Bertolini說：“我所秉持的另一個信念是，沒有什么東西能比糟糕的業務流程更糟糕了。我們的目標是將業務流程分解，確保其得到了優化，然后創建合適的支持技術，使其富有成效。”
要做到這一點，人們必須兼具技術技能和所謂的軟技能，但這正是Bertolini努力的方向。不過，對于他如今想要雇用的人來說，這是一項核心任務。
Bertolini指出：“這些人也許擁有精湛的技術，但如果他們不諳社交技能，他們就無法在這里工作。如果我需要程序員，或者需要數據庫人員和網絡人員，我可以在人才市場找合同工。但我并不總能找到這樣的人——能夠真正與他人密切合作，與他人互動并了解他人的業務流程的人。”
現在需求更旺盛
隨著組織深入了解數字計劃，很多人都經歷了同樣的事情：找到具備這類軟技能的人并不容易，這些人有助于縮小業務用戶所需的技術和實現這一目標的技術之間的鴻溝。
《首席信息官現狀調查調》就數字化轉型所需的技能提出了問題。最重要的回應是戰略建設(40%)、項目管理(32%)和業務關系管理、用戶支持/培訓、成功的衡量標準和風險管理，最后五項分別占25%。IT領導者正在物色的其它面向業務的技能包括產品管理、財務/成本管理和供應商管理。
根據Gartner人力資源實務的集團副總裁Brian Kropp的說法，工作的數字化絕對稱得上是重要因素——而且是一個揮之不去的因素，因為67%的業務領導者認為，如果他們的公司到2020年還沒有大舉實現數字化，那么公司將失去競爭力。
Gartner的《2018年技能變更調查》要求7,000多名員工做自我評估，評估自己對六西格瑪、口頭交流和書面交流等必備技能的熟練程度。該公司發現，70%的受訪者表示自己尚未掌握當前工作所需的技能。此外，80%的受訪者表示，他們缺乏當前崗位和未來職業所需的技能。
Kropp說：“這些統計數字都不算小了，這些數字表明組織上下還有很多工作要做，從而確保自身領導力的建立，確保工人具備所需的技能。”
David Armendariz(獵頭公司Lucas Group的IT實踐小組的總經理)對此表示贊同：“由于數字革命的影響，公司不得不重新審視其IT和技術部門在公司內的適應方式，重新審視各個部門的影響及其對整個組織的價值。由于這種轉變，IT人才如今必須具備業務和人機關系方面的敏銳性，從而在當前和未來的市場中真正發揮作用。”
IT領導者最需要的技能
獵頭公司Robert Half Technology的區域總裁Ryan Sutton表示，技術技能向來都是首要考慮因素，而且是人力資源經理在招聘技術團隊時首先考慮的因素，但業務技能和軟技能才能使求職者脫穎而出。“能夠加入并管理項目或有助于戰略的人將為團隊增加價值，而管理者肯定會將其視為一種優勢。”
全球律師事務所Claro Hill PLC的首席信息官Joan Holman表示，當人們在心中規劃數字化轉型時，業務技能并不一定是首先想到的東西。
Holman說：“但是，如果你退而求其次，考察一下自己的商業模式并考慮改變自己的工作方式，使其富有成效并以數字化方式為組織提供特定服務，這往往超出了技術范疇”。Holman附和了Bertolini的說法，她補充說：“你可以讓工程師來創建各種東西，但如果你沒有聽取利益相關者的意見，那么無論你創建什么都不會成功，而且也無法滿足組織的需求。”
在Holman所在的領域里，業務分析是最匱乏的技能;她說：“即能夠理解業務流程的本質，律師的職責以及待客之道的人。因此，從技術角度來看，我們可以提供解決方案和流程來彌補現在的工作——但你必須深刻理解工作的本質。”
Holman說，在Clark Hill，這意味著要了解為客戶提供支持所需的步驟，要理解客戶向律師提出的訴求。
Holman說：“坦白說，從IT的角度來看，全員具備一定程度的商業頭腦是大有裨益的。我們越了解業務，越了解用戶正在努力完成的事情，我們就越能為客戶提供更好的支持。”
總部設在馬薩諸塞州的汽車研究網站CarGurus對求職者的評估標準已經發生了變化，該公司的首席技術官Kyle Lomeli如是說。過去，IT領導者要物色深諳戰略，項目管理和關系建立等領域的求職者。他說，現在他們正在提高要求，正在物色大量的工程師，這些工程師還要具備良好的溝通技能，同時又是優秀的合作者。
Lomeli解釋說：“我們不希望有人突然不見蹤影，三個月后帶著不受市場青睞的產品回來。我們希望有人能夠弄清楚如何做出務實的決策，并專注于衡量標準和快速迭代。”
Lomeli說，理想的求職者對產品賴以成功的必要條件有著更為全面的見解，“為此，我們需要大量具備這類戰略和項目建設技能的人才。”
對總部位于明尼蘇達州的Park Industries(該公司生產用于切割石材和金屬的鋸)的IT主管David Lloyd來說，關系管理是一個重要的技能缺口。
