首席信息官和其他技術高管每天都必須面對一系列令人生畏的決策，從如何分配資源到如何為技術領域的變化做好準備。
該如何確定項目的優先級?把一些開發工作外包真的更有效嗎?你應該從內部提拔還是從外部尋找更有經驗的人才?盡管你對該公司的企業文化有所保留，但收購該公司及其技術是否真的有意義?一旦你收購了他們，哪些員工會被認為是多余的并被解雇?
這些都不是能夠簡單回答的問題。然而，不對這些問題做出決策可能會更糟--甚至對組織的未來都是致命的。
以下的8個決定可能是你所面臨過的最艱難的決定。但這就是他們需要你付出巨額代價的原因，不是嗎?
1.哪些項目需要優先處理
決定哪些項目需要先做，哪些項目要先擱置，通常是第一要務。但這些決定取決于最高管理層制定的優先事項，而最高管理層并不總是能夠充分了解情況。
IT管理軟件制造商SolarWinds的首席信息官Rani Johnson表示：“決定需要優先考慮的項目，以實現最高的價值回報，是我工作中最困難的方面之一。我們必須不斷調整以適應不斷變化的業務需求，這通常意味著需要選擇贏家和輸家。這讓我們的一些內部利益相關者感到不快，因為我們沒有足夠的資源來支持他們的項目。”
但是，要讓你喜歡的項目成為優先事項并獲得資金支持，必須讓高管層了解它們。在她職業生涯的早期，Johnson說她還不明白這一點。
“作為一名經驗不足的經理，我不理解需要及時傳達我的團隊對業務貢獻的價值，”她說。“因此，我們公司的決策者無法看到我們對公司業務的價值主張。我們的執行人員不知道我的團隊做了什么。這導致其他團隊能夠在我們面臨預算限制的同時增加資源。”
Johnson說，她所做過的最艱難的決定是那些她原本并不同意的決定，但商界領袖們卻有不同的看法。
教訓：“如果執行領導團隊沒有意識到IT是如何改善業務的，你就可能會被忽視，”她說。“所以我現在會優先考慮為我的團隊正在進行的工作做好溝通，并明確指出IT是如何創造業務價值的。”
2.是否外包
在某種程度上，幾乎每一家成長中的公司都需要外部的一點幫助。許多時候，公司不會選擇增加員工，而是將工作轉向第三方。但數字辦公空間提供商Igloo Software的技術副總裁Julie Forsythe指出，何時以及如何外包并不像看上去的那么簡單。
“幾年前，我們發現了自己需要更多的人手來操作鍵盤，”她說。“我們的方法是啟用外包團隊，并將他們嵌入到我們的開發團隊當中。”
雖然Igloo的開發人員反對這個想法，但Forsythe還是堅持了下來。結果證明她的團隊是對的。外包商編制的代碼量在審查過程中造成了瓶頸。由于外包團隊位于不同的地理位置，使得管理外部人員和遠程連接成為了一個挑戰。
這個實驗持續了大約六個月。Forsythe說，雖然它在一些小團隊里面行得通，但并不適用在所有地方。
她說：“我們一直在努力整合外包團隊，試圖使之成為我們從計劃到生產交付過程的一部分。但結果是，我們很難將它們融入到我們的日常實踐當中。”
但這種經歷并沒有讓Forsythe對外包業務產生負面影響。該公司與另一家公司進行了密切合作，以幫助開發Igloo工作空間的小部件。 Forsythe說，之所以這次做的效果更好，是因為最終交付的產品范圍更小，定義更好，并且獨立于核心的產品開發。
她說：“當我們能夠封裝工作并將其發送到開發機器上時，我們就取得了最大的成功。”
教訓：“我曾在不同的大公司和小公司工作過，我見過許多不同的外包工作，也見過失敗的案例，”她說。“這總是充滿挑戰的。但我不會停止嘗試，因為我認為，在某個時間和地點，外包總是可以發揮驚人的作用，即使我的團隊告訴我不會。”
3.員工的提升
有時你會想通過提升員工在組織中的地位來獎勵他們。但有時他們卻并不是新角色的最佳選擇。
Rainforest QA的CIO Derek Choy表示：“在填補領導職位空缺方面，我通常更喜歡從團隊內部提拔，而不是從外部招聘。這能夠激勵團隊成員朝著他們的職業目標努力，并有助于保持和鼓舞士氣。”
