不可否認，大規模變革項目仍然是許多企業的戰略重點，但對他們成功變革的一個關鍵威脅是，員工只能承受這么大的動蕩，尤其是發生新冠疫情危機以來。咨詢機構Gartner公司的研究表明，大多數員工對進一步中斷的容忍度已經達到極限。
該公司在2016年和2022年進行了兩次員工調查，詢問了類似的問題。調查發現，受訪者在2016年平均經歷了兩次有計劃的工作場所變化。這些變化包括部門重組和采用新的工作方法。到2022年，這一數字飆升至10次。在2016年的調查中，近四分之三(74%)的受訪者表示愿意接受變革。到2022年，這一比例降至38%。
在線市場供應商Capterra公司去年對美國近1000名員工進行的一項調查得出了類似的結果。其調查的問題是：“你在多大程度上同意或不同意‘我被工作中發生的巨大變化所淹沒’這一說法?”只有23%的人在某種程度上表示不同意。
近一半(48%)的受訪者表示，由于變革疲勞，他們在工作中面臨壓力和感到疲憊，32%的人認為這降低了他們的工作效率。在那些感到這種變革疲勞的員工中，54%的人正在考慮離職。
顯然，這樣的結果與大多數業務轉型項目試圖實現的結果是相反的。那么在哪里出了問題，更重要的是，企業雇主可以采取哪些可行的措施來應對“變革疲勞”及其有害影響?
變革疲勞的學術定義
2011年，美國一份名為《變革疲勞：一種新措施的開發和初步驗證》的研究報告將變革疲勞簡單地描述為“感覺發生了太多的變化”。亨利商學院領導力與變革教授 Karen Jansen給出了一個更為微妙的定義。
她說：“這是關于高強度、緊急和頻繁的變革，幾乎沒有停機時間可以恢復。新冠疫情期間發生了很多事情。當我們走出疫情危機時，人們都感到筋疲力盡，而地緣政治沖突和經濟的不穩定隨之而來，所以這是一場完美的風暴。”
人才解決方案提供商Talogy公司管理顧問Sophie Seex對此表示認同。她說，“變革疲勞正變得越來越嚴重，因為世界已經進入了長期危機的局面。由于外部發生的事情，人們已經處于高度受威脅狀態，所以他們可能會比過去更快地經歷變革疲勞。”
變革疲勞的癥狀
這種綜合癥通常以兩種方式在患者中表現出來：首先是開始感到疲倦和昏昏欲睡。第二種是對工作的參與度下降，通常導致績效下降和放棄自由裁量的努力。患者也往往會對進一步的改變更加抗拒，并對雇主的既定意圖持懷疑態度。
案例研究：減少變革的麻煩
應對“變革疲勞癥”的要點之一是，企業雇主要清楚自己在做什么，為什么要這么做，以及他們的優先事項是什么。
職業心理學家Seex說：“職業倦怠有一些共同點，那就是它們都與超負荷有關。因此，一些癥狀可能是相似的，例如人們感到壓力、退縮和生病，但原因是不同的。”
兩者的主要區別在于，職業倦怠涉及個人層面的身心疲憊，通常是由于個人長期處在過度壓力下造成的。另一方面，變革疲勞是在組織層面產生的——盡管正如Seex所解釋的，它也會導致倦怠。
她說，“人們喜歡穩定的環境。如果環境是破壞性的，在心理上是不可預測的，那么可能會陷于困境，因為這讓他們感到威脅。以不同的方式做事和處理變化可能帶來的任何問題需要更多的精力。這時就會產生職業倦怠。”
業務轉型咨詢機構Oliver Wight EAME公司的合伙人Ben Collins強調了其他一些跡象，表明變革疲勞可能正在席卷企業。
他解釋說：“一個常見的問題是，員工開始一遍又一遍地問同樣的問題，因為他們不明白為什么會發生某些變化，也不能接受這些變化。另一個原因是，隨著人們失去承諾，工作效率降低，最終會面臨更多漫長而痛苦的項目，而這些項目遠遠超過了截止日期。”
明確領導的重要性
