)廣告，用這些先進(jìn)的手段，在這些方面里做成最優(yōu)的。
還有一個(gè)很重要的在學(xué)習(xí)過程中要學(xué)到所有現(xiàn)在這些時(shí)髦的東西，現(xiàn)在在做什么?現(xiàn)在外面研究的是利用新技術(shù)怎么成為一個(gè)高頻的IT?傳統(tǒng)的IT最主要問題是節(jié)奏才慢，互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏很快，你一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)幾千人的IT部門，干好多個(gè)月，好幾年干不出來，人家?guī)讉€(gè)互聯(lián)網(wǎng)的高中大學(xué)的畢業(yè)生，人家?guī)讉€(gè)月就拿出來產(chǎn)品了，你得學(xué)這些東西。這是高頻企業(yè)。
這里有相對(duì)應(yīng)的概念，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)怎么做?中臺(tái)完全是一個(gè)根本沒必要談的概念，而且是一個(gè)偽概念。需要先從數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)怎樣實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)?中臺(tái)是否適合你?甚至是不是先進(jìn)的方法?可能不是先進(jìn)的，都不是正確的做法。所以這就是看這個(gè)。
其他的事兒比如架構(gòu)的現(xiàn)代化，應(yīng)用的現(xiàn)代化，這里面怎么用容器，怎么用服務(wù)器，怎么用現(xiàn)代的手段?所有對(duì)我們來說都只是工具，但是你掌握這些工具你就處在比你的同行非常有優(yōu)勢(shì)的地方，你沒有這些你就可能背著很多IT歷史的負(fù)債。
你要想還學(xué)習(xí)他們，你看看那些公司都活不下去了，那些公司十年每天、每年都在裁員、掙扎，你還找他?還把他老的那些咨詢的人把老的方案拿出來給你，你想想行嗎?
另外重要的是整個(gè)這件事情上你必須自己牽頭，必須自己整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和CIO有這個(gè)決心，要領(lǐng)著企業(yè)做點(diǎn)事情，你不能靠別人。你靠任何一個(gè)人，你說你給我一套方案吧?一般的是做不到的，因?yàn)闆]有任何人有你懂你這個(gè)行業(yè)具體的情況。
所以他們都是來輔助你的，如果你用這種方法，你觀察什么是最好的，然后你讓這些人都提供方案，你來評(píng)比、挑選再結(jié)合自己情況找到最好的，有時(shí)候要適用，有時(shí)候要最優(yōu)，有時(shí)要投入完全創(chuàng)新變成最好的，這些結(jié)合起來這個(gè)才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型你要做的事情。
第二位嘉賓：我覺得最大的坑是總經(jīng)理或者董事長找到這個(gè)CIO說，“你是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一責(zé)任人”。如果哪個(gè)CIO隨便接了這個(gè)活，這個(gè)才是最大的坑。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于傳統(tǒng)的CIO來說，最大的就是自己要轉(zhuǎn)型。你怎么樣去走出自己的舒適區(qū)?你最好是你忘掉這些技術(shù)的概念。技術(shù)懂得越多，你跟這些經(jīng)營管理層溝通就會(huì)越困難。你只有去跟著業(yè)務(wù)的人跑到一線去拜訪客戶，你跟客戶有更好語境、溝通，才有可能通過管理變革各種各樣的手段去來實(shí)現(xiàn)自己應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
