以下是現場速記。
樂宜嘉副總裁兼CIO 劉承道
劉承道：所有在場每一位協會的領導，各個廠商朋友們，CIO朋友們，在線觀看直播的所有朋友們：
大家上午好!
非常開心在這里跟大家做一個簡短的分享。本來在來之前是不緊張的，但是現在感覺有點緊張，這兩天包括前面幾位分享所有的信息化建設、數字化轉型方案非常優秀、非常好，所以能感覺到這次參加所有大會的CIO都是精英中的精英，感覺有一點壓力。
不知道在座各位有沒有思考過一個問題，包括昨天蒙牛劉總和今天所有的分享，他們數字化轉型的成果非常優秀，但是這個成果在做出來之前發生了什么?也就是說這個企業、管理層、董事長對這樣大型的數字化轉型項目的投入，包括人財物的投入到底發生了什么，才能拍板下來?在每一個成果之前發生了什么事情，我思考的是前面這一段，我們關注隱藏在背后的事情。
話題1：講好IT價值
話題2：講好商業模式
話題3：講好IT藍圖
話題4：講好IT方法論
話題1：講好IT價值
在企業大力投入數字化建設之前，也許是我們前輩的前輩已經做好了這個事情，也許是我們自己要做好這個事情，怎樣把IT價值講好?
第一，信息化也好、數字化也好，賦能企業管理能力和業務能力的提升。這個講出來好像不是技術，但是這樣講出來，老板就明白了，我們做數字化、信息化、CIO在公司扮演什么樣的角色。
第二，管理能力跟業務賦能方面再網上走一層，即完善業務模式。在公司商業模式或業務模式里，IT環節是在這個業務模式中的一部分，以滴滴打車為例，如果沒有互聯網平臺，這個商業模式根本不存在，玩不動。IT再往上走一層，扮演著業務商業模式的組成部分。
第三，再往上走，昨天、今天看到很多原來是在企業內部做IT的，慢慢向外部輸出IT產品和服務，相信阿里巴巴也好、京東也好，當初也沒有想到最終為這個行業輸出IT產品和服務，這是走到最后從內走向外，成為一個獨立公司，甚至上市。
在企業里，整個IT價值分為以上三個層級，今天看企業在哪個階段，先做好第一個，賦能企業管理和業務能力，再借助IT技術去變革創新新的業務模式，最后向外部輸出IT服務和產品，這是在一個企業里可以跟老板、董事長或管理層講清楚的一個問題。
大部分傳統企業里做的最多的是賦能管理和業務，怎樣講清楚IT如何賦能管理?企業管理平臺分為三個組成部分：營銷、產品、交付。這是企業三大核心競爭力。一個企業，尤其是初創企業發展起來，第一步要么是營銷切入，要么是有好的產品，所以會發現營銷的老總跟研發老總在企業里有非常重要的地位，而且很多老板、董事長基本上這兩個背景出身，要么是營銷背景、要么是研發背景。最后發現企業發展過程中，供應鏈的交付會成為一個瓶頸。
當一個企業到15個億以后，我們管理平臺就會成為一個瓶頸，公司沒有任何控制，沒有任何管理，包括所有方方面面。企業所有管理問題其實歸根到底可以放到三個框里去：組織、流程、系統。所以打造企業管理平臺的能力，就是做好組織建設、流程建設、IT系統建設，所以很多IT部門是流程與信息中心，扮演了在整個管理平臺里面一大半的角色。所以我們這樣表達出來，就想跟企業管理層說明一個問題，CIO其實是管理的參與者，再往上可能也是決策的參與者。但這不是唯一的方法，可能是很多種方法，只是拿出來給大家做一個參考。
話題2：講好商業模式
把第一步做好，把IT價值講好，意思就是把CIO的崗位角色，包括IT部門在企業里面的定位理清楚，就上升到一個層級，不再是一個單純的服務部門。
接下來要講清楚的一個事情就是企業的業務。大家都講IT不懂業務，IT的人都不服，說我懂業務，我公司所有的業務流程，包括每一個節點、每一個部門的痛點都很清楚。其實站在CIO的角度，這不叫懂業務，這個懂業務大不了是站在產品經理或系統規劃工程師，如果站在他的角度確實是懂業務，但是站在CIO的角度，不叫懂業務。
站在CIO的角度，什么叫懂業務?要利用IT的技術去跟業務部門或跟管理層談，可以對業務上做一些創新或做一些變革，包括組織上，這才叫懂業務。
因為我們是做精裝、整裝、廚衛電器、定制品行業的，把公司戰術分成三條來解讀：
第一，給我一個房，給你一個家。也就是從精裝到整裝，再到電器和軟飾，是很大的垂直鏈。
第二，對客戶的承諾是全生命周期的服務。也就是說你今天走向社會，可能在深圳這些地方買一個很小的房子，比如30平方米、50平方米，我們給你裝修一個創業之家，經過一次服務，希望留住你一輩子，也就是在你未來換150平方米的四口之家，包括未來退休之后建一套別墅，都希望我們一直為您服務。這是我們的理念，是一個人居家全生命周期的服務。
