Agero的首席數(shù)字官Bernie Gracy稱(chēng)，“對(duì)首席信息官來(lái)說(shuō)，在‘當(dāng)下的暴政（tyranny of the now，意思是：現(xiàn)在不行代表將來(lái)也不行）’與‘未來(lái)的壓力’之間取得平衡是一個(gè)難題。”
首席信息官似乎一直處于拐點(diǎn)，他們要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)職能和戰(zhàn)略?xún)?yōu)先事項(xiàng)。人們要求首席信息官在商業(yè)決策中更加積極。激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求為客戶(hù)提供更具創(chuàng)新性和變革性的解決方案。與此同時(shí)，IT部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)技術(shù)戰(zhàn)略中最實(shí)用但最重要的方面進(jìn)行維護(hù)，例如數(shù)據(jù)管理和安全性。哪怕發(fā)生一次數(shù)據(jù)泄露或混亂都可能會(huì)造成災(zāi)難。
如果首席信息官要不停地頂碗，碗無(wú)疑會(huì)越頂越多，而且越頂越小，越頂越快（譯注：spin plates，頂碗，傳統(tǒng)雜技）。如果我們補(bǔ)充說(shuō)，同一批碗實(shí)際上變得更為復(fù)雜了，這個(gè)比喻的范圍就更寬泛了——但這個(gè)比喻是非常準(zhǔn)確的（如果還算貼切的話）。
這是因?yàn)槭紫畔⒐僖鎸?duì)麥肯錫所說(shuō)的“IT正在改變價(jià)值主張”，這個(gè)主張取決于復(fù)雜性的增加和時(shí)間的縮短。時(shí)間、精力和重點(diǎn)是珍貴的資源，戰(zhàn)略性首席信息官必須對(duì)投資進(jìn)行評(píng)估。
在本期《轉(zhuǎn)型國(guó)家》中，全球的IT領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)Gracy的原話做出了回應(yīng)，并對(duì)爭(zhēng)奪優(yōu)先級(jí)的優(yōu)先化策略進(jìn)行了反思。
Brad STROCK
PAYPAL的首席信息官
如何應(yīng)對(duì)緊急和重要的事情，這個(gè)難題一直困擾著人類(lèi)。對(duì)首席信息官和技術(shù)專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，這非常重要，因?yàn)槲覀冑?lài)以運(yùn)營(yíng)的世界正以驚人的速度發(fā)生變化。Charles Hummel在其1967年出版的小冊(cè)子中稱(chēng)之為“急事的暴政（Tyranny of the Urgent）”。我發(fā)現(xiàn)，這很好地總結(jié)了人們每天都要努力抵制的誘惑——把精力放在眼下需要引起關(guān)注的事情。
艾森豪威爾將軍因開(kāi)發(fā)了一種能發(fā)現(xiàn)和處理這種棘手問(wèn)題的簡(jiǎn)單工具而聞名于世。“艾森豪威爾矩陣”是一個(gè)簡(jiǎn)單的二宮格，它可以預(yù)測(cè)緊急和重要的事情的四種可能性。
解決急事的暴政的關(guān)鍵是管理“重要但不緊急（Important, but not Urgent）”這個(gè)象限。我們大多數(shù)人都在這里失足。我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)只要簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單幾個(gè)步驟就可以馴服這頭野獸。
1. 定義每個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果——從具體的可交付成果的角度思考。制定明確的愿景——為什么結(jié)果很吸引人并且很重要。
2. 制定實(shí)現(xiàn)結(jié)果的步驟，包括下一步所要采取的行動(dòng)——David Allen的“把事情做好（Getting Things Done）”的方法是一個(gè)不錯(cuò)的框架。
3. 使步驟具有可操作性——在日歷中安排好這些步驟；將它們放在用于管理任務(wù)的工具中。人們要使用常常會(huì)滋生急事的同一批工具，以將重點(diǎn)放在重要的事情上。
這些簡(jiǎn)單的步驟適用于個(gè)人以及公司的“重要”事項(xiàng)。
例子
