本次采訪包含以下主題：
• McGraw Hill公司的數字化轉型;
• 數字化轉型和對客戶體驗的同理心;
• 運營和流程的數字化轉型;
• 創新和數字化轉型;
• 變革管理的政治因素;
• 評估數字化轉型的指標;
• 了解客戶的重要性;
• 確保創新與客戶需求相關聯;
• 數字化轉型和文化變革;
• CEO在數字化轉型中的角色;
• McGraw Hill公司進行數字化轉型的原因;
• 如何彌合數字鴻溝;
• 為面臨艱難轉型挑戰的業務領導者提供的建議;
Simon Allen于2019年10月被任命為McGraw Hill公司的首席執行官。此前，他曾擔任該公司高等教育和國際業務部門的總裁。Simon在創建教育內容和技術工具以改善教學和學習成果方面擁有豐富的經驗，并且在高等教育、K-12、ELT以及科學和技術等方面均有建樹。
在2018年3月重新加入McGraw Hill公司之前，Simon是Macmillan Education的首席執行官，負責領導該公司從實物印刷品向混合學習產品和解決方案的過渡。此前，他曾擔任McGraw Hill公司的國際高級副總裁，并在此期間被選為英國出版商協會主席，在其理事會任職三年。
采訪摘錄：
McGraw Hill公司的數字化轉型
Michael Krigsman：歡迎本期嘉賓：來自McGraw Hill公司的總裁兼首席執行官Simon Allen 與我們一起討論數字化轉型。
Simon Allen：McGraw Hill公司已經成立了130多年，是全球領先的出版和教育企業之一，在過去幾年間，我們已經轉變為一家專注于數字材料和數字平臺的教育公司。
我們在全球擁有約4000名員工，他們充滿熱情，致力于幫助教育工作者和學生以最佳方式學習，并為世界各地的教師和教授提供教學工具。
Michael Krigsman：作為公司的CEO，你的時間和精力主要花費在哪些方面?
Simon Allen：我擁有一支很棒的領導團隊，由十位直接領導者負責管理我們的四個業務部門。它們分別是學前班-K12(從幼兒園到高中)業務、高等教育業務、專業教育業務以及一個包含所有這些的國際業務。
我把時間和精力都花在了所有這些人身上。事實上，我已經在這家公司工作了36年，因此我也相信自己對這個行業和領域十分了解。
我會花時間與我的領導團隊在一起，然后深入到不同的人群，以了解他們的需求和工作進度。我每個月都會花2-3天在銷售團隊中度過，并盡可能多地拜訪我們的客戶。只有這樣，我們才能真正地了解他們需要我們做什么，以及我們需要如何改進以實現可持續性發展。
包括我們現在談論的數字化轉型，這些都是通過與同事協作并傾聽客戶的需求，才找到的正確方向。
數字化轉型和對客戶體驗的同理心
Michael Krigsman：你能說一下傾聽、理解客戶和你的員工與數字化轉型之間的聯系是什么嗎?