比如說我們剛才講的責(zé)任人的問題，如果說我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功還是不成功?你怎么樣讓業(yè)務(wù)部門變成真正的第一責(zé)任人?然后通過我們叫雙輪驅(qū)動(dòng)，業(yè)務(wù)是承擔(dān)主體責(zé)任，IT來牽頭，雙輪驅(qū)動(dòng)的方式把公司的業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略作為一個(gè)起點(diǎn)，來衍生出來我的數(shù)字化戰(zhàn)略，同時(shí)把兩個(gè)更好的融合起來，那才是有可能去做到。
當(dāng)然了，因?yàn)榻裉煺劦氖怯袛?shù)字化升級(jí)的問題也有轉(zhuǎn)型的問題。因?yàn)樯?jí)的話相對(duì)比較容易，你去做行業(yè)對(duì)標(biāo)，看更多的企業(yè)，你通常能找得到get到什么地方，怎么一步步實(shí)現(xiàn)。
如果你真正做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的話，如果你在你的行業(yè)里面是走在最前沿，你會(huì)有很多痛苦的地方。你要有不斷試錯(cuò)的過程。
所以我說作為CIO如果確實(shí)想做這樣的一件事情，自己的轉(zhuǎn)型，在這樣一個(gè)好的機(jī)會(huì)基礎(chǔ)之上，不是說企業(yè)里面的IT部門的這些人員，最關(guān)鍵的是自己，忘掉你原先最熟悉的東西。因?yàn)檎劶夹g(shù)，你有你下面的這些IT人員更厲害嗎?你有乙方公司的這些人員更厲害嗎?你是做不到的。所以你更多的是支持老板的決策或者你去引導(dǎo)他的決策，所以你只有跟業(yè)務(wù)站在一起才有可能去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。
王戈鈞：話筒傳到我這里，話筒里都是汗，可想而知這幫CIO活得有多苦。
很多時(shí)候有些東西沒有對(duì)錯(cuò)，我們得問問本質(zhì)。你們覺得剛剛王歆總說像女生一樣轉(zhuǎn)變，你以為這個(gè)事兒是什么?當(dāng)一個(gè)男人變成女人，那叫革新，那不叫轉(zhuǎn)型。你這個(gè)叫革新，革新是你身上沒有東西會(huì)消失的。
我做了CIO和目前在通盤管理現(xiàn)在所有工作的整體管理工作，這是個(gè)哲學(xué)問題。無論是適用不適用，他們都回答了，不用我再重復(fù)了。
如果你想做一個(gè)優(yōu)秀的CIO，你的人生定位是個(gè)優(yōu)秀的CIO，我認(rèn)為你就應(yīng)該去嘗試各種各樣的坑，去跟你的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)摳鞣N各樣的嘗試，哪怕這個(gè)嘗試會(huì)令你粉身碎骨。因?yàn)槿绻悴蝗プ鲞@樣一些嘗試，不去做這樣的突破，你的人生是達(dá)不到做CIO中的頂峰或者說受人尊敬的CIO的。你說出來的話語是無法讓人信服的。
反過來說王總，你這樣做的話我很快就會(huì)消失掉了。是的。但如果今天你有良好的情商，你別忘了你的人生不光要做好的CIO，你個(gè)人的品行、修養(yǎng)、修為、你的感悟隨著人生都會(huì)慢慢增長，所以你不用擔(dān)心這個(gè)，除非你自己不愿意學(xué)習(xí)。
如果你要做成優(yōu)秀的CIO，你的確需要把自己重新做歷練和改造的，像王歆一樣，要革新掉。所以為什么王歆一路做下來那么成功?是不斷在革新。所以每一次革新他就有一次重生，你要知道當(dāng)你重生之后你跟其他的CIO在談?wù)搯栴}的角度、深度甚至于你的穿透力就不一樣了，這是第一個(gè)。
第二個(gè).如果是一切為了更好的活著或者你要幫助企業(yè)達(dá)到更高的高度，你跟CEO之間的關(guān)系有的時(shí)候確實(shí)不一樣，現(xiàn)在我告訴各位不是說CEO在談數(shù)字化，連我到保定一個(gè)民政局管一個(gè)廁所的所長，他是管連續(xù)廁所也在談數(shù)字化，我說差不多了，你也談數(shù)字化。當(dāng)各個(gè)人都在談數(shù)字化，是很可怕的。不怕老板沒學(xué)問，就怕老板學(xué)問半桶水。
沒有什么成功的企業(yè)，只是有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。這個(gè)時(shí)候老板也是半桶水，你也不滿的時(shí)候，你晃他晃，這個(gè)結(jié)果一定是大家都不是理想的結(jié)果。
比較好的方式或者我看到比較好的CIO在企業(yè)中生存的方式是什么方式?他跟CEO是怎么交往的?
