想象一下，地震期間野火肆虐，颶風將至，多重挑戰帶來的巨大危機。即便首席執行官面臨的只是迫在眉睫的衰退和頑固的高通脹，這也是一個艱巨的挑戰。更何況，這還不包括疫情大流行和供應鏈中斷造成的其他現有危機，這些危機是在數字化、可持續性和消費者影響力上升等持久趨勢作用下產生的，而且這些因素往往還會進一步加劇危機。此外，正如過去的危機所表明的那樣，過于關注短期防御措施的公司可能會忽視一些至關重要的舉措，從而導致無法跟上市場步伐、無法實現長期目標、甚至無法取得意想不到的快速勝利。
獨特的挑戰時期需要獨特的方法，而不是標準的操作指南。設計提供了這種全新的視角。麥肯錫的研究表明，用設計孵化商業價值的企業能夠更好地應對不斷變化的環境，并產生更好的業績。從2013年到2018年，這些公司的股東總回報比同行高出56個百分點。此外，在2008-2009年經濟衰退期間繼續或增加創新投資的公司，在隨后的三到五年里，其增長速度是同行的三倍——在許多情況下，它們都成功超越了競爭對手。考慮到經濟衰退并不意味著市場和客戶需求突然停止，這些結果是有道理的。事實上，這種進化往往會加速。
基于這些原因，我們認為設計應該與財務、戰略和人才等話題一起列入CEO的議程。在本文中，我們將探討設計有可能創造重大價值并提高企業彈性的具體示例。高管們可以利用設計功能在至少五個重要領域釋放戰略和解決問題的創造力。
保持現金流
•CEO挑戰：需要大幅削減預算以滿足現金流預期。
•非常常見的方法：暫停部分或全部產品設計和開發。
•設計解決方案#1：根據設計對用戶和業務影響的研究，優先考慮一到兩個產品，以保持全速發展。
•設計解決方案#2：暫停新產品開發，但允許新的以用戶為中心的數字營銷。
面對經濟低迷的現狀，企業高管們可能會忍不住“節流”，被迫采取守勢，暫停所有或大部分創新舉措，以節約資源。然而，麥肯錫的研究顯示，表現最好的企業——“彈性組織”——既能節流又能開源。企業應抵制大規模裁員，因為一些舉措可能蘊含擴大市場優勢的種子;事實上，一些高增長的公司是在經濟低迷時期成立的。
但是，企業如何從這些投資中分離出高潛力的項目，并從這些投資中獲得更多收益呢?設計可以在幾個方面提供幫助。公司可以根據設計人員對用戶偏好和業務影響的研究，優先考慮一兩個產品，全速推進。然后，暫停其他產品所釋放出來的資源可以優先分配給“以用戶為中心”的數字營銷，以更好地將產品與消費者連接起來——這是一種低成本、高投資回報率的方法，可以獲得顯著的收益。
例如，一家消費銀行曾計劃為富有的客戶創建一套復雜的新投資基金。但面對經濟衰退，高管們改變了路線，暫停了該計劃，并重新分配了一部分指定預算。這使設計師能夠深刻理解轉變客戶行為的含義，并為現有產品實施更多“以用戶為中心”的營銷。對客戶需求的研究使該行從“推銷產品”轉向對消費者進行金融教育，并使他們能夠根據自己的人生目標做出更自信的決定。這種方法通過建立消費者的信任，使銷售額增加了25%，產生的收入相當于新產品開發的初步估值。
提升戰略中的場景規劃
•CEO挑戰：當前的戰略方向必須適應高度的不確定性。
•非常常見的方法：使用分析性的“左腦/理性腦”方法來生成場景。
•設計解決方案：用設計思維補充分析方法，探索其他結果。
在持續的趨勢之上，新沖擊和破壞的漩渦加劇了不確定性的廣度和深度。在這種時候，傳統的場景規劃可能太過偏向分析性，并且很可能會淪為“想象力失敗”的犧牲品。
因此，關鍵在于CEO要確保場景規劃有助于在不確定性中發掘洞察力，從而指導戰略。通過整合“以用戶為中心”的見解，設計可以幫助考慮更廣泛的可能性，并將它們更切實地體現在生活中。設計師天生好奇，富有想象力，是天生的合作者。通過與其他戰略職能相結合的跨學科方法，他們可以幫助預見下一個迫在眉睫的危機，找到應對危機的方法，并促進采取行動的信念。這種方法使企業能夠走在市場的前列。