Simon Allen：這種聯系是確保你不僅能夠了解什么是可能的，而且了解什么是有用和可用的。
如今，你可以用技術做很多事情。其中大部分都很棒，但究竟有多少是真正可用和有用的呢?以教學社區為例，無論是小學教師還是大學教授，他們實際上可以利用多少技術來為每天所做的事情增加價值?我們又可以提供多少數字化服務來節省他們的時間?此外，我們又可以為學生提供什么來幫助他們完成學習之旅?這些都是需要考慮的重要因素。
傾聽和理解客戶的需求對于數字化轉型至關重要。我們與客戶進行非常密切地接觸，與核心客戶定期舉行座談會(研討會，如果你喜歡的話)，與客戶深入探討許多問題，以真正了解他們想要我們做什么，創造什么，以及我們應該如何創新以滿足他們的需求。在此過程中，不僅能了解什么是可能的，還能知道什么是對公司有用和可用的。
運營和流程的數字化轉型
Michael Krigsman：這是非常有趣和重要的點，因為有時當你與人談論“數字化轉型”時，他們會說，“哦，是的，我們正在建立一個電子商務網站。”但對你而言，你實際上首先考慮的是更為基本的業務和客戶問題。
Simon Allen：你說的沒錯，數字化轉型可不僅僅關乎建立一個網站。你還必須考慮學習的科學。我們通常稱自己為一家學習型科技公司，這意味著我們需要了解學生如何學習，教授如何使用技術進行教學，以促進教學成果。
我們喜歡考慮自適應提問流程和算法，使我們能夠適應學生的學習旅程。我們可以根據他們剛剛回答的內容將他們引導到任意數量的不同方向。
鑒于這種復雜性，我們大約在9年前就建立了一個專門的數字平臺小組。這個由幾百名優秀軟件工程師組成的小組是McGraw Hill組織結構的核心部分，并且跨業務部門工作以確保我們再次了解什么是可能的，我們可以如何創新，以及我們可以為學生、教職員工和所有教學社區提供什么來幫助他們。
這是關鍵因素，也是對你有用和可用的東西，它將幫助學生更快地完成學習旅程，并真正幫助教學社區使用正確的工具提升教學成果。
創新和數字化轉型
Michael Krigsman：你多次提及“創新”一詞，那么在McGraw Hill公司的數字化轉型進程中，創新適用于哪些方面?
Simon Allen：對我來說，創新意味著創造力。這意味著要考慮以前從未創造過的機會和潛在產品，包括教師和教職員工從未想過我們正在考慮開發和推出的東西。
我們有一個特別的產品，不過保密起見，我暫時無法透露過多詳細信息。但是我們現在正在為教學社區開發一款很棒的K-12產品，這將使他們能夠非常直接地參與課堂表現，以真正幫助他們了解學生表現的方式利用數據，老師自己也可以改變他們對課堂的思考方式，以確保我們管理干預工具的留存問題。
當我們與客戶談論現在的很多產品時，他們會驚呼，“哇，我從來沒有想過這個!我從來沒有想過我們可以使用這種材料!”這就是我所說的“創新”的含義。
我想每個人都了解數字化轉型的概念，尤其是看著McGraw Hill公司從原來的內容公司轉變為數字平臺公司后。當你考慮真正的創新時，你考慮的應該是客戶真正的需求。
Michael Krigsman：這就是為什么我們在談論數字化轉型時，總是強調“以客戶為中心”的原則。
Simon Allen：是的，沒錯!坦率地說，無論是數字化轉型企業還是基礎業務公司，客戶都必須始終處于中心位置。
以前，我曾任職于高等教育組，在此期間，我花了三年時間在德克薩斯州北部與教師、教授交談以了解他們的需求。事實上，即便早在人們考慮數字化轉型之前，我們就已經把客戶放在我們創造一切事物的首位和中心位置。當你策劃和開發內容時，采取何種形式并不重要，重要的是要根據客戶想要和理解的內容來做。
變革管理的政治因素
Michael Krigsman：McGraw Hill公司如何受到政治因素(如黨派偏見)的影響?技術在這方面有幫助嗎?
Simon Allen：我們和所有其他人一樣，都受到更廣闊世界中發生的事情的影響。顯然，我們擁有來自各個政治派別的客戶，我們尊重所有客戶。我自己的個人觀點就是這樣。但我們公司對任何事情都采取“政治無關”(apolitical)立場。
我們的工作是確保通過盡可能便捷和有用的平臺為客戶提供最好的內容。現在，我們仍然保持編輯出版的初心。我們將采用作者策劃的觀點和內容，并以我們認為合適的任何格式創建和發布該材料。我們確保審查我們生產的所有材料，以確保它們符合市場要求。當然，面對變化，我們也會根據客戶的要求來響應這些變化。如今的我們作為一家數字公司，面對任何內容更新和修改都是非常簡單的。
舉個例子，我們有一個很棒的產品，叫做Access Medicine，它是一個內科網站，如果你愿意的話，它可以讓學生正確地了解醫學界正在發生的事情，以及他們作為醫學學生需要知道的事情。
以疫情大流行來說，我們需要根據在疫情期間獲取的信息，隨時更新和更改最新的指導方針。作為一家數字教育企業，我們可以很輕松、靈活、快速地做出響應。
評估數字化轉型的指標
Michael Krigsman：衡量數字化轉型的指標是什么?你怎么知道已經實現數字化了?
