以下為現場速記。
圓桌討論
范脡：歡迎各位專家，因為這幾位專家今天都做過分享，大家可能都認識了，我就不一一介紹了。這個環節大概有50分鐘，后面我們會有大概5分鐘給大家提問，希望大家充分利用機會，將來大家少交一些學費。
IT驅動和業務驅動，我想絕大部分人很自然的會有一個反應，當然是業務驅動，想都不要想。這個答案是正確的答案，但是在實際過程中我們發現完全不是這樣的。因為我平時在北京，我和很多央企的朋友在交流的過程中就感到從上到下的很多焦慮。像我在早上開場的時候介紹過，為什么焦慮呢?整個大環境大家都了解在下行，CEO的焦慮會促使他思辨，除了降本增效之外是更希望通過一些好的技術手段來實現轉型方面的目標。CEO肯定找到IT部門，IT部門在如何實現的過程中就會有非常多的糾結。
剛才任總前面介紹過一個一模一樣的情況，就是想改和不愿意改、局部和共性、排期和實際的可能中間其實都有非常多的沖突，在這個過程中反過來CIO就承接了很多的焦慮。這是我們在具體工作當中遇到的非常現實的一個問題，所以我們今天不談正不正確，我們就談怎么解決這個問題。就這兩者的關系，我們先請幾位在場的大咖來談一談你們的想法，先從雷總開始。
雷萬云：實際上我認為還是要做一個戰略驅動，從整體理論上講，我們現在有互聯網20年、有To C完成了，用新的ICT技術來改造傳統的IT和傳統的企業數字化。從宏觀講是技術確實發展到這一步，這是歷史的長河。現在各方面的環境和宏觀的政策，企業要意識到這一塊，要做數字化新的戰略，基于新的時代的戰略，而不是像傳統信息化這樣去做，這是理論上的問題。但是實際上各個企業、各個環境發展得不一樣，認識不一樣，企業的CEO、企業本身認識不一樣，這是我們傳統意義上講的業務驅動和IT驅動。當然就像范總講的，是由于業務的需求、市場的需求、形勢的變革驅動我們來轉型，最終不管是什么，最終落腳點是IT新技術承載的轉型。
第二個，有時候我們IT部門也焦慮，領導也定不下來，業務部門也沒有需求，但是我覺得可以做一些IT驅動。通過20年的發展，我們掌握了很多與傳統不同的ERP，信息部門能不能整一整或者買一點小東西或者自身開發，把現有的系統整合起來形成報表給業務部門看一下，傳統是拍腦袋的，我做一個小玩意可以給他看。像門店人臉識別了，可以加上AI的小東西，如果一個門店成功了，在云上把幾百家幾千家的門店都統一，而不是各自門店去做，用一個AI的模型把效率提升。包括剛才講的RPA，兩年前我去國藥他們就匯報做了重復性的勞動，自身做了一些小程序，領導很高興，信息部門你看我原來要多少個人，周末還要加班，但是現在一下子提升效率，類似從這樣的一個環節，由小環境到業務的認可、領導的認可最終形成一個大的環境的驅動，循序漸進。各個部門、各個企業郵不同的看法，這是個人的認識。謝謝大家!
范脡：趙總。
趙春雨：剛才雷博士從戰略上說了，我們說業務驅動有一個問題，業務部門很短視、很焦慮。我的做法是，我們是IT部門，我們想從基礎層面想改善業務部門，怎么說?他們焦慮，但是肯定有需求，實際上我們要利用部門領導、分管副總都是焦慮的，一旦焦慮，IT部門的錢、人、時間要爭取過來，也就是說，他很焦慮，我從底下做起來，我又改變不了他，我就利用他的焦慮把該投的錢、該做的事情做到之后，實際上坑是要旁邊去補的。大家要充分利用焦慮，有些戰略是說不通的，從他的焦慮方向轉移到真正能發揮的儲備的方向去。我們是從底下這么干，給大家出個主意，我是經常這么干的。
牛小虎：我個人的觀點，我覺得不管是業務也好、也是IT也好，實際上是人驅動，這是我的第一個看法，誰能把這個問題講清楚，誰驅動就好辦。如果講都講不清楚，作為決策層都不知道你要干什么，你驅動不了什么，也改變不了什么。
第二點，拿小罐茶的經歷來講，實際上我們是做了3到5年規劃的，我自己定了幾個階段。第一個階段一定是IT規劃驅動走，因為什么?因為業務部門對新技術也好、創新點也好不了解，但是我們運營了一段時間以后大家都知道這個東西能帶來什么價值了，因為一開始光靠你說是不行的，當大家看到以后就可以放開，讓他們去驅動。有可能前一個階段我們主導推動往前走，到了應用的時間節點的時候他自己本身有需求，而且結合能看到或者能了解到的問題點或者新技術點，他就能夠驅動了。所以第一個人驅動肯定是要誰能把這個價值講清楚，誰去驅動最有利，他也能驅動得了。我覺得沒有必要過分的強調一定要業務驅動還是IT驅動，實際上是跟這個階段有關系。這是我個人的一個看法。
