作為具有原創性的金融科技公司之一，TD Ameritrade已經在利用技術以不同的方式開展業務。
首席信息官Vijay Sankaran說，他十分清楚這一傳統。
Sankaran說：“這種技術創新能力對我們來說可能是頭等大事，這其中的根基就是，技術如何提升速度以及它如何有助于設計原型和采用新的范式。”
人們常常將創新刻畫為突發奇想。但Sankaran和其他創新領導者表示，創新發生在以正確方式設置人員、流程和技術的組織中。
Sankaran說：“隨著企業的成熟，最終結果就是，有更多執行和運營方面的心態可能會產生影響。所以你必須考慮如何獲得新的動力和想法，不能掉以輕心。”
雖然沒有什么靈丹妙藥可以保障創新，但具有創新精神的首席信息官和他們所掌管的IT部門會采用種種策略來推動能改變業務的那種獨創性。下面來看看，具有創新精神的首席信息官在轉型業務中采取的六項關鍵行動。你要么接受這些行動，要么在創新上落伍。
他們正在放棄遺留系統
誕生于云和敏捷領域的數字公司有一個優勢：它們不會受到遺留系統的拖累。貝恩公司芝加哥辦事處的合伙人兼董事兼IT實踐的領導者Rudy Puryear說：“它們能夠更快，更靈活，它們還可以用更多的精力創造價值，而不是得過且過。”
這并不是說老派公司的首席信息官總是望塵莫及。Puryear表示，那些對基礎設施進行現代化改造的首席信息官可以提供快速、靈活、能創造價值和差異化的項目，一點也不遜色于數字化公司的同行。
但主要負責遺留系統的首席信息官呢？沒那么嚴重，他如是說。
Puryear說，貝恩的研究表明，有些組織將多達80％的資源用于維護傳統環境——“并試圖使該環境免遭破壞”——與而不是開展前瞻且創新的項目。
Puryear解釋說：“如果這樣一家公司在IT上花費10億美元，而其中只有20%用于未來的投資，并且必須與舊環境兼容，那么這實際上是在給生產力和遺留物交稅。因此，該公司的投資并未接近10億美元。”
Puryear說，專注于創新的首席信息官致力于使環境現代化；他們不僅僅是提供獨立的創新項目，因為這些項目還不足以真正改變任何組織。
Puryear說：“現實情況就是，傳統的IT并沒有真正為數字化做好準備。領先的首席信息官了解這一點。他們采用新的自適應架構，以便未來要創建和購買的一切都更具模塊性，支持微服務和即插即用。他們具備云優先的思維，他們采用更敏捷，更加以產品為中心的運營模式。”
領先的首席信息官開發以創新為重點的流程
為了推動創新，Sankaran說，他和他所領導的由1,500名成員組成的技術團隊采用了新的技術和工作流程。
這包括在過去的18個月中從共享服務模式轉變為產品優先的敏捷文化，這一舉措幾乎幫IT增產三倍。這還包括采用增強的自動化和開發運維（DevOps）環境，以支持技術人員快速提供能扭轉大局的應用程序。
Sankaran說自己還采取了額外的措施來確保TD Ameritrade能夠繼續促進創新。他正在測試集成協作平臺，以支持整個組織的合作和溝通。他說：“這確實關系到你如何以更自然的方式分享想法以及如何創建溝通社區。”
Sankaran成立了一個先進技術小組（Advanced Technology Group），該小組負責評估新興技術，發現可以打造技術原型的機會并將其推向市場。他還實施了一些項目（例如孵化流程和黑客馬拉松），以刺激和開發創新的想法，無論這些想法來自何處。
管理專家表示，他們發現，當思想進步的首席信息官采用敏捷、開發運維、自動化和創新實驗室來加速新想法的實施時，他們采取了類似的行動。但是，管理專家指出，這些首席信息官只代表了一小部分IT領導者。例如，德勤的2017年全球首席信息官調查發現，74％接受調研的首席信息官“在有助于創新和發展的新興技術方面所投入的資金少于預期”。
非營利性技術貿易組織CompTIA的技術分析高級主管Seth Robinson表示，公司必須制定流程，讓人們可以探索有望推動創新的技術，并測試這些技術如何改變組織的流程和工作流程。
Robinson說：“IT一直專注于降低成本并投資于具有戰略意義的部分，但就這些方面而言——協作，IT對業務目標的理解，然后將這些目標帶回技術部門以提出創新，這并不是我們視為標準業務過程的東西。只有領先的首席信息官才會做這樣的事情。”
首席信息官對工作產生新的構想
如今，是技術在推動創新，這一點毫無疑問。但成功的首席信息官們都會銘記，技術本身不能代表一切，德勤的負責人兼ConnectMe的總經理Michael Gretczko這樣說道。
Gretczko表示：“這從根本上改變了人們的工作方式，要真正做到創新，首席信息官必須改變人們的工作方式。他們必須考慮人員組成部分并與人力資源部門合作。我們發現，思想最進步的首席信息官都明白這個道理。”