Simon Allen：我認為很多公司都在使用類似的指標。對我們來說，我們顯然會衡量我們的數字產品激活情況。這是非常關鍵的組成部分。
在McGraw Hill公司，我們有各種不同平臺，例如專注于K-12業務的McGraw Hill ConnectED、跨業務的McGraw Hill ALEKS以及SIMnet和上面提到的Access Medicine等。對于各種平臺，我們都會衡量激活情況，當然，做到這一點也很容易。我們還可以測量學生使用這些平臺的時間長度，他們是如何度過這段旅程的，這樣我們就可以看到我們所創造的東西有什么用處。這是一種讓我們感知自己做了什么以及我們如何創新的方式。
我們的產品或服務真的被學生使用了嗎?我們可以看到。這就是我們衡量是否實現轉型的方式。
也許，最原始、最基本的衡量標準是我們的數字收入，這是一個有趣的衡量標準。就高等教育業務而言，我們現在83%的收入是通過數字方式交付的。如果回到20年前，這個比例幾乎達不到4%或5%，所以我們可以直觀地看到我們的業務增長情況。
我們根據數字收入衡量我們所有的業務，并通過不同學生和群體的激活情況來衡量服務可用性和有用性。
Michael Krigsman：聽起來收入部分才是你的終極目標，但激活是指標，我們也可以說是客戶滿意度。
Simon Allen：是的，沒錯!
Michael Krigsman：當然，它也不僅僅關乎收入，同時你也希望確保今天和未來的客戶滿意度。
Simon Allen：是的。確切地說，激活會轉化為收入，這就是它的發展方式。但是，如果我們的激活沒有發展為持續訂閱，或者它們并非一直都在使用，那就有問題了。
如果我們有特定的產品讓學生快速地登入又登出，那就有問題了。我們需要確保我們平臺的質量以及平臺的可持續性和連接性處在非常高的水平。我們試圖實現99.99%的正常運行時間。我們也確實實現了這一點。
考慮到受眾群，其實我們的業務是相當具有周期性的。在接下來的一兩周內，大多數美國學生肯定會回到大學，而在接下來的一個月里小學也會陸續開學。這時候，我們的平臺使用率自然會飆升。進入期中考試期間，使用率也會顯著飆升。
我們的產品和平臺最重要的元素之一就是我們的評估材料。學生可以使用這些評估材料幫助他們通過期中考試，并讓他們有機會獲得更好的成績。就K-12而言，我們一直在測試他們在特定領域的能力，以確保他們以最好的方式使用我們的材料。此外，老師們也在使用它以實現更好地教學成果。
了解客戶的重要性
Michael Krigsman：對你來說，數字化轉型意味著了解客戶，以便我們能夠更好地滿足他們的需求，開發更好的產品，從而為我們和公司創造更高的收入，這樣說對嗎?
Simon Allen：沒錯。說了解客戶很容易，但我們在全球擁有數百萬、數千萬客戶，實際上，當把我們在平臺上的激活和出版印刷用戶等結合起來時，我們可能擁有數億客戶。
每個客戶的要求都不相同。這就是讓這項業務變得如此精彩和有趣的原因，因為沒有一個國家以同樣的方式運作。同樣地，也沒有任何課程真正以同樣的方式運作。
我們嘗試做到的是匯總我們認為個人客戶需要看到的內容，并確保我們正在創建一個足夠靈活的平臺，以允許學生利用他們想使用的部分，忽略不需要的部分。
教學社區也是如此。我們提供了太多他們可以完全使用的方式。我們是故意這樣做的。他們可以從中挑選并選擇他們希望用于自己的教學風格的工具。
確保創新與客戶需求相關聯
Michael Krigsman：你的團隊如何確保創新不會脫離客戶需求?