王浩宇：到底是業務驅動還是IT驅動，我們就看是誰最后成了總經理，如果IT變成總經理的多也可能是IT技術在驅動，當然案例比較少，我在行業里看到一些IT出身的去做電商總經理的有，但是大部分的還是業務在驅動。我覺得這個話題對我們在座的IT同仁們剛剛入這個行的時候，總是在希望說我有很多的技術，我希望用IT來驅動或者能夠給企業帶來很多的變革，這是很多人的初心。
但是一開始往往是失敗的，比如說客戶會為了什么買小罐茶的茶，會為什么買裂帛的衣服，客戶根本意識不到你的IT技術。你的IT技術做得超牛，他不會為你的IT花一分錢。之前凡客做了很多的物流和技術層面我們早期的技術架構都是跟凡客學的，當時一撥人很熱心認為裂帛是電商，但是沒有凡客那么多，我們也跟他一起去了。但是還是有可能的，比如說我們去做微信端的互動等等，也許這個不足以改變整個公司的業務，但是你在整個過程的效率、資源整合方面，這是我們這幾年一直在做的。
比如我將整個服裝的供應鏈全渠道全部打通，商品流轉得更加快速，內部效率提升了，這個時候大家會看到很多靠技術在驅動讓很多業務的流程或者效率真正提升，比如說對原材料的智能備料、合并采購等等確實帶來了很高的效率。但是某種程度上我們還是圍繞著業務在轉，IT很多時候是一種工具，但是再往后真的數字化像滴滴用技術改變了我們的出行還是有可能的，只要你前面的基礎做得足夠好。
全蛟龍：這個話題很有意思，在座的都是技術人，我覺得很難用技術人的標準來回答，每個企業或者每個企業所需的階段都不一樣。正如范總所說的，業務驅動在絕大多數的公司是存在的，因為你是工具，你是支持部門，你是職能部門，尤其是在信息化時代，我要把這個管理起來，你要協助我把這個管理起來，那管理什么?是IT管理、還是業務管理、還是企業管理，所以你要用技術來幫助我管理。
我們今天談的是數字化轉型，我覺得這個有點意思，我個人的觀點是我們過去在做很多事情的時候可以說是雙輪去動的，我有時候覺得有一個點很有意思，我們能不能把它用起來。比如說小程序，現在大家說小程序很普遍，但是兩年前的時候小程序剛推的時候或者張小龍剛提出這個點的時候，大家有沒有覺得要去跟，很多人是不以為然的。我當時覺得這個很好，我要研究它并且盡快跟進它。但是小程序剛開始的前幾個月是沒有發布什么東西的，只是提出這么一個概念。當時我跟負責全渠道運營的同事說，現在他已經升為總裁助理，我覺得這是一個比較不錯的點。當時我們就商量了一下，他也很贊成我的觀點。
你說這個是技術驅動也是業務驅動，我覺得如果雙方在做這個事情達成一致了，我覺得是價值驅動。這個事本身可以從流量層面、生意層面幫助公司降低引流成本，提升業務的增長，帶來一些企業業務上的價值，不斷的往前走。老板說你投入3個人、5個人做這件事，這個業務往前跑，現在不需要驅動，自然而然的就往前走了，慣性驅動了。這是我的觀點。
范脡：謝謝各位的分享，我們再把這個問題往前推一點，這個問題選答。因為算是我幫一個北京朋友問一下各位，因為他已經遇到很大的問題，這個朋友是一家央企的信息中心主任。大家經常提到數字化轉型需要一把手來帶，一把手工程。他遇到了一個問題，在推進的過程中和總裁老大發生了很激烈的觀點不同，有的時候是雞和鴨講，兩個人的觀點是完全不一樣的，這個老大可能也比較強勢，后來直接給他調到辦公室去了，掛起來了，另外換了人。這種情況實際上在央企比較少見，在民營企業更常見，民營企業基本上是一言堂老板說了算，在央企非常少。在這種情況下，假如您遇到這樣的問題，您會給這個朋友什么建議?現在他確實比較苦惱，我不知道他后不后悔堅持自己的觀點，和老板發表不同的觀點，但是他現在確實是很苦惱，假如說您遇到這樣的問題，你們能給什么建議?選答。
全蛟龍：我沒在央企干過，但是我說說我的感受，我覺得身段要靈活一些，這是老板，你要看人家臉色，捧別人的飯碗，你要堅持做正確的事情或者正確的事情要做下去可以以退為進。你要做這件事情今天不行沒必要激烈的沖突，可以理性的探討。這個說起來比較容易，但是做起來很難。你可以找一個領導信任的朋友或者跟他比較接近的顧問跟他交流一下，或者是有類似范總組織的場子請他過來觀摩一下。
我相信應該是有這樣的環境交流的，我說這個話的意思是我親身經歷的，我加入五星之間在梅凱龍工作過，2014、2015年我們在探討的時候有一次也是類似像這樣的一個場子叫中國商業零售地產行業大會，我突然看到那個人很熟悉，車總自己拎著一個袋子像一個普通觀眾一樣在那里聽、在那里學習。我相信讓他促成做這個事情肯定不是突然想，是多次有觸動的，因為老板聲音很大，能做老板的都是很聰明的人，他也愿意反思的思考。這是我的一個感受，謝謝!
