通過(guò)我們的廣泛研究，以及多年來(lái)與創(chuàng)始人CEO合作的經(jīng)驗(yàn)，我們了解到實(shí)現(xiàn)“超大規(guī)模”的過(guò)程需要什么，以及它與漸進(jìn)式增長(zhǎng)的區(qū)別。以下是我們對(duì)“超大規(guī)模企業(yè)”的了解：它們的業(yè)績(jī)優(yōu)于同行，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期也能保持彈性，并維持強(qiáng)勁的現(xiàn)金流。它們?yōu)楣緲I(yè)績(jī)?cè)O(shè)定了很高的標(biāo)準(zhǔn)，而且它們不怕大膽行動(dòng)。

 

但它們是如何做到這些的呢?我們已經(jīng)確定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)之旅的6大關(guān)鍵成功因素。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)為產(chǎn)品或投資組合增長(zhǎng)而構(gòu)建的結(jié)構(gòu)、有效的工作方式、強(qiáng)大的人才發(fā)展引擎、獨(dú)特的成長(zhǎng)文化、規(guī)模化的領(lǐng)導(dǎo)能力，以及一致的創(chuàng)始人CEO和頂級(jí)團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)制定明確的方向并做出堅(jiān)持不懈的決定，最重要的是，沒(méi)有事后質(zhì)疑。

 

當(dāng)然，針對(duì)產(chǎn)品和組織的超大規(guī)模是一回事;在不引入指數(shù)級(jí)復(fù)雜性的情況下實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)完全是另一回事。在本文中，我們將探討為什么實(shí)現(xiàn)超大規(guī)模擴(kuò)張如此困難，這6個(gè)關(guān)鍵的成功因素又將如何加速規(guī)模擴(kuò)張，以及高管們應(yīng)該如何開(kāi)啟探索之旅。值得注意的是，創(chuàng)始人CEO面臨的主要挑戰(zhàn)已經(jīng)不再僅僅是如何獲取資源，而是學(xué)習(xí)如何跟上產(chǎn)品和企業(yè)的快速發(fā)展步伐。

 

 

在不引入指數(shù)級(jí)復(fù)雜性的情況下實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)通常說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。初創(chuàng)企業(yè)通常是一個(gè)小型組織，由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，依賴(lài)于幾輪融資。主要的戰(zhàn)略?xún)?yōu)先事項(xiàng)是快速獲取價(jià)值。用遠(yuǎn)征的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這里是“大本營(yíng)”。然而，隨著初創(chuàng)企業(yè)的成熟，他們做什么(以及誰(shuí)做了什么)都不可避免地會(huì)發(fā)生變化。產(chǎn)品組合不斷增長(zhǎng)，每年的經(jīng)常性收入也隨之增長(zhǎng)。這個(gè)過(guò)程就像是從大本營(yíng)開(kāi)始攀登。但現(xiàn)實(shí)是，許多初創(chuàng)企業(yè)未能成功擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模。根據(jù)我們的分析，在那些成功推出和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的初創(chuàng)企業(yè)中，約80%的企業(yè)未能將產(chǎn)品規(guī)模全面擴(kuò)大。

 

規(guī)模擴(kuò)張的挑戰(zhàn)不僅來(lái)自公司的性質(zhì)或產(chǎn)品本身：在每一次試圖扭轉(zhuǎn)過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)模式、從重要收購(gòu)中獲利的初創(chuàng)企業(yè)的失敗嘗試背后，很可能都存在人才、組織文化或運(yùn)營(yíng)模式等方面的管理不善。快速瀏覽以下數(shù)據(jù)就能明顯看出這一點(diǎn)：

 

•投資者將65%的投資組合失敗歸咎于人員和組織問(wèn)題;

 

•擁有能夠?qū)崿F(xiàn)多向增長(zhǎng)(例如，在核心業(yè)務(wù)之外或在不同的地區(qū))的運(yùn)營(yíng)模式的公司比沒(méi)有這種模式的公司表現(xiàn)好97%;

 

•經(jīng)常重新分配人才的公司更有可能超越同行。

 

