最初，Meyercord憑借工程學位在埃森哲從事了20年的咨詢工作，并專注于大型轉型項目，這段經歷為他在Salesforce收入增長的關鍵時期擔任其全球CIO打開了大門。與Salesforce客戶打交道的時間長了，也讓Meyercord在這個SaaS巨頭的銷售領導部門占據了有利地位，這又為他隨后在Pluralsight擔任首席營收官積累了經驗。

 

Meyercord已經擔任過各種各樣的行政領導職務，再加上同行的鼓勵，他認為自己已經準備好去爭奪一個最高職位。Meyercord表示，“從那時起，他的職業選擇就從機會主義變得非常有目的性。”在尋找到合適的目標后，Meyercord于去年11月接任了工程和產品管理軟件SaaS提供商Propel Software的CEO一職。對此，他表示，“我當上CEO的時候，并沒有認為這是一塊墊腳石;然而，當我身處其中后，我認為這是一個從內到外學習業務的機會，這種方式很難在任何其他職能領導角色中復制。”

 

從CIO到CEO的職業道路——曾經是不可想象的，或者不太可能的——正在越來越多地實現。大規模的數字化轉型將技術定位為公司創收戰略的核心部分，既是交付和服務產品的基礎，也是客戶參與的主要接觸點。向遠程和混合工作的轉變加速了公司對技術的依賴，將其作為核心業務戰略，并最終成為競爭差異化的驅動因素。正在進行的變革將CIO推到了業務的第一線——不僅僅是技術能力，而且還承擔了重要的領導角色。根據《2023年CIO狀況報告》顯示，與業務領導者(84%)相比，CIO更多地參與領先的數字化轉型計劃，擔任變革推動者(85%)，承擔收入責任(68%)，并與CEO和董事會密切合作(77%)。

 

不斷擴大的職權范圍提高了CIO在企業中的地位，也為其提供了一套更符合CEO職業發展要求的領導技能和經驗。

 

曾在多家公司擔任董事會成員、資深CxO的Neal Sample解釋稱，“上世紀80年代，最初的CIO在技能組合上與CEO幾乎沒有交集——他們專注于技術、后臺工作，而非面向市場的角色。但隨著IT變得更加以業務為中心，面向消費者，一名優秀的CIO所需要的重要技能與一名優秀的CEO所需要的技能開始出現重疊。”

 

 

Meyercord在咨詢行業的多年經驗為他提供了豐富的業務背景，而他在Salesforce擔任CIO期間又幫助他提高了領導力、溝通和危機管理技能，更不用說灌輸了以客戶為中心的重要理念。Meyercord每年都會參與100多個客戶銷售電話，并通過Salesforce的一個鼓勵員工自由表達不滿的項目獲得了有關內部客戶滿意度的信息。

 

他表示，“這段經歷教會了我如何以客戶至上的心態重新思考自己的運營和服務交付，以推動不同的結果。這讓我受益匪淺。”

 

Meyercord補充道，如今的CIO更多地扮演著總經理的角色，IT領導者不僅要專注于制定出色的IT架構和戰略，還要關注招聘、建設和培養團隊，了解部門的財務狀況，并持續解決問題。這種對角色的重新詮釋及其培養的新能力，繼續縮小了作為CIO或CEO所需的有效技能之間的差距。

 

Meyercord認為，“CIO經常要處理各種復雜的場面，他們要有能力轉換情境、確定優先級，并保持事情有序進行，這些技能都非常適合擔任CEO一職。”

 

CIO的角色也是培養談判和伙伴關系敏銳度的沃土——這兩者對于有效的CEO管理工作至關重要。Sample指出，技術領導者需要遵守財務紀律，并培養通過影響力進行管理的嚴謹性。例如，技術領導者通常不是決策者，而是在與系統集成商或其他第三方談判時向擁有預算的業務合作伙伴提出建議?！?023年CIO狀況報告》強調了這一點，超過一半(55%)的受訪IT領導者確認，他們會主動識別業務機會，并提出技術和提供商選擇建議。

 

Sharon Kennedy Vickers稱，她曾在明尼蘇達州圣保羅市擔任了四年多的CIO。這對她跨入CEO這一職位起到了重要作用，尤其是在培養強大的領導能力和人際交往能力方面。作為一名市政府的CIO，她工作的很大一部分是致力于發展團隊，管理與同事的關系，并了解如何為社區中的人們服務——所有這些技能現在都是Kennedy Vickers擔任Software for Good的CEO角色的核心。該軟件公司主要負責為城市、公共部門和企業客戶提供數字業務的各領域人才，包括軟件工程、產品戰略、用戶體驗設計和技術評估。Kennedy Vickers表示，兩個角色的一個共同點是，客戶關注的是具有積極社會影響的項目。