牛小虎：我覺得有可能他的位置沒擺對，為什么我這樣講呢?我們作為信息化的負責人在一個企業有可能很多人都被標成某一個貼了標簽是某一個方面的專家，這個也說得算到位了，但是只標一個簽有問題，為什么?你的信息量跟老板或者總經理是不對等的，我經常跟我們的人講這樣一個概念，我們的專業意見必須發表，如果我們連專業意見都發表不出來實際上是你的失職，專業意見發表之后有不同的聲音尤其到老板那里之后有不同的聲音之后，老板聽或者不聽，比如說爭論討論完之后剩下的事情是執行，聽了你執行就行了，如果沒聽有可能是有些信息不對稱導致的，他要進行更多的考量。如果這個時候你還堅持你的意見，那你就要委婉的通過其他方式表明。第一，專業意見要表達;第二，有分歧的時候，一旦討論完了以后有結論按照老板的執行，因為他對結果負責。這是我表達的第一個觀點。
第二個觀點，因為人說句不好聽的大家都有自己考量的一些因素和點，我相信今天在座的CIO如果外面的機會特別多，你在一個地方過得不舒服、干得不舒服，我們都可以拜拜走人。也一樣，不管是央企還是民營企業都是這個概念，如果在一個地方遇到了這樣的問題不舒服，你被調到其他地方還干，我相信他有留下的留有，如果走了也有走的理由。我相信他不走他考量的因素更多，讓他委曲求全去做，當然他要找機會證明自己。如果自己有更多的選擇，換作是你，你會不會繼續這樣干，我相信每個人的答案不一樣。所以我想強調的第二個觀點，修煉好自己，只要你的市場在，不管是央企還是民企，我相信哪里都可以發光。
第一是位置的問題，第二是修煉的問題，我相信做到了也就不存在問題了，這是我的看法。
王浩宇：基本上贊成牛總的意見，上級老板所處的位置決定了他的眼光，我們叫屁股決定腦袋，位置決定了立場。第二個，我覺得如果IT的觀點自己堅持確實是正確的，自己跟同行交流始終堅持自己是正確的，我覺得還是要堅持自己的初心。牛總剛才講的是臥薪嘗膽的感覺，曲線救國，通過某些場合通過旁邊的力量一起去推動，如果自己的觀點是正確的還是要堅持一下，不能老大說什么就完全放棄了自己的立場。
牛小虎：我補充一下，不管是臥薪嘗膽也好、還是曲線救國也好，這都對，你為公司創造了價值。如果看不到你的價值所在，就會跟你有相同的意見。你要讓人認可你，你要拿出能認可你的東西出來才行，我估計這個需要幾次的墻，我們該撞的還是要撞，有些東西要表達還是要表達，這需要一個過程。
雷萬云：我補充一下，牛小虎的思維我還是非常贊成的。對于我們CIO來講，對于我們在座的來講，一直是跟企業CIO的一種交流，我認為一直是一個挑戰，包括我自身，雖然我都是很強勢的。尤其是我們很多公司的老板都是我批評過的，有些我還得罪，但是我們要檢討自身。CIO是什么?CIO是企業跟CEI的一個橋梁作用，首先是用CEO的語言，有時候CEO不一定學習，也沒有時間去學習，如果解釋不懂，這是一個挑戰。比如說BI、ERP主營業務系統、業務優化分析，用一些漢字能表達的，不能用我們的說法，否則領導非常沒有面子。這個對于每個人都有挑戰，不同的環境中包括CEO的絕對強勢或者他的支持或者企業，溝通橋梁由我們自身來講怎么從態度上、語言上各方面下工夫，自身的修養是非常非常重要的，你必須要有足夠的修養，這是第一。
第二是要有職業感，你應該怎么怎么做，如果不做怎么怎么樣。有的央企領導怕責任，有時候安檢來了說這個審計是不是我們的職責，說我們有規章制度，與你們沒關系，這個已經非常明確。我覺得這個要講清楚，他知情就知情，不知情就講清楚，這一點我認為也是非常正確的。
第三是要自我修養，要不然就茍活者，要么走人，要么到其他地方去。CIO喬遷也是很厲害的，原來一個平安的CIO，我2013年在CIO的年會上遇到他，過了十年年薪1300萬，一年漲100個億的IT投資，幾千人團隊開發的業務。所以我覺得一個是環境、一個是修養、一個是要溝通，其他的我覺得也沒辦法。