Choy最近對他的理念進行了測試，當時一個副總裁職位正處于空缺狀態，而一名高級董事表達了對這個職位的興趣。
“這個人是一位不錯的技術領導者，曾在團隊中多次晉升，并受到所有人的尊重，”他說。“然而，公司正處于這樣一個特殊的階段：一位經驗豐富的副總裁，他的經驗和執行能力將在一些關鍵的短期目標上產生巨大的影響。”
雖然Choy知道他的員工最終會適應這個職位，但他還是選擇了外部候選人。不出所料，那位高級董事不久就離開了公司。
教訓：“這是一個非常艱難的決定，讓我左右為難，一方面要給一位強有力的內部候選人機會，另一方面要做對公司最有利的事，至少在短期內是這樣，”他說。“但最終它還是對我們的業務很有幫助。”
4.什么時候該放棄交易
在你的行業中收購一家公司是一種快速增加服務、人才和收入的方式，但這并不總是奏效的。管理服務提供商Ensono負責技術和戰略執行的副總裁Brian Klingbeil表示，有時候，紙面上的好交易在實踐中可能最后會演變成一場事故。
兩年前，Ensono曾考慮收購一家小型初創公司，該公司的技術填補了Ensono投資組合中的一些空白。
他說：“我們考察的這家公司在亞馬遜網絡服務領域擁有卓越的專業知識。他們提供的服務與我們的需求完全匹配，我們也使用了類似的后臺工具，使我們能夠更容易地進行集成，而且他們所處的地理位置與我們的人員分布也非常吻合。”
存在阻礙嗎?那就是企業文化的嚴重沖突。經過兩個月的盡職調查，Klingbeil最終知道了我們并不合適。
“對我們來說，它們只是有點太顯眼了，”他解釋道。他們沒有真正的總部，工作結構也不正式，而他們的首席執行官也非常有想法。但我們對將來的發展有各自不同的想法。”
盡管他們的技術是可靠的，但Klingbeil認為該公司的組織太過混亂，無法擴展規模。所以當他決定退出時，他不得不大力反對已經形成的“交易勢頭”。
“這不是一個受歡迎的決定，”他承認。“經過幾個月的努力之后，再做一些事情的確會有很大的壓力，很難讓自己成為那個舉手說'我們不應該這樣做'的人。”
最終，Ensono收購了一家文化與其自身相契合的公司。不過，在這之前，兩家公司首先在一個項目上進行了合作，以確保它在全部投入之前有一個良好的配合。
教訓：“我們本可以簡單地收購他們，然后迫使他們按照我們的方式行事，但我們以前看到過這種情況，而且從來都沒有一個好結果，”他說。“你需要相信自己的直覺，勇敢一點。”
5.留下誰和裁撤誰
與另一家公司的合并將不可避免地導致人員冗余，并需要在保留哪些員工方面做出艱難的選擇。Sue Bergamo是基于云計算的數字商務平臺Episerver的首席信息官和首席技術官。在她的職業生涯中曾多次面臨這樣的抉擇。對她來說，這絕非易事。
“我為那些成功的公司和那些表現不佳的公司多次做過并購，但是在一天結束的時候，你必須看看員工，工作和技術，弄清楚是否有重復的地方，”她說。所有的系統都留下來了嗎?它們需要被合并還是被整合?公司想要達到什么目標，需要什么樣的技能?這是一件令人揪心的事，因為你知道你將對人們的生計和他們的家庭產生影響。
Bergamo說，如果可能的話，她會盡力幫助IT員工找到新的工作領域，或者學習新的技能。然而，在某些情況下，人們會不想改變。但那的確是他們需要繼續前進的時候。
“我很早就和自己達成了一個協議，那就是我要盡可能地透明，”她說。一天結束時，你必須為公司和員工做正確的事情，并尊重他們。你也許不能給他們一份工作，但是你可以幫助他們建立關系網，或者更新他們的簡歷，或提供參考。你沒必要做個混蛋。”
教訓：“你要做的第一件事就是不要讓你的情緒參與其中，”她說。“如果你讓自己的情緒影響了你，你就會做出錯誤的決定。你需要堅持事實。你必須每天照鏡子，不要只看到自己喜歡看到的東西。”
6.何時終止一個項目
