在調查訪問中，我們發現這些數字先鋒在優先級、心態和文化屬性方面與其他組織存在著不同。以下是它們的不同之處:
1.成長中的心態
任何IT組織都希望業務保持穩定，但一旦實現了穩定，數字先鋒們就會迅速將注意力轉移到推動轉型和實現高端業務的增長上。事實上，對其中62%的組織來說，轉型和增長是他們的首要任務。我們還發現，數字先鋒不會那么害怕失敗，且更有可能為業務創新提供資金，他們將26%的技術預算用于創新，而其他組織的這一比例為18%。
隨著技術和業務動態的快速變化，許多科技行業的領袖認為，幾乎不可能制定一個三年或五年的計劃，但他們確實做到了。數字先鋒組織通過采用放大/縮小的方法解決了這一難題，幫助他們同時專注于與業務伙伴在兩個非常不同的時間范圍內進行合作:6至12個月(放大)和10年或更長時間(縮小)。這個過程同時提供了清晰度和靈活性，允許這些組織能夠在構建更廣泛的業務遠景和目標的同時，處理即時的業務需求。
3.吸引頂尖人才的文化
在過去的一年里，幾乎每一位與我們交談過的CIO都在尋找新的人才，以及重新配置現有員工的方法，許多人都注意到了招聘和留住高績效人才的難度。數字先鋒們也面臨著同樣的挑戰，但他們意識到組織文化是吸引、留住頂尖技術人才的關鍵。50%的數字先鋒組織表示他們有創新領導者的聲譽，而只有20%的基線組織也這么認為。超過半數(55%)的先鋒組織表示，他們能夠留住人才，是因為他們擁有創造性和鼓舞人心的環境。
4.堅實的技術基礎
數字先鋒們有一個創新議程和鼓舞人心的文化，但如果認為他們在投資于強大的、有彈性的技術平臺和環境方面有所吝嗇，那就大錯特錯了。事實上，我們發現他們更有可能將網絡安全視為一項戰略性任務，并認為它是保證交付能力的關鍵。超過一半(52%)的先鋒組織認為他們的網絡安全能力是“全面的”，而其他組織只有26%。大多數先鋒們(78%)相信他們的架構可以支持未來的業務需求。這種放大視角很好地補充了相應縮小了的視圖:72%的先鋒組織已經投資于著眼于未來的人工智能和機器學習。
5.一個強有力的參與度計劃
由于IT歷史上的后臺角色，技術組織通常與其他后臺功能(如運營和財務)有很強的關系，而與銷售、營銷和產品工程的關系較弱。數字先鋒們打破了這種模式:74%的先鋒組織表示他們的IT功能與銷售有很強的關系，64%的先鋒組織表示與營銷也有同樣的關系--比其他的調查參與者高得多。他們沒有去開發復雜的治理結構，而是將大部分時間花在理解業務需求和創建敏捷的參與度模型、組織結構和流程上面，并進而使他們能夠共同創建業務的解決方案。
數字先鋒組織絕不是完美的，也還沒有完成他們的轉型。但根據我們的分析，他們似乎正在朝著正確的方向前進，并且可以為我們提供可以用來在2019年及以后開發我們自己的放大/縮小方法的經驗教訓。
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