Gretczko說，他發現，與其他高管合作的具有創新精神的首席信息官會提這樣的問題：工作將發生怎樣的變化，客戶與組織的互動將有什么不同。此外，他們還闡述了這些變化將如何有利于業務，為何有利于業務，從而確保他們不僅僅是為了技術而采用新技術。
Gretczko補充說：“首席信息官必須推動設想未來的過程。如果他們不考慮這最關鍵的進程，他們就會面臨技術實施而非技術創新方面的風險。”
首席信息官要善用職責
對咨詢公司Metis Strategy LLC的總裁Peter A. High來說，能夠帶來創新的首席信息官與他人的區別就在于態度。
High說：“很少有其他高管有理由參加每一個戰略會議，但是優秀的首席信息官們認識到，他們的戰略洞察力貫穿于整個組織，鮮有其他管理者能做到這點，他們會利用他們擁有的戰略制高點。”
以下是High的看法：大多數公司都有一個企業戰略，該戰略列出了降低成本、增加收入、進入新市場和開發新產品等目標。戰略計劃通常沒有明確詳細說明各種職責（營銷、運營、銷售等）將如何發揮推動作用。
High解釋說：“但是，對于能夠認識到這些差距并讓其他主管人員來填補空缺的首席信息官，這確實是創新的重要步驟。這是首席信息官可以增值的地方。首席信息官比任何人都明白，整個組織都有哪些共同的需求和不同的需求，然后才能據此來制定IT自身的計劃。“
他說，領先的首席信息官會這樣做，因此，他們會正式將戰略重點納入自己的職責內。他以2015年唐恩都樂（Dunkin Donuts）所做的一個決策為例，該決策提拔現任首席信息官Jack Clare，讓他來擔任新設立的首席信息兼戰略官職位，這只是幾個例子中的一個。
High還指出，在組織中有善用職責的首席信息官也不會將業務部門（或業務部門員工）稱為客戶，就好像IT處于從屬地位。High說：“首席信息官稱其為同事”。
此外，他表示，這些首席信息官將該組織的最終客戶視為IT客戶，因此，他們所關注的重點就是IT如何推動會影響收入增長的新產品和服務。
他們打造了合適的人才和文化
誠然，技術和流程必須成為當今任何創新計劃的一部分。但是，首席信息官需要了解這些東西的人，并且要有遠見，以新的方式善加利用這些人。此外，公司的文化必須通過培訓計劃來支持和獎勵創新，這些培訓計劃可以培養目前所需的技術和業務知識，例如協作和開發運維技能。
“沒有這種才能和文化，你就無法創新，”Ouellette & Associates (O&A) Consulting的總裁兼首席運營官Larry Wolff如是說。
Wolff指出，Gartner于2016年對首席信息官所做的調查表明，人才和文化是首席信息官實現目標的最大障礙。“大多數人都未能發現，‘我是否擁有執行這些運營變革的組織結構，人員和技能？’”
事實上，Gartner在《打造數字平臺：2016年Gartner首席信息官議程報告中的洞察》中指出，“眾所周知，由于人才缺乏，首席信息官很難實現目標”。該報告引述道，最大的人才缺口體現在大數據，分析和信息管理領域，然后是商業知識/敏銳度。Gartner補充說：“人才管理實踐無法滿足數字世界日益增長和不斷變化的需求。”
Wolff表示，他認為具有創新精神的首席信息官在這方面采取了非常慎重的行動。
他說：“他們有用一支十分專注和審慎的勞動力隊伍，并且制定了人才戰略，他們開創了一種恪守持續改進的精神”，他解釋說，員工有很強的項目管理技能，他們善于與業務部門進行合作和談判，以確定優先事項，當業務伙伴要求他們做背離戰略愿景的工作時，他們會拒絕。
他們得到了同事的信任
O&A和巴布森學院在對IT領導力進行了為期一年的研究后制定了IT的成熟度曲線。這種成熟度曲線將首席信息官分為四組，其中最不成熟的首席信息官經認定是IT供應商，最成熟的首席信息官則為先行創新者。
Wolff表示，所有創新且先發制人的首席信息官都有一個共同點，那就是贏得業務方同事的信任。他解釋說，其他首席執行官（以及他們的下屬和工作人員）都知道IT運營十分高效，因此他們可以信任IT，讓IT來實施高風險項目。
Wolff拿以往的經歷來說明自己的觀點。他曾擔任一家市值4億美元的公司的首席信息官，負責扭轉一家在基礎運營方面苦苦掙扎的IT公司。他改善了治理，項目管理和IT培訓，這一切都使他的團隊能夠更好地滿足日常需求。這反過來又使他們有足夠的精力開展戰略性項目。這些成果使業務同事信心滿滿，努力應對創新舉措——包括使用預測分析來確定哪些銷售線索將成為客戶，這是一個每年能節省5,000萬成本的項目。
建立信譽不是一個革命性的想法；長期以來，人們一直建議首席信息官通過提供卓越的運營服務來實現這一目標。這種做法如今依然適用，Wolff如是說。
Wolff說：“我很難找到一個沒有創新才能的IT組織。但是，如果組織不尊重IT，這就無關緊要了。業務不會接受來自表現不佳的IT組織的創新。”
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