扼殺一個項目或一個潛在的產品從來都不是一個簡單的決定，但它通常是必要的。
去年，IT解決方案提供商Samanage負責產品的高級副總裁Steve Stover面臨著一個艱難的選擇：是在公司現有的產品線上增加可能具有突破性的功能，還是將資源集中在能夠更快獲得回報的更基本的改進上。
“我必須決定是否使用語音技術，自然語言處理，機器學習和自動化工作流程來保持項目，”他說。“這是一個需要很長時間才能采用的具有遠見卓識和戰略眼光的特性，但是對于我們的客戶來說，這一特性可能會超前太多。”
Stover說，決定保留或取消哪些項目取決于多種因素，包括市場條件、競爭、收入潛力、戰略競爭優勢、可用資源和客戶反饋。因為Samanage的產品線已經成熟，公司還有其他正在進行的創新計劃，所以Stover決定擱置這個項目。
教訓：“事后表明，基于我們從其他功能中獲得的回報，這似乎是一個不錯的決定，但只有時間才能證明我們是否錯過了一個未來的機會，”他說。“好消息是，如果我們需要再次啟動項目，我們也擁有一支非常有能力的研發團隊。”
7.回收有缺陷的產品
即使是最好的產品也不會總是像預期的那樣工作--有時甚至會帶來潛在的災難性后果。只要問問三星Galaxy Note 7的召回事件或蘋果Macbook Pro的電池問題就知道了。
這個問題并不僅限于大型消費電子產品巨頭。兩年前，音樂助眠機器制造商Adaptive Sound Technologies Inc.(ASTI)也面臨著類似的危機。
“幾年前，我們發現我們最受歡迎的產品附帶的一個第三方USB電源適配器出現了制造問題，”首席執行官Sam Nicolino說。“如果有人用力撞擊它，它可能會散開，并造成安全風險。我們必須決定是否停止銷售產品，從我們的經銷商那里收回庫存，并更換產品。這將意味著我們可能在兩個月內無法在該渠道銷售產品，而這將對公司的收入產生重大影響。”
盡管不太可能有超過1%的客戶會遇到問題，但Nicolino還是決定召回所有受影響的產品。
“我們認為客戶的安全是最重要的，”他說。“客戶安全和企業聲譽對任何想要成功的公司來說都是至關重要的。但我懷疑大多數公司都不會這么做。”
教訓：“盡管這對我們來說在經濟上很痛苦，但我還是會做出同樣的決定，”他說。“我知道我做了正確的決定，因為這讓我可以在晚上再次安然入睡。”
8.不做抉擇
有時候，沒有在正確的時間做出一個關鍵決策會毀掉一個公司。例如：2006年的諾基亞。
當時，這家芬蘭手機制造商是無可爭議的手機之王。每兩部智能手機中就有一部帶有諾基亞品牌。但iPhone馬上就要上市了，而諾基亞的Symbian手機操作系統則已經嚴重過時，需要更換。
軟件開發和交付平臺Tasktop的首席執行官Mik Kersten當時正與諾基亞合作。
“諾基亞是我們第一個大型企業客戶，所以我花了很多時間和他們在一起，包括在現場的時間，”他說。“我目睹了技術領導者所發出的各種形式的危險信號，比如異常長的構建時間和堆積如山的架構問題和技術債務。然而，高管們沒有做出一個艱難的決定——為了熬過iPhone的發布，重新搭建平臺是必要的。他們當時知道，iPhone上市還不到一年。我認為正是這種優柔寡斷讓諾基亞斷送了未來。
該公司沒有做出放棄旗艦操作系統，并重新開始的艱難選擇，而是試圖讓Symbian的觸摸屏更加友好。由于iOS和Android已經開始主導智能手機市場，所以這一舉措實施得很糟糕，而且為時已晚。
剩下的故事大家都知道了。2013年初，諾基亞的市場份額已經下降到了3%。同年9月，它的設備部門被微軟以之前價格的一小部分收購了。
教訓：“回想起來，我對他們的企業高管也有些許同情，”Kersten說。“他們的確想做出正確的決定，但因為不懂技術人員的語言，導致無法及時做出重新搭建平臺的決定?？梢哉f，諾基亞是死于優柔寡斷。”
京公網安備 11010502049343號