第三，渠道引流，跟開發商ToB就開始進行精裝，精裝之后，在交房和賣房時叫BBC，那時候跟開發商合作，排他性的給你拿精裝后的市場。還有在外面的門店，就是線下渠道，大家經常看到的外面裝修公司或電器專賣店。我們是全渠道流量的獲取模式。
這三個戰術一定是解讀為IT價值服務的，不是無目的研究這個企業的商業模式，企業商業模式研究以后，一定是跟數字化建設關聯起來。這三條戰略戰術，需要強大的供應鏈服務能力，一定會打造強大的供應鏈平臺，需要強大的全生命周期管理，就需要很強大的客戶終端消費者的服務平臺。全渠道引流，一是需要管控整個精裝大工程里面所有的數據和服務過程;二是跟終端客戶服務打通，也就是說精裝每一套房子都是未來零售渠道獲取流量的入口，就牽涉到系統和系統之間的串接。最后一條相當于商業模式的組成部分，也就是說最后這一條沒有IT系統，從ToB到ToC全引流渠道打通是不可能的。
以上講的是從企業的三個方面進行解讀。
今天講的內容不在乎結果，是給大家傳達的是一個思路和方法，也就是說我們看到的每一個CIO展示出來IT系統藍圖和框架，但不是憑空產生的，就算是拍腦袋拍出來的，相信每一位都有這個能力，我到每一個企業研究一下公司基本情況，就可以拍腦袋把最頂層架構拍出來，絕對八九不離十。但是拍出來，不可能跟老板說是拍腦袋拍出來的，要跟他講明白，這個是服務你業務、戰略、核心競爭力哪一條，這個改明白他才能認同你，就算不太合適。所以我們一定要從業務的商業模式去導出我們的IT整體框架。
“四流”：資金流、物流、服務流，最核心的是信息流，也就是說要把商業模式玩動，要打造一連串能力，把這一連串能力跟IT某個系統全部串起來，最后會組成一個IT的框架。從公司整個商業模式到要為這個商業模式賦能哪些能力，一個是管理能力、一個是業務能力，會發現這里所有的能力歸納為是貢獻感覺平臺能力和業務進一步優化能力，這跟前面講的IT賦能企業內部管理和業務能力又串起來了。所以我一再強調，我們要把每一件事情的內在邏輯講出來，當你講明白時，別人也聽懂了。
從前面的商業模式再去解析，這個商業模式、企業核心競爭力是怎樣的?解析企業每一個東西都跟企業規模、所在階段不一樣，都會存在變化，但一定要根據公司實際情況來。這里內容沒什么價值，最有價值是最后的邏輯，比如智能制造，因為要打通前后端，比如柔性制造，因為我們是定制行業，前面講到一大業務就是內裝工業化，就需要從前端接單到設計，再到生產，全部一體化整合，再加上很強大的柔性的智能制造。內裝工業化，供應鏈服務中心，產業區塊鏈，最核心一點是全網數字化，也就是說把數字化能力放到企業核心競爭力里面去，其他都可以慢慢找，或自己企業量身定制，但這一條大家都可以通用，都可以放進去，不管企業是上市還是不上市的。我們找自己核心競爭力時會發現，數字化本來就是一個核心競爭力，但其他競爭力都需要數字化去賦能，比如智能制造、內裝工業化、供應鏈服務中心、產業區塊鏈，哪一塊不需要IT呢。
我們要跟業務部門或公司領導講清楚企業業務模式，但真正IT規劃文件里不止前面3頁，可能有6、7頁，用6、7頁從各個維度解讀這個業務，把企業業務解讀清楚的目的是讓所有的公司人覺得這位不僅僅是干技術的CIO，是真正懂業務的。
話題3：講好IT藍圖
名字大家可以自己起，全網數字化也好，全網信息化也好，也就是為你公司未來搭建IT最頂層的架構。這個架構搭得越清楚越好，也不要太密密麻麻了，但是要講清楚是怎樣的維度來搭的。
如圖，這里就兩個顏色，紫色代表對外服務，綠色代表內控系統，比如PLM、MES、WMS，前面三大系統對應供應商服務平臺。中間是工程項目服務平臺，還有終端客戶服務平臺，這三個加起來，就從供應商到ToB客戶，再到終端消費者。終端消費者包括線下渠道客戶和終端消費者，也就是ToB、ToC全部打通，其實這是有兩個B，一是開發商，二是線下門店(經銷商)，C是終端消費者。這就把前面引流全部打通，包括供應鏈、服務中心、智能制造。
前面解讀出來的業務模式相關的東西跟這張藍圖要全部關聯起來。
針對每一塊系統，從兩個角度提目標和效益：
第一，管理上的賦能。
第二，數據。
大家都講到數據資產，我昨天跟黃總在聊數字化和信息化到底怎么區別?其實數字化可能是信息化，因為信息化講太久了，換一個新的詞來展示一下。一定要講區別的話，我所理解就是信息化是從流程的角度搭IT系統，數字化可能是從未來數字資產角度做一些更高級的，像數據采集、IoT、大數據等。我也與時俱進，描述IT系統效益和目標時，從管理效益和數據資產累積兩個方向去定義。這里一定要講到你的商業模式或老板關注的東西。
BBC打通，從計劃執行體系的協同，從產品開發整條線。目的很簡單，講明白跟業務模式識緊緊相匹配的。IT是服務業務的，但最終探索的是IT整體框架，在別人眼里，為什么要這樣做?你是怎么來的?