Lloyd表示：“我們根據客戶體驗制定了一個非常龐大的戰略計劃”，這要求人們“能夠利用當前數據來做出內部業務決策，并以自助式服務為基礎，使客戶能使用這些數據”。
Lloyd說，項目管理和業務分析是另一些技能，他可以用這些技能來確保組織內所有的職能領域都能就技能規范提供意見，還可以就這些意見進行交涉。
Armendariz說，他的客戶正在尋找以業務為導向的技能，這些技能包括為成功制定衡量標準，還包括戰略建設。客戶還希望，人們“能夠傾聽內部利益相關者的真實需求，意欲了解有價值的技術和輸送給部門的數據，了解影響決策所需的溝通技巧以及他們作為業務合作伙伴的整體思維方式，這些都是推動業務發展的關鍵”，他如是說。
Armendariz補充說，在當今的世界里，這些技能與完成這項工作所需的基本技術技能同等重要。“如果沒有技術專長，解決方案是不可能開發出來的，如果沒有以業務為中心的技能，那些解決方案永遠不會產生價值。”
找到這一系列技能并不容易
當然，找到兼具業務技能和技術技能的人不見得是一件容易的事情。Lomeli說：“科技領域的很多人習慣于在僵化的環境中工作，沒有為戰略決策留任何余地。”
Lomeli解釋說，很多工程師習慣了當“螺絲釘”，而CarGurus要的是這樣的人——能夠以創業思維方式運營，促進變革并對產品的構思和發展方式發表意見。
Lomeli說：“我們所做的每件事都需要軟技能。”
他說，這使得人們不斷努力尋找兩者兼具的人。但Lomeli說，“那些渴望改變能力的人”就在你眼皮子底下。
Lomeli說，雖然CarGurus已經成為一家大公司，但它“仍然像一家初創公司一樣運作，這大有裨益，這正是這類求職者最終都會尋找的目標。他們正在尋找能夠大展拳腳的環境...... 大公司通常不會提出這樣的主張。”
Lucas Group的Armendariz表示，他們每天都會聽到客戶說，兼具技術技能和軟技能的人十分匱乏。他說：“由于合格的求職者不多，而且十分搶手，爭奪技術人才的戰爭已經爆發。此外，當你考察現有市場中兼有技術頭腦和業務頭腦的求職者的儲備量時，這樣的儲備量甚至更小了。”
Armendariz將這歸因于離開科技行業的嬰兒潮一代，進入市場的STEM(科學、技術、工程和數學)領域的畢業生十分匱乏，兼具高級技術特質和以業務為中心的技能的求職者也十分稀缺。
如何找到以業務為重的IT人員
Gartner的Kropp表示，如今大多數領導者都在質疑，到底是購買人才還是自己培養人才，也就是說，人力資源部門是否應該到組織以外物色新的求職者，或者，公司是否應該培養現有員工。他說，Gartner的研究發現，公司應該繼續兼顧這兩種做法。
Kropp對此提出了告誡：“但是，這些策略本身并不能幫組織實現數字化轉型的目標。組織還必須從內部改變公司，以實現數字創新。”
例如，組織必須建立一種“基于網絡的創新”的文化，同時使現有員工更清楚地了解哪些是值得追求的想法并讓他們對此負責，從而使他們更積極地參與其中。Kropp說，組織還必須考慮增加合作，并就此提供指導——與哪些人合作來推進這些想法。
Armendariz建議，組織要發現公司內的高級技術人才，并致力于培養他們的業務頭腦。
Armendariz說：“這可能不是花錢請工商管理碩士(MBA)的老路子，但實踐指導來自于重要的領導者，這些領導者能培養以業務為中心技能，這很重要。”
組織還可以投資外部培訓，以及投資由顧問制定的發展計劃，這些顧問使組織可以使用外部組織的最佳實踐。制定“強有力的用人和留人戰略，包括打造能吸引這類人才的文化;與善于為這類人才建立人才庫的外部顧問合作，同時建立開放的反饋渠道，這些渠道向組織提供能提高員工敬業度和留任率的信息”，Armendariz如是說。
奧克蘭的Bertolini說，找人對他來說尤其困難，因為他必須與私營企業競爭，私營企業往往會出更高的價錢。所以他采取了四管齊下的方法：聘請獵頭在全國招聘人才;展開薪酬調研并對重要崗位進行調薪，即缺人的崗位;提供彈性的工作時間和遠程工作的機會，以及實施4x10工作周，員工可以選擇每周工作4天，每天工作4小時。他們因此可以享受長達三天的周末，他說這對一些人來說十分誘人。
第四步是改造物理空間以“營造一個現代化的工作環境”，其方法是拆除隔間并引入坐立式辦公桌并打造協作式工作空間，同時還在必要時提供私人工作空間。
Bertolini也為自己的營銷方法感到自豪。他說：“我們在奧克蘭做了很多創新的事情，我們還相信，我們和私營部門一樣具有創新性，但最終你還是要回家和家人共進晚餐，我不會讓你每周工作100小時。”
到目前為止，他的方法一直在發揮作用。有一段時間，Bertolini在IT方面有32個職位空缺，在近乎三年的時間里，職位空缺減少到8個。
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