范脡：謝謝各位分享，這個情況非常常見，完美的平衡幾乎是不存在的，我們看到個別例子比方說DP既負責業務、又負責IT，這是最完美的情況，我們也祝愿大家往這條路走，但是不是那么容易的。上個月我們在北京央企的一個討論會上也有另外一個觀點，在這個時候除了剛才幾位講的我們要有職業的存在感和操守，該說的要說，另外保存好自己很重要。
在IT團隊中尤其是團隊的領導者自身具有一定的業務了解很重要，因為他們做過量化的比較，你讓業務部門的人去熟悉IT要比IT部門的人熟悉業務難太多了，所以我們作為IT為老板肯定是要公司第一生存、第二發展，他的危機感肯定比我們做基層部門的要強得多。在這個前提下，我們的輕重緩急可能就比較容易理順，在保證我們刷了職業存在感的前提之后，也保證大家的職業安全。所以大家可能注意到我們明天上午另外一場的嘉賓討論實際上是這個話題另外的分支延伸，我們請了幾位已經從CIO發展到CEO的角度，他們回過頭來可能看到這個角度的不一樣，會有一些很有意思的觀點，所以明天上午我們會繼續從另外一個角度挖掘這個問題。
我們的時間還允許問一個問題，大家在數字化轉型過程中，我們今天不談技術細節，我們問一下各位，你們覺得在轉型過程中最需要避免的坑或者難點是什么?從雷總開始。
雷萬云：我覺得到處都是坑、到處都是難點，我認為如果是作為CIO或者IT部門去領銜做這件事情，我認為是平衡問題，戰略的平衡、業務的平衡、IT的平衡、甲乙雙方的平衡。不管是咨詢合同還是項目交付，你要想象到一年以后能不能交付，你能不能駕馭這個項目。我認為這是非常重要的。要么聽領導的，要么聽業務的，要么聽IT的，如果你不能平衡好，到處都是坑。如果你能平衡好，讓項目在一定的時間內、一定的費用內達到一定的應用要求，能順利的交付，逐步演進，這個才體現我們的水平。
趙春雨：因為我一直在民營企業工作，所以剛才的問題我覺得沒有發言權，我放棄了。我可以說一下，我們走了這么多年，特別是2012年、2013年移動互聯網過來之后領導都非常焦慮，這幾年最大最新的坑什么呢?我們掌握的工具遠遠比業務要多，而業務突然看到別人的一個工具或者什么東西要求你馬上做出來，我明天就用。但是我們IT部門就變成新業務工具的試驗場，但有一個好處，就是不計成本的做，錢不用擔心，但是會變成業務的一個嘗試、一個創新基地，他自己不做，先讓你做，做完之后只用了幾次。這樣也有好處，對于企業的創新和探索有很大的推動力。可能壞處是我們做了大量的東西，做業務的嘗試品。但是這個有很大的成本，這是一個坑。這是我近幾年在業務比較焦慮的情況下，IT部門在我這邊面臨最大的一個坑是重復在跳，但是始終是解決不了的。
牛小虎：我個人覺得，第一個，按照剛才雷博士的說法坑很多，有些坑我們要跳，不是要繞，否則證明不了什么。有些南墻我們必須要撞，有些坑必須要跳。小罐茶我不僅負責信息化系統建設，智能工廠和智能化其實也是歸我來統籌管的，老板可能會提方向、會提一個要求，細的東西不管了，需要你去做。在這個過程當中我們跟業務溝通，比如我們工廠的同事也會涉及到人員的問題點，他也會提訴求和意見，但是我們也會有我們的堅守。
這個時候我們不要去避過這個坑或者逃避這個問題，就是要讓你來打戰的，打一次、打兩次。坦率講如果你打了三戰，你贏了兩次，對手下一次就繞你走了，這個坑不用你跳，它繞著就走了。有些難度的坑自己要平衡一下，你需要躲一躲、跳一跳，你要有機會去證明你，坑反而是證明你的機會。反而來了之后要讓自己清醒，你在一個企業待5年、3年，但是沒有人找過你，都是自己埋頭干的，你要么是老板的兒子、要么是親自，你證明不了什么，即使在外面也證明不了什么。坑能繞的或者有能力淌過去的，大膽的繞過去。當然我們不是說沖動的肢體上的打架，一開始行業都詬病小罐茶，說我們為什么搞4克，相當于是行業對我們的一種不認同。我們當時提的概念是事實證明一切，數據捍衛尊嚴，就是這樣做下來的，當然也有聲音說我們是網紅品牌不長久，所有說這種話的5年以后再看，我們今天不爭辯，這是一個起碼的態度的問題，不要躲，有些是躲不掉的，有些坑來了正好是你能力價值證明的機會。這是我個人的觀點。