使業務轉型更具可持續性的一種方法是確保每個人都知道發生重大變化的原因，以及最終對他們有什么好處。這是變革咨詢機構Sullivan&Stanley公司的創始人兼首席執行官Pat Lynes的觀點。
他強調，成功的業務主管會努力確保從董事會成員到一線員工都朝著同一個方向努力。他說，“他們都符合企業的愿景、目標和意圖。每個人都像一個團隊一樣運作。”
因此，作為“變革的故事講述者”，商業領袖可以發揮關鍵作用，Seex表示，因為他們如何定位敘述可能會決定“是想加入還是想離開這個行業”。
他們還應該明智地鼓勵人們分享他們對計劃中的轉型的看法(如果必要的話，可以匿名)，至少要了解計劃中可能隱藏的缺陷，以及員工對計劃的潛在抵制。
另一種減輕變革疲勞風險的方法是確保企業的所有變革項目都得到全面考慮，而不是像通常情況下那樣單獨處理。它們還應該與企業的整體戰略明確地保持一致。
Collins強調，“需要從整體上看待變革項目，通過‘這些項目會改變企業績效嗎?’這樣的問題進行提問，如果他們愿意，那么應該對他們進行集中評估，以更好地了解是否有適當的資源和能力來確保成功。”
那些被認為不太可能改變現狀的項目應該被取消，以免給已經厭倦變革的員工帶來額外的壓力，而他們幾乎沒有機會獲得有意義的收益。它們也應該被優先考慮，這樣員工就不會被相互沖突的要求而感到困惑。
Seex指出，“如果你投入更多的資源來提供幫助，人們更有可能感到興奮，并看到鼓舞人心的愿景，但許多企業在沒有創造適當條件的情況下向他們提出了很多要求。”
創造合適的條件，包括確保員工得到他們需要的指導、培訓和輔導。她補充說，這還需要形成適當的心理基礎，以確保他們有一種“開放而不是防御的心態”。
Scarf方法
2008年，神經領導力研究所聯合創始人David Rock提出了一種被廣泛接受的影響和合作模式。它的首字母縮寫為Scarf，代表影響人們在社交場合行為的五個關鍵領域。這些分別是：地位(覺得自己在群體中有多受重視);確定性(預測未來的能力);自主性(對正在發生的事情的控制感);人際關系(與他人相處的舒適程度);以及公平(認為人們在公平地互動)。變革可能會對這五個領域中的任何一個產生影響，可能會讓人們感到焦慮甚至威脅。
有沒有理由暫停項目?
除非在業務轉型計劃中提前計劃好臨時中斷，否則它們可能很難實現。
Seex解釋道：“如果人們選擇了變革，他們會喜歡有一些改變，因為他們通常會享受一些變化和新鮮感。但是，在持續的變革情況下，企業領導者必須找到方法來管理可能產生的破壞，通過使用情商來創造心理安全感，最大限度地減少威脅。”
她說，這需要人們在行為上表現出同理心、可靠和一致，提供一個連續性點和“風暴中的穩定點”。
能量管理的力量
對于那些試圖防止變革疲勞的人員來說，另一個重要的考慮是管理工作人員所需的工作量，以適應正在進行的轉型。它可以幫助根據員工的匯總輸入創建Jansen所說的“能量圖”，以了解可能發生的任何問題。
“能量圖”可用于可視化個人、團隊或更廣泛的組織層面的能量波動，從而確定需要將恢復時間考慮在內的地點和時間。能量圖也可以與熱圖結合使用，熱圖描述了企業各個部門正在發生的變化。
Jansen說：“一旦你了解了不同團隊的情況，就可以開始說‘我們需要每四周安排一次停工時間’之類的話。”
Seex警告說，考慮到另一場技術驅動的革命已經開始席卷商業世界，采用這種可持續的方法來降低風險至關重要。
她強調說，“隨著生成式人工智能的出現，我們正面臨著一生中可能經歷的最大變化。這將導致很多混亂和焦慮。考慮到這一點，現在是管理這一問題的時候了。”
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