例如，一家建筑材料和產品公司成立了一個跨職能團隊，其中包括設計師來領導戰略發展。該團隊確定了“三個15年”趨勢，這些趨勢有可能在整個建筑價值鏈中轉移10%到15%的價值——相當于全球GDP的1%以上。這種做法有助于推動公司調整戰略和運營模式，以尋求新的機遇。
管理供應鏈風險
CEO挑戰：供應鏈中斷威脅到企業確保供應和滿足需求的能力。
非常常見的方法：嘗試尋找替代和備用供應商。
設計解決方案：根據用戶需求重新設計產品，移除難以采購的部件。
在過去一年的大部分時間里，企業一直受到供應鏈中斷的沖擊，而氣候變化只會使可靠性不斷惡化。一種常見的反應是派遣工程團隊更換供應商或零件以緩解這種情況——這一行動過程通常需要昂貴的零件重驗。
通常，更好的方法是重新設計易受供應鏈風險影響的產品。通過容納和驗證更廣泛的部件或完全消除不必要的組件，設計可以創造更有彈性的產品，降低成本，并限制交付問題。
例如，一家工業設備制造商正面臨半導體短缺，其中包括油位傳感器。工程師們一直工作到深夜，尋找和測試傳感器的替代供應商。設計團隊檢查了產品在現場的使用情況，并分析了客戶軟件的使用數據。結果顯示，只有不到5%的客戶使用了油位傳感器，因為在大多數情況下，必須對油位進行物理檢查。設計團隊建議完全拆除傳感器，并引入了設計更好的測量尺，從而獲得更準確的讀數。
提高可持續性和環境、社會和治理 (ESG) 的標準
CEO挑戰：可持續性和ESG的重要性持續上升，但在經濟困難時期對這些領域的投資面臨壓力。
非常普遍的方法：旨在在經濟低迷期間堅持ESG標準。
設計解決方案：采用“瘦身設計”以同時降低產品成本、運輸成本和碳足跡。
在經濟衰退期間，由于成本削減而決定限制ESG計劃時，公司可能會錯過創造新產品或服務的機會。業務領導者可以大膽地通過使用精簡設計方法來重新評估產品和包裝，以降低產品和運輸成本，并減少碳足跡。一個額外的好處是，在激勵設計團隊完成公司使命的同時，“瘦身設計”的元素通常可以快速實現，而且投資很少。
經過重新設計以提高可持續性的產品，展示了“瘦身設計”的潛在價值。例如，由于洗發水的90%是水，我們看到一個大膽的重新設計是，將一種簡單的粉末與水混合后產生泡沫，并且包裝在一個小得多的盒子里。這個新版本可以讓公司在同一個集裝箱里運送更多的產品，減少碳足跡，同時繼續提供更好的消費者體驗。
推動內部效率
CEO挑戰：提高生產力和降低一般和行政 (G&A) 成本勢在必行。
非常常見的方法：部署傳統的“精益”方法。
設計解決方案：應用與優化客戶體驗相同的設計方法來簡化內部流程。
許多公司都投入了大量資源來增強面向客戶的流程(例如，開設銀行賬戶或申請抵押貸款)。他們有機會把同樣的設計視角轉向內部流程：加快它們，減少效率低下的情況，讓員工和內部“客戶”高興。
設計功能可以專注于內部流程，使用跨職能的協作方法來發現未滿足的需求并開發解決方案。這條路徑可以提供對問題的多個視角，并提高整個勞動力的參與度。
一家面臨財務困難的新重組礦業公司已經將其一線員工削減了20%。剩下的員工不堪重負，士氣低落。一個設計團隊開始與一線員工合作，了解他們的不滿，并共同設計基于技術的解決方案。該公司引入了新的數字工具，取代了低效的紙質程序，提高了每個工人的生產率，并從增加的工具時間中獲得了600萬美元的回報。該公司還通過新的危險診斷和感知系統提高了安全性。這些創新措施的另一個好處是，給予前線員工發言權，讓他們參與新科技系統的設計和實施，從而提高員工的敬業度和士氣。
設計的力量是顯而易見的——不僅僅是在經濟繁榮時期。對于許多首席執行官來說，設計代表著一個未被開發的機會，值得在公司和戰略議程上投入更多的資源。
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