以下為現場速記。
利菲普斯 CEO 呂洋
呂洋：在整個大企業、大設備、大固定資產、財務等等這一切都模型化才會有企業的數字化。最后做一個小小的插播，企業業務可視化這個環節是整個中國企業包括CIO包括IT部門對企業理解沒有達到深度，沒有深度的認識和高度的認識，就會導致第一價值觀認同、第二方向走偏、第三沒有輕重，打蛇沒有打到7寸，沒有抓住命脈，沒有打到重點。
我們跟客戶一直交流，后來才反思過來這真的很重要，從企業架構到業務架構、從業務架構到技術架構、從技術架構到產品架構、到基礎架構，真的這一套體系下來非常復雜。而這方面投入也是很大的，也需要專家級的來輔導才能完成這件事情。我們看一下華為的愿景，比如說IBM等大公司都做了一些愿景和使命。我相信有一點，這種成功企業的CIO一定對墻上的東西了如指掌，可能他的任何一筆財務投資才方向上才不會失敗，如果在方向上失敗了就是滅頂之災，我不細講了。
其實我們一直在思考，為什么有的企業越做越差，有的企業越做越好，他不是天使，而是人家每個細節都努力的結果，當然還要找到自己的位置。比如說像業務架構，有的做得非常細，零售行業就太多了，從架構展開出來到每個流程。當然因為涉及到一些公司機密不太方便講，比如說每個鏈條可以過去還能回來。
當然這個是大家在市面上看得最多的，華為的流程研發每個顆粒、每個動作甚至員工的動作都要包含進來，因為流程本身是很復雜的，不是簡單的流程圖就能搞定的。因為我們給客戶交付的方案里面都是用模型軟件做的，不是畫個流程圖就給你交付了，不是這個概念。包括流程架構，這是我公司現在的簡介，當然我只是舉了個例子，每個崗位干嘛，機器哪個齒輪、多大的齒輪、轉速多少、產出價值是什么等等都必須要很清楚。我發現了一個問題，我和鄭總是老朋友，我們要解決資金的問題，公司不能沒有現金流。
關于標準化的問題，第一個是目標，我發現我們很多客戶沒有目標意識，他不知道有一種方法、有一種工具模型去管理你的目標是否科學、是否可行，連第一步的標準化都沒有做到。每一天養成這個習慣，思考一下，我是誰，我要去向哪里，這是一件很對的事情，是很有道理的。標準化第一件事情是從目標開始，不能像萬達的王總一樣先做他1個億的小目標，這樣的目標還是容易讓我們中國人浮躁，這個事情還是要可行的。
第二個，流程都是有標準的，每個標準輸出來的體系可不可行，能不能落地，這個是很難受的。為什么很難受呢?第一，你要把別人以前雜亂無章的東西全部梳理起來、分類、評估它的模型看投入產出比是否合適。第二，評估整個流程跑完花了多少時間、多少成本、機器損耗等等。第三，告訴人家這樣做是不對的，其實CIO的工作是挺復雜的，沒有那么簡單。當然第一步有些企業CEO可能認為算個軟件流程落地一下就行了，不是這樣的，真正的CIO不干上系統的活，是系統工程師干的事情，所以不應該干這個活。其實我們講組織的標準化，包括每個人、每個崗位都應該有標準。
我們看包括制度的標準化，很多公司制度是擺在墻上的，以客戶為中心也是寫在墻上的，壓根沒有標準化的東西。因為時間關系，我不能一一細講，我只講第二個階段--標準化階段。這是端到端的流程模型設計，企業的每個環節放進來，哪怕一個清潔工對企業的影響多大、動向多大、風險多大。端到端的活動模型的設計與優化，優化的目的可能是提高交期、提高效率、減少成本等等。第二是端到端的人才設備和固定資產，大概經歷過這些步驟，做到企業系統化的模型設計。
我們如何分析一個企業的價值鏈，方法有很多，基本上工具模型都有一些具體的方案。比如說企業流行的成熟度模型，很多人跟我講流程，第一不清楚流程的概念，不清楚流程有6個要素，不清楚流程評估的標準，很多是缺失的。IT的作用不是幫你上軟件，而是幫你處理企業經營的問題，這樣CIO才能走得更遠，當然有的可以替代CEO。只有兩個部門的人可以，一個是CFO，一個是CEO，只有這兩個人可以成功替代CEO，但是CEO的情商不低，以前我的情商很低，沒辦法。從甲方到乙方最大的痛苦是什么，甲方是爺爺變成孫子，從爺爺變成孫子的過程有很多心路歷程要走，自我修煉是需要時間的。包括端到端的活動，這個大家看到的是我剛才講的155個模型和工具，其實技術活是很深的東西。
第四部分是企業的信息化建設，信息化建設我剛才講使命理解的可視化，愿景、場景的可視化以及戰略目標IT的可視化，以及短期信息化的規劃、項目的規劃以及項目管理，可能前面幾個被忽略了，后面做項目管理、做短期的IT規劃這樣的事情天天在發生，我相信未來10年還會發生。這是我剛才講的整個最基層最底層的理解，我覺得企業的愿景使命達成的場景，使命達成以后我們給世界的交代、給社會的交代、給用戶的交代場景怎么描述出來。有一天我的一個管理咨詢客戶說，他在他的報告里面給我寫了一句說他的愿景是怎么樣的。我給他回了一句，一個紅叉，我說愿景有點不對，愿景的理解不對。如果愿景出問題了就沒有人認同你，后面就影響到企業的三觀問題。
