Robert F. Kennedy曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“只有敢于失敗的人才能取得巨大的成就”，這可能會(huì)給IT領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)一些安慰，因?yàn)樗麄冊(cè)跀?shù)字變革中遇到了挫折。
數(shù)字計(jì)劃失敗的原因已經(jīng)有了充分的記錄。其中包括對(duì)計(jì)劃復(fù)雜性的低估，以及缺乏對(duì)數(shù)字轉(zhuǎn)型真正含義的共識(shí)。賽事票務(wù)市場(chǎng)StubHub的首席信息官M(fèi)arty Boos表示，官員們經(jīng)常意識(shí)到，盡管他們正忙于轉(zhuǎn)型，但他們?nèi)员仨毻瑫r(shí)經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)，有時(shí)，這最終會(huì)迫使這一計(jì)劃被擱置下來(lái)。
Boos說(shuō):“經(jīng)常發(fā)生的事情是對(duì)工作量的低估，和對(duì)實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)的時(shí)間的低估。”他補(bǔ)充說(shuō)，一旦你開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)計(jì)劃，“市場(chǎng)會(huì)發(fā)生變化，或者你對(duì)項(xiàng)目做了一些被證明并不完全準(zhǔn)確的假設(shè)。”
咨詢(xún)公司Optimity Advisors的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Rick McNabb表示，任何變革都會(huì)讓項(xiàng)目陷入對(duì)未知的恐懼、風(fēng)險(xiǎn)厭惡和對(duì)數(shù)字產(chǎn)品的誤解之中。雖然制定戰(zhàn)略，但I(xiàn)T卻只能提供當(dāng)初60%的承諾。 “關(guān)鍵在于我們沒(méi)有制定正確的戰(zhàn)略，也不夠努力去實(shí)現(xiàn)我們打算實(shí)施的戰(zhàn)略，”他說(shuō)。
當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，就是需要重新啟動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候了。以下是挽救陷入困境的數(shù)字計(jì)劃的15種方法。
重新卷起你的袖子
有時(shí)，由于急于快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)會(huì)忘記自己的使命或改變自己的關(guān)注點(diǎn)。尤其是當(dāng)外部供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)時(shí)。
“如果你聽(tīng)供應(yīng)商的話(huà)，他們就會(huì)試圖銷(xiāo)售產(chǎn)品，讓一切聽(tīng)起來(lái)都很簡(jiǎn)單。”Boos說(shuō):“通常(數(shù)字創(chuàng)新)實(shí)施起來(lái)總是會(huì)遇到各種困難。你需要高素質(zhì)的軟件工程師和產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)構(gòu)建您的堆棧，并將其轉(zhuǎn)化為客戶(hù)所要求的東西。”
奪回失去的領(lǐng)先地位
厭惡風(fēng)險(xiǎn)、官僚程序和思維定勢(shì)已經(jīng)足夠讓轉(zhuǎn)型陷入困境了。要想成功地進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你必須愿意走在前面。
McNabb回憶起與一家大型金融規(guī)劃公司的合作經(jīng)歷，該公司承認(rèn)了它在市場(chǎng)上的“落后”地位。在看到同行使用新技術(shù)之前，公司的管理人員不敢實(shí)施新技術(shù)。他表示:“當(dāng)你看到有必要進(jìn)行改造、清理你的房子并把它收拾整齊時(shí)，機(jī)會(huì)就已經(jīng)一去不復(fù)返了。”“在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你不會(huì)有充裕的時(shí)間，因?yàn)橥饷嬗刑喾莻鹘y(tǒng)的顛覆者了。”
記住你的用戶(hù)
對(duì)于客戶(hù)、員工和最終用戶(hù)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型可能會(huì)帶來(lái)極大的破壞性。當(dāng)心轉(zhuǎn)型可能帶來(lái)的影響，否則你的主動(dòng)性可能會(huì)受到影響。
卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的數(shù)字媒體和營(yíng)銷(xiāo)教授Ari Lightman說(shuō):“你必須了解人們是如何利用技術(shù)以及他們所承擔(dān)的日常任務(wù)來(lái)學(xué)習(xí)新的數(shù)字化過(guò)程的”。“你必須給他們時(shí)間來(lái)理解這項(xiàng)技術(shù)，利用它，理解它的價(jià)值主張，因?yàn)檫@很困難。”
通常，一個(gè)組織只是會(huì)把技術(shù)丟給員工，而不幫助他們理解和利用新的技術(shù)。這導(dǎo)致了怨恨情緒的產(chǎn)生，最終，新技術(shù)也不會(huì)被使用。
將數(shù)據(jù)移出孤島
Lightman指出，人們通常將數(shù)字計(jì)劃視為一個(gè)特定于某個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，數(shù)據(jù)孤島會(huì)被創(chuàng)建并存儲(chǔ)在特定的組中。該小組可以將訪(fǎng)問(wèn)和創(chuàng)建新的數(shù)據(jù)集。雖然這可能對(duì)特定的小組有好處，但其他組卻可能沒(méi)有訪(fǎng)問(wèn)權(quán)限——這意味著數(shù)據(jù)不能被集成到其他進(jìn)程中。
“另外,在整個(gè)組織中可能已經(jīng)有了類(lèi)似的計(jì)劃，而現(xiàn)在你有了兩個(gè)獨(dú)立的數(shù)字計(jì)劃，它們不能互相交流和學(xué)習(xí)，”他說(shuō)。“數(shù)字轉(zhuǎn)型需要成為一個(gè)戰(zhàn)略性的公司視角，”如果數(shù)據(jù)只是駐留在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，而其他人無(wú)法訪(fǎng)問(wèn)它，“你就不能在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)整體增值。”
他說(shuō)，這可能導(dǎo)致效率低下，因?yàn)閿?shù)據(jù)可能會(huì)被重新創(chuàng)建，而你卻不知道原因在哪里。所以，團(tuán)隊(duì)需要在公共存儲(chǔ)庫(kù)中共享數(shù)據(jù)。否則，“你會(huì)面臨裁員的風(fēng)險(xiǎn)，你會(huì)面臨得不到從這種關(guān)系中獲得最大價(jià)值所需的所有信息的風(fēng)險(xiǎn)，”Lightman說(shuō)。
小心技術(shù)陷阱
雖然技術(shù)是任何成功轉(zhuǎn)型的核心，但是過(guò)于關(guān)注技術(shù)本身，則很容易忽視大局。
McNabb說(shuō)，恐懼、風(fēng)險(xiǎn)厭惡和缺乏變革管理也會(huì)使項(xiàng)目處于嚴(yán)重的危險(xiǎn)之中。他表示:“我經(jīng)常遇到這種情況”，隨著向數(shù)字化的轉(zhuǎn)變，這種“強(qiáng)度”也在增加。“但即使我們害怕失敗和未知，也不會(huì)相應(yīng)地減輕這些風(fēng)險(xiǎn)。很多人害怕談?wù)撨@些東西。”
他補(bǔ)充道，轉(zhuǎn)型計(jì)劃不應(yīng)該僅僅被視為技術(shù)項(xiàng)目，也不應(yīng)僅僅依賴(lài)于IT。“首席執(zhí)行官們狹隘地認(rèn)為，數(shù)字技術(shù)是嚴(yán)格意義上的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，說(shuō)‘這是IT人員的責(zé)任’。事實(shí)上,你不能只看IT,生態(tài)系統(tǒng)變得需要更加廣泛。”
麻省理工學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目的首席研究科學(xué)家George Westerman也持同樣的觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)，專(zhuān)注于技術(shù)可以引導(dǎo)人們對(duì)技術(shù)可以做什么(例如，移動(dòng)、大數(shù)據(jù)和虛擬現(xiàn)實(shí))的渴望，而不是轉(zhuǎn)型后的企業(yè)應(yīng)該是什么樣子。
抓住問(wèn)題的核心
要讓計(jì)劃回到正軌，首先需要對(duì)問(wèn)題有透徹的了解，不管是什么問(wèn)題。在這里，數(shù)字KPI可以提供幫助。
全球農(nóng)業(yè)公司 Syngenta 的數(shù)字主管 Ben Ninio 表示:“我們發(fā)現(xiàn)，犯下的一個(gè)關(guān)鍵錯(cuò)誤是，在確定產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合度之前，使用了錯(cuò)誤的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)跟蹤早期階段的計(jì)劃”。