第一.把數(shù)字化大旗高高舉起，并且時(shí)常在公司各個(gè)場(chǎng)合，各個(gè)社交內(nèi)部群體中講述目前行業(yè)中最優(yōu)秀的數(shù)字化的進(jìn)程和案例，但是在做的時(shí)候往往非常謹(jǐn)慎、小心，甚至高高舉起輕輕放下，他會(huì)找一些行業(yè)里的人，請(qǐng)他們到企業(yè)里來談?wù)撨@樣的數(shù)字化改造會(huì)給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及讓他們?nèi)ジ鷺I(yè)務(wù)部門產(chǎn)生爭論、碰撞。這個(gè)對(duì)我們CIO的生存和積累是非常重要的，也是非常有得益的結(jié)果。
總之，我對(duì)這個(gè)事情的看法是沒有特別準(zhǔn)確的答案，用自己的人生目標(biāo)來修煉自己，這是極為重要的。然后與你的領(lǐng)導(dǎo)、與你的周邊的同事，特別是你的CEO們做個(gè)非常好的管理。
我建議范總專門上一課，我貴德覺得值得培養(yǎng)的是CIO的情商該如何處理?這個(gè)問題我認(rèn)為很多CIO是不具備的。如果這一關(guān)CIO們能更好的突破的話，你們未來無論是生存也好或者說各個(gè)地方去贏得歡迎也好，你的尊重感會(huì)獲得更多自我的成就。
范艇：王總講得非常到位，而且咱們想到一塊去了，在座的各位如果參加過去年的CIO大會(huì)，我們?nèi)ツ暧袀€(gè)圓桌討論專門談的是CIO的情商管理，那個(gè)原定一小時(shí)，一直搞了兩個(gè)多小時(shí)沒有人走，因?yàn)檫@個(gè)跟大家直接相關(guān)。
IT男嘛，說話直，可能沒有考慮到太多政治因素，但是你必須考慮，否則的話吃虧。我們?cè)诒本┯袃蓚€(gè)央企的朋友，大概是信息中心主任的級(jí)別，因?yàn)檫@個(gè)跟老大之間沒有談得太攏被架空了。
王戈鈞：安踏老總，當(dāng)中臺(tái)出來的時(shí)候，當(dāng)著CEO的面，他是公司20幾年老員工，積累那么多感情還有政治基礎(chǔ)。公司副總裁說“我以我的性命做擔(dān)保，企業(yè)改革下一步就是把中臺(tái)建好”，結(jié)果中臺(tái)的結(jié)果是整整沉默兩年半一點(diǎn)聲音都沒有。一夜之間所有信用，因?yàn)樽约旱闹甭示驮谀抢锍霈F(xiàn)了BUG，只能慢慢等老板修復(fù)。
范艇：這樣的教訓(xùn)我們看到很多，尤其是在北京。大家可能看到國資委出的國企、央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是放在議事日程上，他是必須干的。在座大多數(shù)是傳統(tǒng)企業(yè)，相對(duì)來說壓力沒有那么迫切，只不過我們未雨綢繆討論問題。
時(shí)間關(guān)系，我們只能再問一個(gè)問題就過去中臺(tái)問題，大家自由選答。這個(gè)問題和CIO職業(yè)發(fā)展很有關(guān)系，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型考核方式，常規(guī)的邏輯應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門考核，老板考核很自然，IT部門一定懂一些老板和業(yè)務(wù)不太清楚的IT技術(shù)所帶來的一些制約和代價(jià)，那么這個(gè)東西老板和業(yè)務(wù)不一定那么清楚，在這個(gè)過程當(dāng)中，這個(gè)東西很少有公司說放手給你做，不考核，隨便讓你做它兩年非常少。年底要算賬，要看看。這個(gè)東西量化還是不量化?也是很糾結(jié)的。要量化的話，我想CIO一般不大敢認(rèn)這個(gè)賬的，這個(gè)不像合同有交付的條款，有些東西特別是新的東西，咱們是沒有辦法去量化或者說完全預(yù)知結(jié)果的。