比如說(shuō)，轉(zhuǎn)向基于云的開(kāi)發(fā)運(yùn)維模型，這顯然是貴公司的戰(zhàn)略需求。然而，你和你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都在努力獲取支持，因?yàn)榧笔碌谋┱谙哪愕淖⒁饬Α＿@三個(gè)步驟可能類(lèi)似于以下幾點(diǎn)：
1. 定義結(jié)果——具體地描述組織的開(kāi)發(fā)運(yùn)維的目標(biāo)狀態(tài)是怎樣的。關(guān)鍵特征是什么，觀感如何？不要嫌這一步麻煩，因?yàn)槲覀兂３o(wú)法給成果下充分的定義。
2. 定義達(dá)成結(jié)果的步驟——這與詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)關(guān)，而與發(fā)展高級(jí)階段和大型的中級(jí)步驟有關(guān)。
3. 使步驟可操作化——為結(jié)果建立單一責(zé)任點(diǎn)。為這些步驟制定簡(jiǎn)單但具體的基于結(jié)果的指標(biāo)。對(duì)進(jìn)度評(píng)估提上日程，并著眼于消除難免有礙于進(jìn)展的障礙。
解決急事的暴政無(wú)疑很難。我發(fā)現(xiàn)，如果你可以用簡(jiǎn)單的工具從重要/非緊急象限移動(dòng)到重要/緊急象限，你成功的機(jī)會(huì)更大。
Kristie GRINNELL
通用動(dòng)態(tài)信息技術(shù)公司的IT和供應(yīng)鏈副總裁兼首席信息官
作為一名現(xiàn)代的首席信息官，如果你認(rèn)為你的日常生活就是在“當(dāng)下的暴政”下掙扎求生，那么你就會(huì)陷入困境。如果你從“未來(lái)的壓力”的角度看待自己的未來(lái)，你就會(huì)忽略這一點(diǎn)：未來(lái)必須與未來(lái)的承諾和機(jī)遇息息相關(guān)。
危機(jī)來(lái)去無(wú)常。但無(wú)論你面對(duì)什么要求，當(dāng)下只能靠計(jì)劃和修煉來(lái)把握。未來(lái)真的沒(méi)有什么不同。事實(shí)上，由于制定了簡(jiǎn)單的計(jì)劃來(lái)規(guī)劃你未來(lái)的路線，你可以讓團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)必然要發(fā)生的意外危機(jī)。
按你的方式來(lái)做到這一點(diǎn)才是關(guān)鍵。為了成功，首席信息官必須為客戶(hù)及客戶(hù)所依賴(lài)的系統(tǒng)提供更好的服務(wù)。換句話說(shuō)就是治理。
只憑一己之力是做不到高效治理的，你需要決策機(jī)構(gòu)來(lái)幫你確定IT投資的優(yōu)先級(jí)，確立流程和決策的透明度，并與其他決策者一同分享決策的權(quán)利。
這一條很重要，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)：“當(dāng)下的暴政”實(shí)際上是客戶(hù)的要求導(dǎo)致。由于人們永遠(yuǎn)不可能有足夠的資金或帶寬來(lái)同時(shí)滿(mǎn)足所有這些需求，因此管理這些期望必須舉團(tuán)隊(duì)之力。而治理為你做到了這一點(diǎn)。
未雨綢繆勝于亡羊補(bǔ)牢，首席信息官必須對(duì)能力持現(xiàn)實(shí)態(tài)度。不要對(duì)你無(wú)法實(shí)現(xiàn)的東西做出承諾。你無(wú)法同時(shí)管理45個(gè)重大的IT項(xiàng)目，因此減少項(xiàng)目并專(zhuān)注于10個(gè)項(xiàng)目。是不是很難割舍？確實(shí)是，但這么做也很管用。
最后，請(qǐng)記住，靈活性很重要。當(dāng)新項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)，將其與當(dāng)前最重要的10個(gè)項(xiàng)目排在一起。如有必要，重排優(yōu)先級(jí)。所謂的治理并不是僵化地行事，而是靈活地行事。
本公司在4月份收購(gòu)了另一家規(guī)模大致相當(dāng)?shù)墓荆菚r(shí)我突然什么都有兩樣——人力資源、財(cái)務(wù)，不一而足。當(dāng)然，我們必須像一家公司一樣高效地工作。因此，我們?cè)谑召?gòu)?fù)瓿珊蟮念^四周舉辦了14次研討會(huì)，與會(huì)計(jì)、法律和執(zhí)行計(jì)劃的各個(gè)部分進(jìn)行了會(huì)談。我們努力了解關(guān)鍵需求、可用的資源及其所有與資源集成有關(guān)的難題。我們還針對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向制定了愿景。這有助于我們?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)制定路線圖。