 

鑒于高通脹、高利率、人才市場(chǎng)緊張以及供應(yīng)鏈脆弱等因素，如今的商業(yè)環(huán)境可謂十分艱難，投資者對(duì)盈利增長(zhǎng)的要求也越來(lái)越高。當(dāng)創(chuàng)始人CEO開(kāi)始他們的超級(jí)擴(kuò)張之旅時(shí)，需要不斷跟蹤經(jīng)濟(jì)狀況，并考慮公司的戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源，以及在風(fēng)向變化中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。

 

為了適應(yīng)這些變化，規(guī)模化的企業(yè)應(yīng)該致力于在其運(yùn)營(yíng)模型的“穩(wěn)定性”和“動(dòng)態(tài)性”之間建立一個(gè)深思熟慮的平衡。也就是說(shuō)，超大規(guī)模公司需要一種具有動(dòng)態(tài)元素的運(yùn)營(yíng)模式，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠在新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)迅速動(dòng)員起來(lái)，而穩(wěn)定元素則為決策和完成任務(wù)提供保護(hù)和規(guī)范。

 

我們的研究和經(jīng)驗(yàn)表明，要想實(shí)現(xiàn)這種平衡并成功擴(kuò)大產(chǎn)品或業(yè)務(wù)規(guī)模，有六個(gè)因素尤為重要：專(zhuān)門(mén)為增長(zhǎng)而構(gòu)建的結(jié)構(gòu)、有效的工作方式、強(qiáng)大的人才發(fā)展引擎、獨(dú)特的文化、規(guī)模化的領(lǐng)導(dǎo)能力，以及一致的創(chuàng)始人CEO和頂級(jí)團(tuán)隊(duì)。

 

 

“我們剛剛申請(qǐng)了首次公開(kāi)募股(IPO)，而且增長(zhǎng)非常迅速：在規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)程中，我們應(yīng)該如何調(diào)整結(jié)構(gòu)/重構(gòu)?”

 

提到組織結(jié)構(gòu)圖，人們經(jīng)常一臉懵。但是，擁有一個(gè)專(zhuān)門(mén)配置以鼓勵(lì)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)的組織結(jié)構(gòu)可能是成功擴(kuò)大規(guī)模最關(guān)鍵的方面。創(chuàng)始人CEO和團(tuán)隊(duì)需要改變他們的思維模式，從“為了資金增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為了持續(xù)規(guī)模增長(zhǎng)”——他們需要快速調(diào)整方向，圍繞價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)(與市場(chǎng)變化速度一樣快)重組人員和流程。

 

為此，創(chuàng)始人CEO可能需要重新定義勞動(dòng)力的規(guī)模、組成和形態(tài)。他們可能還需要明確角色和責(zé)任，以支持精簡(jiǎn)和授權(quán)的決策。例如，一家全球金融服務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者啟動(dòng)了一項(xiàng)分“三步走”的計(jì)劃，以評(píng)估他們現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式，以及該模式是否適合未來(lái)的增長(zhǎng)。

 

他們的評(píng)估顯示，未來(lái)三年的收入增長(zhǎng)機(jī)會(huì)超過(guò)350%，因此該團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了一種適合該目標(biāo)的運(yùn)營(yíng)模式，旨在獲取這種價(jià)值。通過(guò)采用行業(yè)驗(yàn)證的“穩(wěn)定”組織軸和創(chuàng)新所需的“動(dòng)態(tài)”因素，這家金融服務(wù)公司得以走上高速增長(zhǎng)的道路。

 

 

”如果我們想把目前每年30%的增長(zhǎng)速度提高50%，我們應(yīng)該如何考慮人員、流程和文化?”