Simon Allen：我們進行了非常密切的跟蹤，以確保實施和推出的想法確實實現了它的設計目的。這意味著我們有學生大使。顯然，我們有密切合作的教學社區，我們會進行檢查并確定剛剛發布的產品是否滿足客戶的需求，以及我們是否存在需要改進的地方等。
我們總能做一些與眾不同的事情。我們忘記了什么?我們錯過了什么?我們應該提供什么?然后我們可以快速改變或改進它。
我們的DPG團隊由200多名軟件工程師組成，他們非常擅長實時進行即時更改，以便確保我們創建的創新產品可以再次對學生和教師有用。
數字化變革和文化變革
Michael Krigsman：數字化轉型通常與人和技術有關。人的轉型(即他們的角色、成長、參與度、技能提升)是否在你的數字化轉型之旅中發揮作用?
Simon Allen：任何轉型都需要員工和文化以及公司的支持。根據我的經驗以及我個人的看法，最大的挑戰和回報是看到個人的轉變，包括我自己。個人轉型是業務轉型的重要部分，可以幫助我們以非常不同的方式重新思考我們的業務。
我們稱自己是一家出色地使用技術的教育公司。當我在酒吧與別人交談時，我就是這樣定義McGraw Hill公司的。
事實上，許多人并沒有完全看到進行文化變革的價值。有些人認為，如果改變了傳統教科書的內容傳遞方式，可能會打亂公司的發展節奏，而且無法達到預取的目的。但我完全不同意這一點，因為我們成功實現了這種文化變革。
我認為，McGraw Hill公司和我們所有員工的文化變革一直是對我個人來說最重要的領導力因素。畢竟，脫離企業和員工的支持，你將無法在任何形式的數字化轉型中取得成功。你知道的任何變革過程——看看所有的模型——都至少要經過十個步驟，你必須非常、非常認真地采取每一步并完成它。
大約從六七年前開始，我們正式開啟了文化變革的旅程，而且現在我們已經實現了真正的變革，公司中的每個人都完成了個人旅程，我們的客戶也了解變革的必要性和原因。
那么為什么會發生變革呢?一個簡單的事實是，我們意識到學生通過我們的平臺以數字方式使用我們的產品時能夠學習得更好。教師也能夠以更有效的方式進行教學。如果他們通過 Connect、ConnectED或ALEKS進行教學，就會節省大量時間，當你意識到這一點后，你就會毫不猶豫地開始變革。而當每個人都能意識到這一點，文化變革也就自然而然地開始了。
當然，我們仍然會堅持紙本印刷業務，并且永遠都會繼續下去，永遠為需要的客戶提供服務。但是，通過使用我們的平臺，教育過程的價值以及改進你在任何課程中的學習活動的能力將會變得更好，因為它們的設計方式以及我們在平臺中投入的學習科學，能夠讓學生和老師表現得很好。
沒錯，變革發生了。它既是文化的，也是數字的，如果你無法兩者兼顧，就不可能取得成功。
CEO在數字化轉型中的角色
Michael Krigsman：作為CEO，你的角色在數字化轉型中起到什么作用?