你跟老板簽訂合同的時(shí)候，交付的標(biāo)準(zhǔn)，誰衡量?CIO占多少發(fā)言權(quán)?我想聽一下，有沒有大家遇到過或者說考慮過這個(gè)問題的?這個(gè)問題就直接決定了你在年終高層干部會(huì)議上是灰頭土臉還是意氣風(fēng)發(fā)?這個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題。大家自由發(fā)揮。
第三位嘉賓：我隨便開場(chǎng)拋磚引玉，請(qǐng)各位批評(píng)指正。
我覺得理論上我是看得各種各樣的實(shí)踐，比較真正合理的方法是和整個(gè)企業(yè)的最主要的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，比如說大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，我是不是能支持細(xì)化的目標(biāo)?比如我要改進(jìn)用戶體驗(yàn)，變成技術(shù)直接和驅(qū)動(dòng)打通，服務(wù)客戶。這個(gè)對(duì)CIO來說是有挑戰(zhàn)的，我們也不一定喜歡。
但是從本質(zhì)上來說，你要想真正成功還是得讓企業(yè)成功，也得讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成功，所以說大致應(yīng)該是建立一些類似這樣的這么一些方法，當(dāng)然CIO自己要在這個(gè)過程中善于把自己做的工作，有的是量化，有的可能不能有數(shù)但是盡量提升客戶滿意度和我的系統(tǒng)做結(jié)合，這種情況下也有些竅門，我們一般說先選一些重要但不是關(guān)鍵的。非常重要，但不是一下致命最狠的事兒，找那些事兒入手獲得一些信譽(yù)，使得自己有些成功。
在這過程中和業(yè)務(wù)部門建立成攜手的關(guān)系。如果我要是跟他再說，咱們不搞這個(gè)小姐，咱們王兄弟，踏實(shí)業(yè)務(wù)的王兄弟，我們倆真的能成為好兄弟，沒事兒也能喝喝酒、聊聊天，有些共同語言。他成天琢磨業(yè)務(wù)怎么做，我把技術(shù)新的做法也提供給他，我們商量在一起，最后我們基本上步調(diào)一致這是比較理想的狀況。
第五位嘉賓：我說兩句，第一點(diǎn)我特別同意前面幾位大咖說的，關(guān)于數(shù)字化項(xiàng)目或者是說數(shù)字化的某個(gè)階段是不是成功，我剛才講到好幾個(gè)大的角度去衡量它，但是我說一個(gè)小小的技巧，也是我一直比較推崇的做法。
因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在很多討論當(dāng)中老喜歡分成他是業(yè)務(wù)的，我是數(shù)字的。他是老板，我是CIO等等，把這個(gè)東西分得很清楚。其實(shí)做CIO也好、CTO也好，到這個(gè)級(jí)別時(shí)你考慮問題不能再這么簡單考慮。我認(rèn)為我的很多時(shí)間和我的視角，大部分時(shí)間都是站在CEO或者企業(yè)最高層的角度去考慮問題，我都跟我們的部門說，我跟你們不討論自己部門的事兒，我是站在副總裁角度考慮問題，這個(gè)就叫格局。如果沒有這個(gè)格局，所有的考核，所有東西都停留在傳統(tǒng)的考核上面。這是第一點(diǎn)，當(dāng)然這個(gè)需要和老板達(dá)成一致，不能自己空想。
第二點(diǎn)有個(gè)小技巧，做數(shù)字化項(xiàng)目的時(shí)候，我建議有一部分的項(xiàng)目或者是至少有一類的項(xiàng)目可以進(jìn)行對(duì)賭的。什么意思?我們業(yè)務(wù)也好、老板也好，我也好。我們看好這件事兒，我們要論證清楚這個(gè)事情投入產(chǎn)出怎么樣，會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，這個(gè)效果大家都要認(rèn)，最后我們要把我們的利益綁上去，不僅僅是你成功我失敗還是什么，我們要用對(duì)賭的方式，要對(duì)自己做的事情負(fù)責(zé)任，這一點(diǎn)來講你就會(huì)比較容易把大家都捆綁在里面。這樣的話，不再是你負(fù)責(zé)任，你是什么樣的情況，也不會(huì)出現(xiàn)太多扯皮項(xiàng)目。