 

考慮到初創(chuàng)企業(yè)的典型規(guī)模和任務(wù)，業(yè)務(wù)決策、性能管理過(guò)程和整體治理對(duì)于他們來(lái)說(shuō)似乎更容易管理。但擴(kuò)大規(guī)模的旅程可能會(huì)在所有這些領(lǐng)域引入(有時(shí)還會(huì)掩蓋)挑戰(zhàn)——公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)可能會(huì)發(fā)生變化;報(bào)告線可能被更改;做出決定可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間。雖然初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)避免轉(zhuǎn)向更多的流程，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這會(huì)減慢工作速度，但實(shí)際上，他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，接受更多好的流程是有用的。例如，當(dāng)談到治理和增長(zhǎng)時(shí)，隨著公司的成熟，四個(gè)核心業(yè)務(wù)流程(進(jìn)入市場(chǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)和支持)看起來(lái)會(huì)非常不同。在創(chuàng)業(yè)初期，初創(chuàng)企業(yè)會(huì)盡其所能地獲取客戶(hù)和收入。然而，隨著它們的成熟，它們必須接受并管理多種渠道、平臺(tái)和伙伴關(guān)系的復(fù)雜性。業(yè)務(wù)部門(mén)和職能領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通可能會(huì)變得更加困難。

 

這就是為什么超大規(guī)模的公司采用跨職能的治理方法，并且清楚團(tuán)隊(duì)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的KPI和OKRs(目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果)。一家中國(guó)金融技術(shù)公司在轉(zhuǎn)向跨職能工作實(shí)踐(例如，通過(guò)scrum團(tuán)隊(duì)管理開(kāi)發(fā)過(guò)程)后，短短24個(gè)月內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了顯著的利潤(rùn)和管理貸款增長(zhǎng)。另一個(gè)例子是，一家大型消費(fèi)品包裝公司要求銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)部門(mén)每周召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)層規(guī)劃會(huì)議。在此之前，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一直致力于交付運(yùn)營(yíng)部門(mén)無(wú)法生產(chǎn)的產(chǎn)品，而忽略了替代產(chǎn)品的大量庫(kù)存。通過(guò)這種跨職能共享，公司能夠促進(jìn)知識(shí)共享，確定相互依賴(lài)關(guān)系和痛點(diǎn)，并迅速提高績(jī)效。

 

當(dāng)涉及到?jīng)Q策時(shí)，超大規(guī)模公司的領(lǐng)導(dǎo)者通常清楚幾個(gè)重要規(guī)則：當(dāng)決策擺在臺(tái)面上時(shí)，要包容并收集各種利益相關(guān)者的觀點(diǎn)，但要清楚誰(shuí)有最終決定權(quán);在這一點(diǎn)上不應(yīng)該有歧義。同樣，不要把共識(shí)與包容混為一談;區(qū)分顧問(wèn)和決策者。

 

 

“我如何招聘還不存在的職位的人員?”

 

高速成長(zhǎng)型公司面臨的人才挑戰(zhàn)和其他公司一樣：如何快速讓候選人通過(guò)招聘流程(從申請(qǐng)到錄用到入職)，以及如何在永遠(yuǎn)緊張、不斷變化的人才市場(chǎng)與其他公司競(jìng)爭(zhēng)。但除此之外，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人CEO還面臨著額外的挑戰(zhàn)。例如，在初創(chuàng)階段，CEO自然想要面試每一位潛在人才;但在擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，這可能難以實(shí)現(xiàn)。同樣地，尋求擴(kuò)大產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在吸引的求職者與他們?cè)?ldquo;下一發(fā)展階段”吸引的求職者不同。公司的文化可能會(huì)隨著規(guī)模發(fā)展的每一步而改變，求職者對(duì)初創(chuàng)公司使命和價(jià)值觀的看法也可能會(huì)發(fā)生變化。

 

在這兩個(gè)方面，創(chuàng)始人CEO明確公司的人才管理戰(zhàn)略和員工價(jià)值主張(EVP)都顯得尤為重要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，他們還需要?jiǎng)?chuàng)建和溝通明確的員工發(fā)展路徑。

 