Simon Allen：不僅僅是CEO，我們公司的每個角色都參與了這種數字化轉型，無論是我們的業務部門本身，還是那些創造內容、開發平臺的個人都在以數字方式思考業務。這就是我們定義自身的方式。
我認為CEO與公司內的任何其他團隊和個人沒有什么不同，除了我要對此負責，并領導整個公司。如上所述，數字化變革已經通過整個組織范圍內的文化轉變得到了適當的推進。現在，我有責任和義務帶領公司執行變革并確保擁有合適的員工和團隊。我的工作是讓最優秀、最具創新和創造力的人在其所做的每一件事上都從學生和教師的角度來思考教育。
同時，我會以身作則。這就是我必須做的，也是我甘之如飴的事情。我期望并且要求世界各地的所有團隊都尊重這一點。我們現在已經轉變為一家數字教育公司，這非常令人興奮。
Michael Krigsman：你最終要對公司的收入負責，但前提是了解客戶需求、教育要求，然后在McGraw Hill公司內部進行創新，這樣你就可以提供更好的產品和服務。聽起來，這就是你的重點所在。
Simon Allen：我負責的不僅僅是收入。我們還有其他財務指標，包括盈利能力，這當然很重要。而且，我要為全世界的4000名員工的安全和健康負責。我非常認真地對待這些責任，尤其是過去的幾年里。正如你所知道的，過去幾年確實發生了很多事情。
但有一點你說得對。我的主要職責是確保我們正在通過客戶群體開展工作，了解他們希望看到的內容。我必須確保我周圍和直屬的團隊能夠識別客戶需求和要求并獲得資金支持。
我們每年都會在數字平臺小組身上花費很多錢，但這一切都是值得的。我們需要確保我們投資的領域能夠將創新和創造力帶回我們正在創建的平臺中。
我要做的就是保持這種節奏，確保我們能夠定期發布新版本的強大平臺，以便及時抓住教育行業的新機遇并始終保持競爭力和行業領先地位。這就是我的工作，為團隊傳遞一種緊迫感、自豪感和信念，相信我們做得比其他任何人都好。我們正在提供有助于學習過程的真正創新材料。這種自豪感和榮譽感對員工來說不言而喻。
我們擁有一群最優秀的人才，他們和我一樣堅信，我們正在以一種超乎想象的方式為人類社會做貢獻，并真正幫助教育行業更好地發展。
我經常對我的員工說，“我們的事業很棒，很崇高”，事實也確實是這樣。我們從事的是一項崇高的事業。
McGraw Hill公司進行數字化轉型的原因
Michael Krigsman：為什么McGraw Hill公司要開始進行數字化轉型，公司需要以哪些方式進行變革?
Simon Allen：坦率地說，在我們的客戶做好準備之前，我們實際上就已經開始數字化轉型進程了。我們曾嘗試過從附帶網站之類的產品開始(可以追溯到 2000 年及之前)，這些產品實際上是特定教科書附帶的網站。
很快地，我們就轉變為基于評估材料的不同平臺活動，我認為這(評估材料)仍然是任何平臺交付的最重要元素。當然，結果也是可喜的，我們在某些方面領先于市場。事實上，在采用和考慮使用技術時，有些教師和教職員工的行動比任何人更快。
不過，我們也確實花了很多時間(現在仍然在這樣做)和金錢向教育界解釋為什么我們的數字平臺更好，如何節省他們的時間，為什么學生會取得更好的成績，如何保持學生參與度和興趣，如何提高學生的保留率等等。
對我們來說，這一直是并且仍然是一項持續的任務，可能永遠不會結束。
我們已經為這種轉變做好了很長時間的準備，我認為我們已經走在了行業的前面，現在，教學社區已經認識到，“如果我們使用McGraw Hill公司提供的平臺，我們可以更好地處理這門學科，這門課程。我們為什么不這樣做呢?”
此外，疫情大流行也是一個推動因素。你可以想象教師必須遠程教學，不得不依賴他們正在使用的教材的數字版本，而且我們也需要立即幫助培訓和教育教職員工如何使用我們的數字平臺。那是一項刺激的練習，有一定壓力，但也非常成功。
我認為，疫情因素確實鞏固了我們今天所發生的轉變，讓人們(我指的是我們的客戶、老師和學生社區)認識到我們平臺的價值并確切地看到我們創造了什么。同樣地，它的可用性也非常強大。
如何彌合數字鴻溝
Michael Krigsman：聽你的意思好像確實存在數字鴻溝的概念。那么你是如何處理這個關鍵問題的?
Simon Allen：這對我個人、公司以及我認為對社會來說都是一個重大的問題。我認為的“數字鴻溝”就是無法可靠、可持續地訪問Web的個人。他們無法以任何一致的方式上網。
我們花費了大量資金來創建我們所有的產品以在平臺上使用。如果學生無法使用或訪問該平臺，我們就浪費了很多錢，同時，我們也浪費了他們的時間，因為他們錯過了發展技能和學習更多知識的機會。
數字鴻溝大部分存在于來自貧困社區的貧困學生。不過好消息是，去年拜登政府發布的《數字經濟法案》投入了20億-30億美元，以確保服務不足的社區(特別是貧困社區的學生)能夠擁有可靠、一致的Web訪問。此舉是確保縮小數字鴻溝的關鍵部分。
老實說，在此過程中，我們必須要確保創建正確的材料，以減少數字鴻溝，并為每個人、每個學生提供我們可以提供的材料。這對整個社會以及我們的公司來說都至關重要。
Michael Krigsman：數字鴻溝問題是一個非常復雜的問題，你認為有多少問題需要解決?