Ninio說(shuō):“在開(kāi)始一項(xiàng)計(jì)劃之前，我們使用一種創(chuàng)新的會(huì)計(jì)流程來(lái)闡明正確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這有助于在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)迅速突出問(wèn)題。”
他補(bǔ)充說(shuō)，有了一個(gè)明確的問(wèn)題，他的團(tuán)隊(duì)就很容易找到創(chuàng)造性的方法來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
重新規(guī)劃你的愿景
McNabb說(shuō)，把你的數(shù)字戰(zhàn)略看作是每六個(gè)月更新一次的活文檔是很重要的。“在一個(gè)敏捷的世界里，我接觸的大多數(shù)人都把事情做得很小。他們會(huì)這個(gè)星期左轉(zhuǎn)，然后下一個(gè)星期再右轉(zhuǎn)。”但他補(bǔ)充說(shuō)，同時(shí)制定短期和長(zhǎng)期的時(shí)間表也是件好事。
McNabb說(shuō):“每周進(jìn)行短跑的人會(huì)到處閑逛，失去他們長(zhǎng)期努力的方向，這會(huì)浪費(fèi)資源” 。“擁有短期眼光并做長(zhǎng)期計(jì)劃的人才會(huì)成功。這可能會(huì)改變你的模式，但至少你在使用正確有效的資源來(lái)達(dá)到目的。”
調(diào)整時(shí)間表和預(yù)算
StubHub的Boos說(shuō)，他從他的同齡人那里聽(tīng)到，他們通常會(huì)“在他們的時(shí)間表上進(jìn)行某種重置，并對(duì)完成這項(xiàng)工作所需的預(yù)算進(jìn)行計(jì)算”。“在某些情況下，重置意味著后退一步，并問(wèn)自己，“我們?cè)诮ㄔ煳覀內(nèi)匀恍枰臇|西嗎?”
具有兩到三年的時(shí)間表的項(xiàng)目很少會(huì)停滯不前，而將項(xiàng)目分割成具有實(shí)際交付價(jià)值的塊是比在三年后才被動(dòng)去尋找爆炸點(diǎn)更好的方法。“所以我們?cè)诹鶄€(gè)月后就交付了一些有價(jià)值的東西，這樣業(yè)務(wù)就不需要等待了。”Boos說(shuō):“這可能是三年前的完美解決方案，但現(xiàn)在的情況可能有所不同了。”。
堅(jiān)持核心價(jià)值
正如組織應(yīng)該“堅(jiān)持更快地交付功能”一樣，他們也應(yīng)該“要求某種確鑿的證據(jù)，證明每個(gè)新特性都在貢獻(xiàn)著價(jià)值，”Westerman說(shuō)。“當(dāng)你檢查每一個(gè)新版本的影響時(shí)，敏捷性是有效的。只是讓友好的測(cè)試人員說(shuō)他們喜歡它并不能很好地證明普通客戶(hù)也會(huì)喜歡它。”
隊(duì)伍的重組
Lightman說(shuō)，數(shù)字時(shí)代帶來(lái)了多個(gè)新的C級(jí)頭銜，由此產(chǎn)生的組織復(fù)雜性也會(huì)影響數(shù)字戰(zhàn)略。
Lightman說(shuō):“因?yàn)槲覀冊(cè)谝粋€(gè)組織中有了這些新的以數(shù)字為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，所以需要通過(guò)教育來(lái)思考所有這些不同的排列和舉措。”他補(bǔ)充說(shuō)，數(shù)據(jù)科學(xué)家傾向于用行話(huà)說(shuō)話(huà);他們會(huì)討論他們的模型，并且非常興奮——但通常沒(méi)有人明白他們?cè)谡f(shuō)什么。
“我們傾向于把事情復(fù)雜化。但其實(shí)有很多有趣的機(jī)會(huì)可以去尋找，數(shù)據(jù)可以幫助告訴他們，在短期內(nèi)什么對(duì)他們來(lái)說(shuō)才是重要的，或者從分析的角度來(lái)看，他們應(yīng)該去尋找什么，”Lightman說(shuō)。“但除非他們能夠簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，否則他們幾乎不可能以敏捷的方式進(jìn)行(數(shù)字創(chuàng)新)。”
對(duì)成功的想象
McNabb建議說(shuō)，為了幫助數(shù)字計(jì)劃重回正軌，可以先來(lái)談?wù)劸W(wǎng)絡(luò)、生態(tài)系統(tǒng)和平臺(tái)在解決問(wèn)題上的應(yīng)用。利用設(shè)計(jì)思維以及創(chuàng)造性的材料和原型，可以幫助人們想象如何更好地建立一些東西。他說(shuō):“這樣，你不僅得到了更高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且會(huì)有更多的人會(huì)因?yàn)橐曈X(jué)上的好感而進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。”。