 

Kennedy Vickers稱，她擔任CIO的那段時間幫助她了解了公司的業務，而這是其他高管職位無法做到的。她解釋稱，“作為CIO，你對業務會有一個廣闊的視野，而其他高級領導人則主要專注于自己的特定垂直領域。能夠將數字戰略與組織的愿景聯系起來，并在技術方面以精確和卓越的水平交付和執行——這些都是擔任CEO所需的必要技能。”

 

Kennedy Vickers表示，她從未想過要成為一名CEO，但一系列的健康挑戰使她的注意力轉移到尋找更符合其核心價值觀和目標的工作上。當Software for Good的機會出現時，她抓住了這個機會，因為她知道，如果沒有從CIO的職業軌跡上收集的經驗，這一跨越將是不可行的。

 

她說，“成為CEO并不是我想做的事情，只是機緣巧合讓我遇到了它。但不可否認，我在擔任CIO期間所學到的一切，都為我能夠承擔這一新角色奠定了基礎。”

 

 

現代CIO正在發展與最高職位密切相關的技能和經驗。對Kevin Hart來說，CEO一直是他的目標，他走的是一條非常有預謀的道路，他在高中時就制定了一份詳細的職業地圖，上面標記著“五年計劃”，并且會隨具體情況逐年更新。Hart利用CIO、CISO、CTO和咨詢職位加速了自身的發展軌跡，并于去年被任命為光纖網絡公司Segra的CEO。在此過程中，他做出了很多個人犧牲，包括在他的職業生涯中搬家20多次。

 

對于未來的CIO兼CEO候選人，Hart及其同行們在做出飛躍之前提供了一些現實建議：

 

最高職位的復雜性呈指數級上升。作為技術領域的領導者無疑是復雜的，但CEO的復雜程序要高出一個數量級。Hart稱，兩份職務的某些部分看起來非常相似，但決策、權力和互動的規模卻大相徑庭，CEO職能的覆蓋范圍要更大、更廣。

 

此外，與CIO和CTO一樣，CEO也是24小時待命，但需要他們干預的情況的性質卻截然不同。企業總是需要在戰略、增長、成本削減和創新等方面做出艱難的決定，因此尋找導師作為參謀是確保思路清晰的好方法。Hart解釋稱，“當這種關鍵時刻到來時，決定權就落在了CEO身上，而在CIO的角色上，你通常還能獲取其他六七個C級同行的意見，并對其進行融合并找到中間立場。”

 

當然，政治頭腦也是必需的。CIO習慣于與多個利益相關者打交道，但作為CEO，任務范圍更廣，包括與投資者、客戶、合作伙伴以及潛在的政界人士的接觸，這取決于行業和監管要求。Hart表示，“作為CEO，你可以從內部到外部接觸更廣泛的利益相關者。學習這些技能并適應這些環境對那些試圖為下一階段做準備的人來說很重要。”

 

培養冒險欲。CIO投入了大量時間來幫助組織管理風險，無論是確保項目按時或按預算完成，還是遵循計劃以節省資金或達到收入目標。但這與CEO需要愿意并能夠獨自承擔和管理風險是不同的。Sample稱，“這就是風險管理者和風險承擔者之間的區別。你必須與企業建立信任，并有信心設定方向，而不是掌控方向。”

 

有“競爭之火”(competitive fire)是必須的。Hart認為，他早期的運動背景和作為球員的經歷是他整個職業生涯的動力。他表示，“美國乃至全球的高科技產業是世界上最具競爭力的運動之一。這就需要競爭之火——保持警覺，提前思考，挑戰自己和團隊，專注于勝利，不管這在你的環境中意味著什么。”

 

Sample提倡通過“測試和學習”(test and learn)的方法來達到下一個層次，無論你的目標是獲得CEO的職位還是另一個CIO的職位。擔任董事、運營創新中心，或者打造一款數字優先的產品，都是堅實的擴張途徑。他表示，“有很多方法可以在你的盤子里增加更多的食物，以證明你已經準備好吃更多了。多問多做，在這些機會上表現出色，如果一切順利，你就是一個很好的候選人。如果不是，那就退一步，找出問題所在，然后繼續前進。”

 

 

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