這就是“現(xiàn)在”與“未來(lái)”相遇的地方。當(dāng)然，我們有很多棘手的問(wèn)題要應(yīng)對(duì)。但我們也認(rèn)為，這是一個(gè)重大的機(jī)遇。此次收購(gòu)對(duì)我們的未來(lái)愿景起到了推動(dòng)作用，這不僅使我們更具成本效益和效率，而且更安全、更靈活、更具移動(dòng)性。
這是對(duì)現(xiàn)在的承諾和我們對(duì)未來(lái)的愿景。沒(méi)有暴政就沒(méi)有壓力。
Vennard WRIGHT
華盛頓郊區(qū)衛(wèi)生委員會(huì)（WSSC）的首席信息官
無(wú)論是以前還是現(xiàn)在，作為首席信息官，我經(jīng)歷過(guò)運(yùn)營(yíng)、日常優(yōu)先事項(xiàng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間始終存在的沖突。當(dāng)我為未來(lái)財(cái)政年度的運(yùn)營(yíng)預(yù)算做計(jì)劃時(shí)，為履行承諾而調(diào)整部門(mén)，為滿(mǎn)足企業(yè)和客戶(hù)的需求而與業(yè)界合作伙伴合作時(shí)，這種沖突常常以殘酷的方式展開(kāi)，。
我之前擔(dān)任喬治王子縣政府的首席信息官，那時(shí)我為華盛頓特區(qū)的大都市地區(qū)的900,000多名居民提供服務(wù)，我把主要的精力放在戰(zhàn)略上，并將技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和日常運(yùn)營(yíng)的主要責(zé)任委派給我的首席技術(shù)官，這名首席技術(shù)官領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)更新戰(zhàn)略并持續(xù)維護(hù)硬件和軟件。
我做出這個(gè)決定的原因是，那時(shí)我認(rèn)為，要同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)負(fù)責(zé)，這是兩個(gè)不同的職責(zé)，這導(dǎo)致決策和優(yōu)先級(jí)的執(zhí)行發(fā)生沖突。
這種方法確實(shí)讓我可以花更多的時(shí)間來(lái)制定、管理和匯報(bào)戰(zhàn)略計(jì)劃和長(zhǎng)期戰(zhàn)略，但我并不總是十分清楚新技術(shù)的細(xì)枝末節(jié)或者對(duì)最能滿(mǎn)足我們的需求的解決方案做出決策。相反，我專(zhuān)注于想要的結(jié)果和服務(wù)水平協(xié)議，而我們首席技術(shù)官則負(fù)責(zé)執(zhí)行。
我目前擔(dān)任華盛頓郊區(qū)衛(wèi)生委員會(huì)（WSSC）的首席信息官，這是一個(gè)為180萬(wàn)客戶(hù)提供服務(wù)的公共水務(wù)公司，我采取了一種截然不同的方法，并選擇對(duì)核心的優(yōu)先事項(xiàng)負(fù)責(zé)和面向未來(lái)的優(yōu)先事項(xiàng)。我依然有全職副手，他們負(fù)責(zé)信息安全、治理、基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)以及應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)，但我仍然積極介入與技術(shù)和方法有關(guān)的日常決策，這使我能夠立即回答問(wèn)題并向領(lǐng)導(dǎo)層提供為什么某個(gè)實(shí)施途徑好于另一個(gè)實(shí)施途徑的正當(dāng)理由。
此外，我可以確保，使在戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)重點(diǎn)下所做的決策之間的沖突最小化或幾乎不存在。
然而，在這個(gè)過(guò)程中，我不得不考慮這樣一個(gè)實(shí)際情況，運(yùn)營(yíng)或日常的優(yōu)先事項(xiàng)（如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的維護(hù)）往往比長(zhǎng)期的優(yōu)先事項(xiàng)（例如實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃實(shí)施管理辦公室（EPMO）或我們根據(jù)ISO 27001框架制定的信息安全方法的認(rèn)證）先得到執(zhí)行。