王浩宇：我在裂帛待了快4年了，有很多坑可能是繞過了，也比較順。但是有些同行IT老大過了幾年落馬了，可能不太受認可。回過頭來看這些坑，我覺得要注意自己的節奏，看當前所屬的階段。有一段時間你要去研究業務，如果對業務研究得不夠深入，你的技術很難發揮貢獻，甚至業務部門也不太認可你。比如說團隊大了之后，你要把時間花在效率上面。過一個階段可能老板的價值觀或者企業可初衷是為了企業的經營而服務的，當前企業發展階段最重要的是什么，是去做信息化技術的建設、還是重點在營銷端、還是要降成本，如果沒有認清楚自己當前所處的階段，可能前面就是一個坑，一下就掉進去了。這也是我們這樣的會議存在的價值，大家通過交流分享可以認識到很多同行在做什么。
比如說現在人工智能很熱，我把人工智能強行引到企業里面，
用在哪里、哪里用得上，可能你還沒有到那個階段，做這個事情是自己給自己挖了一個坑。認清楚自己公司當前發展的階段，我們做哪些事情是更加有價值的，可能會更加有用。
全蛟龍：任正非說偉大都是熬出來的，做技術和做IT的人所謂的能力就是填坑力，填別人挖的坑、填自己挖的坑，或者說還有你的挖空能力，挖空能力也是一種能力。剛才幾位兄弟說到技術上的坑，如果說當前最重要的要避開的或者盡量不要跳的坑，在數字化轉型時代我覺得有一個血淋淋的教訓可以跟大家分享一下。因為已經過了信息化大規模建設的時代，數字化和信息化有一點不同的是，你去看大廠說的不一定是對的，要注意一下。大家要找跟你匹配的廠商，有技術背景的CIO都想自己干，完了什么都自己干。但是有一些標準化的東西，有一些比較好的環境，那就找別人的。但是一定要注意，太大的廠子按目前的情況來看有可能是坑，說的比唱的還好聽，但落地的時候可能不是當初打戰的那幫兄弟了，這是需要注意的。
但是一旦你選定了一個合作方，我建議大家還是一起去填這個坑、一起去扛槍，不是到了一定時候說這是你的責任、這是你的責任，這是玩不下去的，如何去填這個坑是把事情做成非常重要的點。因為在座各位都是CIO，你們可能在談判、在溢價，要給廠商留空間。我說的空間是如果人家沒有利潤，你壓得太低，這個事是做不成的。因為數字化有很多東西跟信息化不一樣，有些人是談不清楚的，在做的過程中變化太多，你說按合同辦事這個事情做不成，廠商可能也執行不下去，這個事最后就是一個坑在那兒。有可能在老板看來，這個事情還是沒有辦成，我覺得可能是給自己挖了一個坑。所以要適度的有一些余量，保證這個事的風險控制做足。這是我的一些分享。
范脡：謝謝各位的觀點，因為在座的都是理工男，我們有一個習慣就是把很多事情量化。大家在行事的過程中，我感覺有一些風險或者坑，比方說計算過的風險，如果成本或代價是可承受的，可能該談就談一談。如果覺得這個東西根本吃不消、受不了，吃都不要吃，這是我個人的第一個觀點。第二個觀點，我覺得和老板、和業務之間的關系，實際上建立信任基礎和有效溝通會解決很多坑，會解決很多的問題。因為IT男比較內斂，有時候回避或者不太愿意或者清高會回避，如果有些問題沒有得到有效的溝通可能會愈演愈烈，對于IT和業務雙方都是有害的。花一些小的時間，你會省掉很多內耗大的時間。
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