在當今的數據經濟中，軟件和分析已經成為業務的主要驅動力，CEO必須重新思考推動過去業務發展的孤島和等級制度。他們不能再讓“技術人員”獨立于“數據人員”，再讓“數據人員”獨立于“銷售”人員或“財務”人員。相反地，他們必須確保企業內的每個員工都將數據和技術視為其工作不可或缺的一部分。
他們需要CIO幫助其實現目標。也正因如此，為數據經濟重新設計未來業務成為CEO對當今CIO 的主要職能要求。
從軟件和業務到“軟件即業務”
當Cargill公司開始將物聯網傳感器放入蝦池時，其CIO Justin Kershaw意識到，這份價值1300億美元的農業業務正在成為一項數字業務。為了幫助確定IT應該止步何處，物聯網產品工程應該始于何處，Kershaw并未選擇召集其他食品和農業企業的CIO來商討策略，而是選擇聯系SAP、微軟和其他軟件公司的CIO同行。他正致力于將世界上最大的農業企業重新構思為一家軟件公司。
現代交付
如果將軟件從支持角色轉變為主角是任務，那么現代交付就是方法。
現代交付是產品(而不是項目)管理、敏捷開發、共同創建的小型跨職能團隊，以及持續集成和交付，所有這些都采用一種新的財務模式，為“價值”而非“項目”提供資金。
但不要試圖在工業時代的基礎設施上創建現代軟件開發生命周期(SDLC)。數據經濟的目標架構是基于平臺的、支持云的，使用API連接到外部生態系統，并將單體應用程序分解為微服務。全球動物保健業務Zoetis的首席信息和數字官Wafaa Mamilli對此進行了很好的描述，“平臺模型不僅僅是架構。這種思維方式讓我們可以縱向思考如何為農民、獸醫和寵物主人提供服務，然后橫向思考如何使解決方案可重用、可擴展和安全。平臺是模塊化的、智能的，并且運行允許我們快速改變的算法。如果我們不轉向平臺方法，我們仍需為這些龐大的項目提供資金。”
IT民主化
正所謂“授人以魚，不如授人以漁”。為需求巨大的消費者提供IT能力的CIO無異于是“授人以魚”，而使用低代碼/無代碼平臺和新治理模型來創建自助數據功能的CIO，正在將影子IT轉變為可以自行獲取數據的公民開發人員，此舉無異于“授人以漁”。軸輻模式(hub-and-spoke)——在IT領域擁有軟件和數據工程，在業務領域擁有超級用戶機器學習專家——正在成為主導模式。
云端
我經常聽到CIO稱，他們不認為基于云的基礎架構的成本優勢是值得的，但他們很明顯沒有抓住重點。云不僅僅是管理成本。它還涉及采用一個新的開發環境，其中包含可供敏捷團隊使用的預制(pre-fab)服務。
Accenture公司CIO Penelope Prett表示，技術的未來全在于云。她建議稱，“云是未來的推動者。如果你的業務合作伙伴明白云是未來十年技術發展的基石，而非在10分鐘內就能獲得投資回報率(ROI)的商業提案，那么你就可以真正發揮云的效用。”
可用數據
在疫情大流行初期，當問及《財富》500強企業的CIO：“你希望在疫情大流行之前具備哪些能力?”時，大部分人回答稱“分析”。例如，一家酒類經銷商的CIO看到公司的餐飲渠道急劇下降，而零售額卻猛增。通過更好的分析，他們可以更快地調整分銷渠道。
對于想要提高企業分析能力的CIO來說，他們面臨的是一個熟悉的挑戰：數據完整性與創新。Zebra Technologies公司CIO Deepak Kaul解釋稱，“在 IT 領域，我們傳統上專注于保護單一事實來源，但我們的業務職能部門希望對數據進行試驗。為了解決這個問題，我們在IT中保留了數據工程，但在業務功能中嵌入了機器學習專家。核心客戶數據在數據倉庫中保持原始狀態，但業務功能可以在基于云的企業數據湖中進行試驗。這種模式使我們能夠從數據防御轉向數據進攻。”
變革型領導力
數字化是關于自動化你當前的業務，它需要巨大的領導力，尤其是在業務流程標準化方面。但是，當你利用軟件來改變業務模式時，數字化轉型需要全新的轉型領導力水平。
豐田金融服務公司首席數字官Vipin Gupta是領導團隊的一員，負責將公司從專屬金融轉變為為其他汽車業務提供融資平臺。這種數字化轉型不僅需要在技術方面進行全面改革，還需要在銷售、運營、財務和客戶服務方面進行全面改革。在領導整個企業的跨職能部門的同時，Gupta還領導了新架構的創建，建立了數字工廠交付模式，并將公司的最高決策者拉入領導行動團隊，他們唯一的職責是消除工廠的障礙。
Gupta認為，“CIO的角色是成為未來業務版本的架構師。CIO不僅可以影響平臺的設計，還可以影響組織、業務和流程模型的設計。好的CIO能夠從內部轉變IT，偉大的CIO可以使用設計思維和包容性通過改變IT外部發生的事情來轉變IT。”
數據經濟的轉型需要各個層面的領導力：業務模型、組織設計、文化、IT交付模型和架構。 CIO必須擺脫“將IT交付給業務”的角色，并重新設計他們的未來業務，這就是今天的CEO對其CIO的要求。
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