在審查員工價(jià)值主張(EVP)時(shí)，創(chuàng)始人CEO應(yīng)該考慮一切因素——從角色到頭銜到團(tuán)隊(duì)組成再到薪酬和福利。一家擁有多個(gè)增長(zhǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)的電子商務(wù)初創(chuàng)公司使用了高級(jí)分析技術(shù)，來(lái)確定需要哪些技能來(lái)維護(hù)這些平臺(tái)，并在接下來(lái)的三年里實(shí)現(xiàn)收入的顯著增長(zhǎng)。它使用單個(gè)員工和業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)模擬不同的增長(zhǎng)場(chǎng)景，并基于最可行的場(chǎng)景，修改了其招聘和培訓(xùn)計(jì)劃，并重新定義了整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵角色和職責(zé)。

 

關(guān)于重新定義角色和責(zé)任的注意事項(xiàng)：隨著公司開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張，他們應(yīng)該記住，隨著時(shí)間的推移，他們?cè)诔鮿?chuàng)時(shí)期使用的正式頭銜可能不再那么管用。一家消費(fèi)包裝產(chǎn)品初創(chuàng)企業(yè)，為其領(lǐng)導(dǎo)者提供了擁有行政能力但略顯隨意的頭銜——如首席創(chuàng)意官和首席品牌官——以此作為激勵(lì)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，誰(shuí)的級(jí)別高，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪些職能和任務(wù)的問(wèn)題讓加速升職的高管們倍感困惑。優(yōu)秀員工會(huì)因缺乏明確的職業(yè)發(fā)展道路而感到沮喪，公司也難以留住人才。一位與我們交談過(guò)的初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的、以技能為導(dǎo)向的方法來(lái)成功擴(kuò)大規(guī)模：考慮企業(yè)中最大的人才缺口，并首先彌補(bǔ)它們;其余的事情會(huì)自行解決的。

 

另一個(gè)注意事項(xiàng)關(guān)乎團(tuán)隊(duì)組成：不要低估多樣性的價(jià)值。研究表明，當(dāng)公司里的每個(gè)人都不像創(chuàng)始人CEO和高管團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，初創(chuàng)公司就會(huì)獲得價(jià)值。最終，更大的多樣性會(huì)產(chǎn)生更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。對(duì)于規(guī)模龐大的公司來(lái)說(shuō)，重要的是要像管理其他戰(zhàn)略要素一樣嚴(yán)格地管理多樣性、公平性和包容性(DEI)。同時(shí)，公司的DEI戰(zhàn)略也應(yīng)該反映在招聘、績(jī)效管理和薪酬計(jì)劃中。

 

 

在初創(chuàng)企業(yè)中，文化滲透著一切。每一次交互、每一個(gè)設(shè)計(jì)決策、每一個(gè)進(jìn)程步驟——有意或無(wú)意——都是如此。因此，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)文化也必須如此。創(chuàng)始人CEO必須承認(rèn)，幫助初創(chuàng)企業(yè)取得早期成功的文化，可能無(wú)法在接下來(lái)的增長(zhǎng)階段繼續(xù)發(fā)揮作用。他們可以使用調(diào)查和基準(zhǔn)(行業(yè)和內(nèi)部)或焦點(diǎn)小組來(lái)獲得所需的信息，以確定哪些文化元素應(yīng)該保留，哪些應(yīng)該淘汰。

 

最重要的是，創(chuàng)始人CEO應(yīng)該注意解釋為什么公司要追求超大規(guī)模擴(kuò)張，這樣才能更好地讓員工參與到這個(gè)過(guò)程中來(lái)，并保持文化的凝聚力。他們可以通過(guò)市政廳與領(lǐng)導(dǎo)交流成長(zhǎng)使命，在文化和價(jià)值觀論壇上交流，甚至在員工任期的早期將其作為入職過(guò)程的一部分。此外，他們還可以通過(guò)多種方式獎(jiǎng)勵(lì)那些踐行文化價(jià)值觀的員工，比如經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼、額外的休假，甚至是CEO親自表示感謝。

 

 

在初創(chuàng)階段和規(guī)模擴(kuò)大階段所需的領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型是不同的。在創(chuàng)業(yè)初期，高層領(lǐng)導(dǎo)和公司其他成員之間的距離可能很小——事實(shí)上，高層團(tuán)隊(duì)可能包含了公司的大部分成員。但是隨著公司的發(fā)展，管理的層次也在增長(zhǎng)——因此需要一種有意識(shí)的方法來(lái)發(fā)展整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)能力。