當(dāng)然有些項(xiàng)目不適合對(duì)賭，尤其是一些嘗試性的，一些完全新興的業(yè)務(wù)。我們明明知道它的失敗概率相當(dāng)大，對(duì)賭是不大合適的。但是大部分?jǐn)?shù)字化的項(xiàng)目，其實(shí)你都要嘗試去做對(duì)賭。甚至在我那邊認(rèn)為有些項(xiàng)目或者大部分項(xiàng)目如果業(yè)務(wù)不愿意跟我對(duì)賭，這個(gè)項(xiàng)目我就不讓他過，立項(xiàng)時(shí)就不讓他過。
一般說來，我建議這個(gè)方面也可以在項(xiàng)目立項(xiàng)階段和前期階段多做這樣的工作，而不是在KPI考核時(shí)又開始扯皮了。
第六位嘉賓：范總問信息化轉(zhuǎn)型考核的問題嗎?
范艇：是的。
第六位嘉賓：我隨便講兩句，我覺得數(shù)字化轉(zhuǎn)型的考核非常難做，因?yàn)閲业奈募沂茄芯康帽容^透。如果按照國家轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)和他要做的工作來說，我覺得我們至少在安徽省的很多企業(yè)里面，他們現(xiàn)在還很難做到。這個(gè)過程是相當(dāng)艱難的，很難做到的。包括我現(xiàn)在在的企業(yè)里面也是非常難做到的。
如果去拿這種轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)要求CIO的話，肯定不及格的。我相信三年、五年都很難做到。但是并不是說我們因?yàn)橛羞@樣做不好而不去做，我覺得還是要做下去的。
最后的考核標(biāo)準(zhǔn)取決于兩個(gè)方面：
第一個(gè)方面.你通過這幾年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程特別通過國家文件推進(jìn)，它給你指路按照這個(gè)方法走下去以后，你是不是給企業(yè)帶來了什么的效益?給員工和企業(yè)各方面帶來真正的效益?
第二個(gè)方面.CIO的情商問題。老板認(rèn)不認(rèn)可，這個(gè)問題太重要了。為什么?剛才王總講的非常重要。因?yàn)樽詈蟪刹怀晒?，還是老板說得算，老板認(rèn)可不認(rèn)可你。因?yàn)槟阕龅竭@個(gè)東西，你要花錢的。你說我做到這個(gè)程度，我花這個(gè)錢匹配。有的講不匹配，你做的過程當(dāng)中花很多錢，雖然起到了作用。你花少的錢，起到的作用，人家也不認(rèn)。關(guān)鍵還是一把手，他怎么認(rèn)可這件事情，他容許你試錯(cuò)你就試錯(cuò)，他沒有這個(gè)概念，他覺得你花了我的錢，甚至覺得有別的問題你基本上就是失敗了。
所以我覺得跟老板的溝通是非常、非常重要的。這就反應(yīng)了CIO的情商。
講了實(shí)在話，做了20、30年CIO，我的情商很低。我最近幾年跟一些比較成功的CIO發(fā)現(xiàn)，我才發(fā)現(xiàn)我的情商太低了，我發(fā)現(xiàn)跟老板的溝通太重要了，反應(yīng)了你們的情商。這種溝通是有很多的學(xué)問，如果再給我十年，我會(huì)把它做得非常、非常好。我就講這么多。
范艇：絕對(duì)是，這個(gè)要跟楊總共鳴一下，我相信關(guān)于情商下面應(yīng)該共鳴無數(shù)，至少我本人是這樣的。為什么那么容易得罪人?說話太直了，改不了了，沒辦法。
王歆：比情商一個(gè)比一個(gè)弱，那我怎么辦?我更弱了，是吧?