Simon Allen：可訪問性是關鍵。我們的所有核心業務部門都有一個完整的團隊，專注于可訪問性。我們很自豪能與社區密切合作，從那些有聽力障礙、視力障礙的人的角度出發，確保我們所有的材料都能以正確的方式供學生使用。
此舉對于整個社會和我們的公司而言都至關重要。確保專注于在可訪問性等領域的投資非常重要。這不僅僅是一個要求，而且是實現企業發展所需的必要和正確做法。
對于任何行業的公司來說，都必須要做正確的事，并盡可能快地投入所需的資金，以使(在這種情況下)你的可訪問性工具變得強大和有用。我們一直專注于這一點，尤其是在過去五年中。
Michael Krigsman：你如何平衡對數字鴻溝等領域的投資與這些投資可能對盈利能力造成的短期打擊?
Simon Allen：我根本沒想過平衡它們。坦率地說，我并不在乎。因為這不是盈利能力的問題，只要它對客戶、社區乃至整個社會有利就值得去做。
我們花費我們需要花費的錢來確保我們的所有產品都可以使用。那就是也應該是，做生意的必要成本。我不知道我們要花多少錢。坦率地說，我也不在乎，因為我關心的是我們在所有平臺上都有正確的工具。
Michael Krigsman：人類社會的貧富不均和多代人(青一代和老一代)現狀加劇了數字鴻溝挑戰，是這樣嗎?
Simon Allen：這種說法是正確的。無論在美國，還是拉丁美洲、印度、非洲……數字鴻溝都是一個長期存在的大問題。它并非僅限于美國的問題，而是全世界范圍內的。只有連接，人們才有機會做他們想做的任何事情，也只有連接，我們才有機會為他們提供正確的工具和材料來幫助他們學習。
這一切都需要網絡連接才能實現。我認為，在道德上，我們有義務確保世界各地都實現正確連接，而非只有城市學區。
為面臨艱難轉型挑戰的業務領導者提供的建議
Michael Krigsman：對于那些面臨艱難轉型挑戰的業務領導者，你有什么建議?
Simon Allen：你必須始終如一地領導變革，度過各種挑戰和危機，就像我們曾經做過的那樣。你必須與你的員工保持一致，必須通過各種形式(面對面或視頻)非常頻繁地進行交流。
你必須能夠真正傾聽員工的想法，并且有足夠的意識和靈活性來改變你對公司的看法。舉個非常簡單的例子，與大多數人一樣，我們所有的員工都在2020年3月一夜之間開啟了遠程辦公模式。即便到現在，我們仍然在混合環境中運營和工作。
我們擁有一群優秀的員工，他們專注于自己需要關注的事情，由此產生了很可觀的生產力。我們并不在意他們是否在履行一周五天、一天8小時的工作模式。只要工作能夠按質按量地完成，一切形式對我們來說都沒有任何區別。
此外，變革過程中要講究靈活性。與你的員工溝通，認真傾聽他們的意見，找出最適合他們的方法，因為這對公司最有利。
Michael Krigsman：你對一家正在經歷變革的公司的中層管理人員有什么建議?
Simon Allen：當然，中層管理人員需要支持，無論結果是成功還是失敗。在某些情況下，他們會失敗，但這是不可避免的，我們都是在這種過程中不斷學習成長的。
要允許他們失敗，幫助他們成功，并盡可能多地為成功做好準備。在任何變革環境中，你都必須提供工具來助力任何級別的員工取得成功。與其關注變革，不如關注環境和基礎設施以實現變革。
Michael Krigsman：環境就是容器，然后變化發生在其中。
Simon Allen：沒錯。
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