有些老板肯定不太糾結于此，但有一些非常糾結，一定要把邏輯講清楚，你給我看的東西看不懂，但怎么做出來的，把這個過程講清楚，其實我們遇到過這么嚴謹的董事長。你問我要錢沒關系，要錢做什么我也不知道，一定要告訴我為什么做這個。
話題4：講好IT方法論
做企業IT規劃，INPUT是什么，OUTPUT是什么，中間方法論是什么?
企業IT需求的分析模型
在整個企業數字化建設過程中，關注兩個事情：1.藍圖的框架，即所有東西是否在我的規劃框架之內發生的;2.需求。
需求維度區分：內部需求;外部需求。所謂外部需求，就是不管同業競爭也好、差距分析也好，還是直接客戶的要求，這種需求更容易驅動我們做數字化項目的立項或建設。所以外部需求一定優先于內部需求，如果能找到合適的內部需求，就會促使我們更快地去立項。
從管理和業務層級的維度，需求分三個層級：
1.業務執行的需求，也是員工的體驗，就是一線員工、一線操作人員的訴求，這也是做IT系統里花90%的精力所在，我們調研時經常關心一線操作人員需要什么，解決他什么樣的痛點，讓他的工作更高效。這是最基本。
2.業務賦能。
這三個需求對應管理三個部門：執行層、中高層管理層，也就是說業務模式的支撐和業務上的賦能一般都找每一個業務部門的最高負責人或趙師爺部老總，他關心這個需求。企業戰略、戰術需求，這是老板關心的，就是權力最中心的幾個人關心的。我們做IT整體規劃也好，到具體每個項目也好，都要兼顧這三個不同層級高度的需求，尤其是后面兩個，這三個需求對應到業務部門的管理層級，也對應到IT部門里的三個角色，即：業務執行需求最主要對應的是找需求分析的人;中間是IT經理或IT總監要去完成的;最后一定是CIO完成的。也就是說這三個維度的需求，業務部門也好、IT部門也好，都有三個不同層級的人去完成，大家合力把這個需求做精準。
3.痛點需求、瓶頸需求和未來發展與競爭力需求。八成IT工作方案是按規劃來的，兩成IT事情是當前痛點的。
這些需求拿到手，怎么樣轉成IT最終輸入?
輸入解讀。解讀過程一定要讓業務部門或每一個項目擁有者明白。
提煉需求。
分析需求。
輸入(INPUT)是什么?外部競爭力分析，大家做IT規劃時有幾個能做到外部競爭力分析，如果你能做，你的老板會感謝你。
企業戰略戰術，企業商業模式、痛點瓶頸、企業核心競爭力、企業組織形態、企業流程建設。解讀目的要轉化為IT的輸入，這樣老板對你的投入有概念。
輸出(OUTPUT)是什么?IT戰略地圖;IT系統藍圖;IT Roadmap(系統、目的、預算、人力、時間);IT組織架構;IT定位設計;IT愿景價值觀
整個方法論的過程和產出，我們借鑒是華為的DSTE，從戰略、開發到執行的一個流程，華為的那個更細，我們簡化一下。
以上就是我今天想分享的幾個話題，我們做IT大量的投入，包括最后作出非常顯著的成績，我覺得前面可能會發生這些事情，就是我們怎樣說服老板，做一個IT投入的規劃，包括IT未來的畫像。當然企業階段不一樣，比如美的，這些事情是你的前輩的前輩的前輩就幫你做完了，我們只是在原來的基礎上繼續往下走幾步而已，但有些公司就需要自己動手。
時間有限，分享就到此結束，感謝各位!
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