 

團(tuán)隊(duì)沖刺可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)建一個(gè)能夠平衡“增長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者”和“運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者”需求的運(yùn)營(yíng)模型。隨著中層管理人員數(shù)量的增長(zhǎng)，他們開(kāi)始承擔(dān)不同的責(zé)任，這一點(diǎn)尤為重要。例如，印度的一個(gè)在線送餐平臺(tái)針對(duì)該公司中排名靠前的140名成員創(chuàng)建了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)為每個(gè)人定制了領(lǐng)導(dǎo)力之旅，包括360°反饋和一對(duì)一輔導(dǎo)，以提高個(gè)人的業(yè)務(wù)頭腦和長(zhǎng)期戰(zhàn)略思維。通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，公司能夠在不同級(jí)別的管理者之間就發(fā)展的優(yōu)先事項(xiàng)達(dá)成一致，同時(shí)，參與者也實(shí)現(xiàn)了顯著的個(gè)人成長(zhǎng)。

 

 

創(chuàng)始人CEO不該想當(dāng)然地認(rèn)為整個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為大規(guī)模擴(kuò)張做好了準(zhǔn)備。CEO必須與C級(jí)高管和職能領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行頭腦清醒、誠(chéng)實(shí)的對(duì)話，評(píng)估他們對(duì)“遠(yuǎn)征”的興趣和能力。有些人可能最好留在“大本營(yíng)”——即留在他們目前的范圍內(nèi)。同樣地，創(chuàng)始人CEO應(yīng)該清楚自己的角色，選擇自己的決策(例如，最關(guān)鍵的任務(wù)選擇或只有他們能做的決定)，并委派其他所有事情。

 

在大規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)程中，創(chuàng)始人CEO和他們的支持者以及任何新來(lái)者之間可能會(huì)出現(xiàn)分歧。例如，當(dāng)一個(gè)集團(tuán)收購(gòu)一個(gè)專(zhuān)業(yè)品牌時(shí)，協(xié)議約定該集團(tuán)將保留該專(zhuān)業(yè)品牌的獨(dú)立董事會(huì)。董事會(huì)負(fù)責(zé)保護(hù)品牌在環(huán)境、社會(huì)和治理方面的努力和核心價(jià)值。這筆交易最初是成功的：銷(xiāo)售額翻了一番，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率翻了三倍。但隨后，一些與價(jià)值觀相關(guān)的問(wèn)題開(kāi)始浮出水面，這個(gè)專(zhuān)業(yè)品牌起訴了它的新母公司，稱(chēng)其違反了品牌的核心價(jià)值觀。

 

創(chuàng)始人的愿景應(yīng)該是成為初創(chuàng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的催化劑，但非唯一的指導(dǎo)力量。這就是明確現(xiàn)任CEO的角色至關(guān)重要的原因所在;創(chuàng)始人通常將公司視為“他們的使命”，在擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中擁有個(gè)人利益。但這并不意味著他們的技能仍然與不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配。為了擺脫這一困境，一些公司設(shè)立了董事長(zhǎng)職位，CEO通常由其任命，以確保公司繼續(xù)從創(chuàng)始人的愿景中受益。這是一個(gè)有效的選擇，前提是創(chuàng)始人CEO愿意改變自己的角色，放棄控制權(quán)。

 

超大規(guī)模的公司敢于突破和挑戰(zhàn)，他們對(duì)自身為什么需要成長(zhǎng)有著清晰且大膽的愿景。他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)模型中維持“穩(wěn)定性”和“動(dòng)態(tài)性”的平衡，這使他們能夠找到、保留和發(fā)展適合擴(kuò)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)、文化和流程。同時(shí)，他們也有著在短期內(nèi)獲得顯著成績(jī)并且能夠應(yīng)對(duì)任何挑戰(zhàn)的雄心和能力。

 

 

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