當然這是一些數字化建設的方法論問題，這個都很簡單，是戰術級的問題，不是什么大問題。這是我舉的例子，因為我們現在正在做智慧社區的事情。這個圖很亂，是大家現在談得最多的概念，智慧地球是IBM提出來的，數字化企業每個人都在提，所有CIO都在提，智慧企業、智慧城市、物聯網、智慧社區、工業互聯網、數字社區、數字化產業鏈、智慧產業鏈、智慧旅游。其實我問的是下面這句話，我們在反思這句話，這么多的概念包括系統中臺到底要把整個企業的模型輸出給社會帶來什么，我們一直說價值的存在感。
為什么包括鄭總以前創業有一個公司死掉了，被我批得狗血淋頭，我就告訴他我們在地球上存在是有價值的，我們輸出一定要有一個人類能做的事情，就是我們輸出給這個世界的價值，就像安寶樂今天。我支持鄭總做這件事情，他沖到我的辦公室來跟我聊了半天，說要做這個事情，我說我可以支持你，雖然沒有多說銀子支持你，但是管理制定、技術、IT信息化等方面可以支持你，至少我是這方面的專家，至少我干了十幾年，沒有經驗，教訓倒是不少，不會重復踩坑。
安寶樂以后一定會成功，因為他解決了把人帶去哪里，對人類的貢獻在哪里。如果天天忽悠你買產品的時候，我想他不會對你企業死亡的最后一米負責，為什么?我們不能忽悠。我跟國超也是將近10年的朋友了，我們兩個只有一點是相同的，就是信守承諾，把事情干到極致。我是那種典型不干到極致，我老命豁出去了也要干到極致，這是我的脾氣。所以沒有人對企業倒閉的最后一米負責，還得自己干。
這是邊界，我剛才也提到了一下，不是所有環節都值得花錢數字化，這樣會把企業帶來沉重的財務負擔，并且還沒有價值。我這個圖沒法放大，因為把每個企業做成一個模型放到里面來，大模型、小模型實用的模型一共幾百個，沒法放大。這是我剛才談到的整個系統化的過程。
接下來談談數字化，因為我過去兩年一直在研究數字化運營的東西。我們回到剛才，其實這兩年我一直在研究數字化運營的事情，一個企業要走向數字化前面有5個步驟，系統的可視化，就是整個企業的可視化。第二是標準化。第三是模型化，把企業全部當成一個模型、一個齒輪，每個人當成一個齒輪、一個螺釘，這樣的環節是系統化。最后把它用軟件、用IT的工具解決，之后才會產生一系列的運行參數和運行的結果，也就是數字化結果。
除了數字化結果之后會產生另外一個好玩的東西，就是孿生。孿生是世界上最便宜的成本最低的回報，為什么陳教授這兩天發了一個企業數字化意味著一個分水嶺，里面有5個基本功沒有做好的企業在未來的數字化時代基本上都會被時代淘汰，都會被pass掉。然后活下來的數字化程度很高的，他們會用最低的成本就是孿生的成本幾下子就以前沒有這方面能力的出局，因為孿生的成本太低了，幾乎零成本就可以產生很多的經濟。最后是數字孿生到經濟孿生，目前我們國家講的是現狀孿生，到最后的階段是自主孿生，自主孿生是趨于絕對壟斷的，某個行業、某個行業或者某個分類會自主孿生，這樣的企業就像一個吸血鬼一樣分分鐘就秒殺其他數字化失敗的企業。今天由于時間關系，我就不多講了。
簡單介紹一下我們公司，我們公司是管理咨詢信息化系統的，我們未來還會做一些物聯網芯片、IOT芯片。我們的愿景是推動科技為人類創造美好生活，當然我們一直想為杰出的企業創造更大的價值，當然“杰出”兩個字怎么理解?第一，我們認為三觀是正的。第二，我們所有的IT系統交易必須建立在誠信的基礎之上，我們不做任何欺詐性的商業交易。這是我們現有的產品和服務。
其實為什么我的提法跟別人不一樣呢?為什么叫CVSRM?我用一分鐘時間總結一下，準確的講我是2004年在意爾康提出了一個觀點叫消費者戰略，其實比阿里巴巴提出新零售早得多。當時從0到全渠道的會員總共有2800萬，但是我的夢想是如何服務好他們。至于我的夢想是不是所有意爾康人的夢想，我不知道，但是我的夢想真的是這樣。雖然說最后我創業了，我還是會堅持為我的客戶創造更大的價值，我不是忽悠你，是正兒八經為你創造價值。所以還是一句話，我們的使命就是服務好每一個客戶，讓客戶通過我們讓自己企業的健康度、企業的成熟度、企業的盈利能力等變得更加良性。
謝謝大家!
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