lightman相信這樣一個(gè)假設(shè)，即如果你能夠接觸數(shù)據(jù)，你就會(huì)在認(rèn)知上更好地處理正在發(fā)生的事情并更多地了解其背景;他稱(chēng)之為“數(shù)字化的故事”。
向外界求助
當(dāng)你的轉(zhuǎn)型停滯不前的時(shí)候，也許是時(shí)候加入一些新鮮血液了——或者至少是尋找一些新的視角。在這里，Boos認(rèn)為“以承包商的形式注入新的人才”是一個(gè)好策略。
McNabb也同意這一觀(guān)點(diǎn)，并補(bǔ)充說(shuō)，一旦在組織的各個(gè)層面就項(xiàng)目為什么應(yīng)該重新啟動(dòng)進(jìn)行了教育，就可以尋求外部幫助了。“你必須使用外部DNA，才能達(dá)到最佳效果。你不能在你的牢籠中創(chuàng)新。你需要引入新的利益相關(guān)者來(lái)跳出框框，”他說(shuō)。
當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題并且你已經(jīng)在轉(zhuǎn)型上投入了大量資金時(shí)尤其需要如此。 McNabb說(shuō)，現(xiàn)在是讓第三方審計(jì)員進(jìn)行診斷和客觀(guān)審查的時(shí)候了。“你需要一個(gè)局外人用有勇氣和非政治性的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)出這些事情。任何轉(zhuǎn)型都需要如此。”
讓創(chuàng)新者專(zhuān)注于創(chuàng)新
有時(shí)候，外部幫助會(huì)以收購(gòu)的形式出現(xiàn)。在這里，管理預(yù)期是很重要的，否則你可能會(huì)脫離軌道。Boos說(shuō)，當(dāng)StubHub收購(gòu)一家小公司，來(lái)幫助StubHub市場(chǎng)上的專(zhuān)業(yè)賣(mài)家在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上發(fā)布和管理他們的庫(kù)存時(shí)，StubHub認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。
新公司有約60名員工被整合到了StubHub現(xiàn)有的約600名員工當(dāng)中。Boos回憶道:“我們開(kāi)始向他們介紹我們的流程，包括測(cè)試、變更控制和產(chǎn)品路線(xiàn)圖” 。“我們發(fā)現(xiàn)，我們的團(tuán)隊(duì)非常靈活，能夠非常快速地工作，我們給他們帶來(lái)了一系列已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施的流程。”
但這減慢了新團(tuán)隊(duì)的速度，他們不擅長(zhǎng)經(jīng)歷不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)迭代。作為一家小型初創(chuàng)公司，它們更喜歡“在早上作出決定并在下午開(kāi)始編碼”。
“他們構(gòu)建新功能的速度正在放慢，”Boos說(shuō)，“所以我們知道我們?cè)谒麄兊慕M織中添加的很多流程削弱了他們。”
Boos表示，他們所做的許多改變之一是，不把新員工視為“600人公司的一部分”，而是給予他們自主權(quán)，讓他們能夠繼續(xù)保持“小而靈活”的狀態(tài)。
他補(bǔ)充說(shuō)，“我們知道他們比我們?cè)诳偛扛私庾约旱臉I(yè)務(wù)，所以(我們會(huì)說(shuō))‘告訴我們你在哪里需要幫助，我們?cè)谀睦锟梢宰龅酶谩?rsquo;”
獲取真正需要的東西
面對(duì)如此大的風(fēng)險(xiǎn)，數(shù)字轉(zhuǎn)型本應(yīng)該是雄心勃勃的——但也不要過(guò)分。如果你試圖做得太多，可能是時(shí)候重新評(píng)估什么才是你的組織真正需要的東西了。
“不要試圖成為所有人的一切，試著以可能的方式重塑自己，”McNabb說(shuō)。“看看IBM是如何通過(guò)Watson AI從根本上重建自己的。”
知道什么時(shí)候拔掉插頭
有時(shí)候，一個(gè)苦苦掙扎的項(xiàng)目會(huì)變成一個(gè)不可動(dòng)搖的信天翁。其結(jié)果是雖然在董事會(huì)的戰(zhàn)略報(bào)告中聽(tīng)起來(lái)很棒，但在執(zhí)行中似乎注定會(huì)失敗。Westerman說(shuō)，在這里，你可能需要做一些根本性的改變或者干脆徹底放棄。
“嘗試與合適的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行合作吧，”他說(shuō)，如果這也不行，那就干脆“終止該項(xiàng)目”。
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