馬俊峰：錢是老板投資的，企業(yè)決策者投資的，他都有他的目標(biāo)，他的目標(biāo)很明確，非常明確，否則的話這個(gè)錢不會(huì)去投的。每個(gè)數(shù)字化項(xiàng)目，可能基于企業(yè)管理會(huì)給CIO定一些指標(biāo)，但是這些指標(biāo)有些是顯性指標(biāo)，有一些目標(biāo)是隱性目標(biāo)，老板內(nèi)心真正想做的事情。能考核的都不一定能寫在紙面上的東西，這個(gè)東西你感覺做得挺不錯(cuò)的，但實(shí)際考核可能挺差的。但有的考核挺差的，但老板滿意，他認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目做成了。
我們做一個(gè)數(shù)字化項(xiàng)目，如果不得罪人，這個(gè)項(xiàng)目做成了嗎?每次做項(xiàng)目，要么大家非常高興，要么大家都不高興。關(guān)鍵是老板決策層高興就OK了。關(guān)鍵在于我們將來的考核指標(biāo)還是說哪些能考核，不能考核的還在老板心里面。
第七位嘉賓：我們有三類指標(biāo)：財(cái)務(wù)類指標(biāo)，這一類我扛著30%;運(yùn)營類指標(biāo)，我扛了70%，我落地三個(gè)指標(biāo)對(duì)于我們數(shù)字化部門也好、信息化部門。第一個(gè)指標(biāo)預(yù)算達(dá)成率，每個(gè)月都要算賬;第二個(gè)是重點(diǎn)項(xiàng)目完成率
;第三個(gè)是得罪人的指標(biāo)，我所有流程審批的時(shí)效，把這個(gè)指標(biāo)考給我了。我經(jīng)常找老大們，如果批得慢，系統(tǒng)自動(dòng)跳;第三個(gè)是關(guān)注類指標(biāo)，現(xiàn)在沒有跟我們數(shù)字化部門掛鉤。
范艇：還有補(bǔ)充的嗎?
第三位嘉賓：您說的我們認(rèn)為是比較傳統(tǒng)的指標(biāo)也是原來比較常見的，這個(gè)指標(biāo)體系依我看創(chuàng)新的成分弱一點(diǎn)，現(xiàn)在要數(shù)字化轉(zhuǎn)型結(jié)合就是適當(dāng)?shù)慕o一定的權(quán)重。大家知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型其中一個(gè)IT的度量的方法就是看這個(gè)CIO多少時(shí)間是搞的運(yùn)維，多少是領(lǐng)著在創(chuàng)新，適當(dāng)?shù)脑黾舆@個(gè)比重，適當(dāng)?shù)囊M(jìn)這些指標(biāo)那么就差不太多。
王歆：我補(bǔ)充一下俠總的，剛剛他提的KPI，基本上每一期都有，那個(gè)KPI只是為了保命，不能真正意義上去重塑IT價(jià)值。保命當(dāng)然要，如果在座只是為了保命，我們又太低級(jí)了，所以說創(chuàng)新很重要。
我們感謝所有臺(tái)上嘉賓的精彩分享，謝謝大家!
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