盡管企業渴望數字化轉型，但許多企業并沒有一個明確的戰略。雖然他們可能對于想要實現的樣子有一個粗略的想法，但卻缺少可行的路線圖，而且在很多情況下，并沒有人有能力或意愿去推動項目向前發展。
缺乏明確的目標或路線圖，戰略永遠不會完成，同樣地，轉型也不會。
不要把問題都丟給IT
隨著企業的不斷壯大，它們會變得更加復雜和孤立。對于CEO來說，通過把數字化轉型項目固定在IT部門，可以避免擾亂其他部門的工作。但這卻并非一個好主意。
IT部門通常專注于“讓一切按部就班地運行”，因為如果出現異常，他們會被問責。因此，他們經常忙于手頭的任務，而無暇進行長遠的未來規劃，特別是圍繞大型數字化轉型項目。
因此，最好的選擇是盡可能以最好的方式支持他們，而不是僅依賴IT團隊扛大旗。這可能意味著引入一個經驗豐富的外部合作伙伴——并非要取代IT團隊，而是支持他們，指導他們，讓他們與更廣泛的業務進行溝通。
在整個企業中培養一種強大的“以客戶為中心”的文化，這樣每個人都會考慮如何為客戶提供價值，以此減輕技術交付團隊的壓力。
了解是行動的基礎
一些CEO試圖靠自己的力量推動企業的數字化轉型。但當他們意識到自己并不知道如何啟動項目時，他們就會陷入困境。
遺憾的是，CEO們常常因為沒有尋求幫助而犯錯。要決策所有并不了解的事情，也讓他們倍感壓力。因此，CEO要做的是獲取做出正確技術決策的信心，但他們應該從何處獲取幫助呢?
不管你愿不愿意接受，現在每個企業都是一定程度的技術企業。因此，CEO可以求助的人其實有很多。當然，第一步最好是向CIO尋求建議，特別是掌握他們和其他業務領導者之間的動態，因為他們可能對業務的細微差別和技術細節有第一手經驗。
然而，他們對于領導大規模數字化轉型的經驗可能是有限的——他們可能會通過自己的“IT視角”來看待企業的愿景，而對于數字化轉型來說，通過“整體業務”的角度來看待它是很重要的，因為企業中的每個人都將受到它的影響。
與最近經歷了類似轉型的同行聯系，并從他們的經歷中汲取經驗，也是非常有意義的。坦率地討論數字化轉型進程中的誤區和吸取的教訓都是無限寶貴的信息。此外，咨詢專業的數字化轉型顧問，了解如何向董事會成員和高管傳授技術知識，也會大有裨益。
尋求技術無關/中立(tech-agnostic)的建議
尋求幫助時要避免的一個陷阱是，被兜售商品的供應商所擺布。通常，他們會根據所出售的技術提供建議，而不是尋找問題的根源。
相反地，應該從傾聽客戶需求開始。知道什么樣的解決方案對他們來說是最好的，這將為你的長期成功奠定基礎，并保護你免受銷售人員觀點的誤導。
這也是公正的顧問可以提供幫助的地方。他們不受銷售傭金的影響，只會以你的利益為考慮重點，并保護客戶不受特定路徑的影響。
以小贏大
盯著你要去的地方只會讓你不知所措。雖然這是陳詞濫調，但我們還是建議從小處入手，這樣你就可以掌控方向，而不是承諾一個空泛的、昂貴的且無法掌控的路線圖。
我們看到許多企業都將幾乎所有的數字內容投入到市場中，但這種做法很少奏效。每個人都專注于最終的目標，而沒有腳踏實地地從小處落實。在你意識到這一點之前，你可能早已承諾了一個價值數百萬美元的項目。
通過循序漸進地做事，你可以克服過程中突然出現的任何障礙。分階段地實踐，這樣當目標發生變化時，您也可以保持靈活性。
概念驗證
數字化轉型是關于業務轉型的，但許多公司都失敗了，因為他們專注于尋找技術，而非他們試圖轉型的流程。
為了避免失敗，請考慮你的流程需要如何進行調整，以使你從當前狀態達到期望的未來狀態，以及在這一過程中技術可以在哪些方面幫助你。
不要操之過急
在一個數字化轉型項目中，人們很容易被未來的期望沖昏頭腦，然后操之過急地采取行動。
在早期的計劃階段，請務必花點時間將主要資源投入正確的地方。通常情況下，當項目啟動得過快時，很容易誤入歧途，然后不得不進行成本高昂得更改，而這些更改原本可以通過適當的計劃輕易避免。
雖然，擁有一支激情滿滿、目光遠大的團隊是件好事，但要確保在啟動項目之前，團隊中的每個人都清楚地了解項目愿景、目標、過程和決策。
結語
通過尋求正確的建議、部署適當的計劃、從小處著手并進行一些技術測試，任何一位CEO都可以幫助自己的企業成功進行數字化轉型。在此過程中，適度的思考和充分的支持都是必不可少的。此外，務必記住：關注你的流程和人員，而非技術。
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