為了解釋這一點(diǎn)，我對(duì)戰(zhàn)略項(xiàng)目和分配給每位IT管理者的優(yōu)先事項(xiàng)實(shí)施了問(wèn)責(zé)制。作為這種問(wèn)責(zé)制的一部分，所有的管理者都必須建立并管理滯后措施與超前措施，以表明整個(gè)一年里的重要事情的進(jìn)展，這使我們能夠?qū)崟r(shí)調(diào)整資源水平或?qū)嵤┓椒ā?/div>
每位管理者每周都會(huì)匯報(bào)手頭上的工作，從而為戰(zhàn)略項(xiàng)目提供支持，我們?cè)诿吭抡匍_(kāi)的狀態(tài)會(huì)議中對(duì)所有戰(zhàn)略?xún)?yōu)先事項(xiàng)的狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，以判斷哪些項(xiàng)目步入了正軌。這使我們能夠全面實(shí)現(xiàn)承諾，并高效地在核心的優(yōu)先事項(xiàng)和面向未來(lái)的優(yōu)先事項(xiàng)之間取得平衡。
由于這種調(diào)整，我們正在成為更高效的IT部門(mén)，這個(gè)部門(mén)可以做出更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，同時(shí)為我們的客戶(hù)和最終用戶(hù)提供可靠、安全的計(jì)算環(huán)境。
Matt LASMANIS
葛蘭素史克美國(guó)制藥公司的技術(shù)副總裁
只有當(dāng)沒(méi)人知道你要達(dá)到什么樣的目的時(shí)，短期思維才會(huì)成為問(wèn)題。
分配責(zé)任可能是一種解決方案。
畢竟，人人都會(huì)因?yàn)槊刻焱话l(fā)的緊急情況而分心。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要認(rèn)識(shí)到，使團(tuán)隊(duì)集中精力并朝著目標(biāo)發(fā)展才是主要目的。
這很像滑雪。很多剛開(kāi)始滑雪的人發(fā)現(xiàn)，滑雪時(shí)眼睛一直盯著山下似乎有違常識(shí)。相反，他們往往只看距離滑雪板前方幾英尺的地方。結(jié)果怎樣？一旦障礙物突然出現(xiàn)在跟前，他們會(huì)被絆倒，或者大大地偏離軌跡卻毫無(wú)察覺(jué)，他們?nèi)斡赏话l(fā)情況來(lái)決定自己是否沿著下山的最佳軌跡。
隨著滑雪者的技能不斷熟練，他們將學(xué)習(xí)如何讓滑雪板通過(guò)Z字形的地形：如何回轉(zhuǎn)，如何讓滑雪板的板頭不交叉，如何減速或加速。他們始終將視線鎖定在終點(diǎn)，因此一直能沿著最佳路線滑行。
同樣地，聰明的團(tuán)隊(duì)自己會(huì)想辦法通過(guò)不久將化掉的大部分冰地。事實(shí)上，讓他們處理那些棘手的地方有助于他們成長(zhǎng)為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。
這使管理團(tuán)隊(duì)的人能想得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，以確保下山時(shí)能在正確的軌跡上前進(jìn)。
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)作為一名滑雪者，這樣的平衡來(lái)得很及時(shí)，但你可別上當(dāng)了：即使是我們當(dāng)中經(jīng)驗(yàn)最豐富的人也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己直視著離滑雪板最近的危機(jī)，不久就會(huì)摔得滿(mǎn)臉是雪。
這種情況確實(shí)發(fā)生時(shí)（當(dāng)這個(gè)混亂的不完美的世界讓你大為震驚時(shí)），不妨享受這一刻吧。這有助于你重新調(diào)整視野，有助于你長(zhǎng)記性，有助于團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)記性。這同時(shí)也可以展示你作為領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)忍。
這就是你重新站起來(lái)，撣凈雪塊并重新審視你想要完成的任務(wù)的時(shí)刻。請(qǐng)記住：滑完了這一次，平靜地回到山頂上，再找一條新的，更具挑戰(zhàn)性的軌跡重頭再來(lái)。
Michael SMITH
美國(guó)家庭醫(yī)生學(xué)會(huì)的副總裁兼首席信息官
作為全美最大的醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)之一的美國(guó)家庭醫(yī)生學(xué)會(huì)（AAFP）的首席信息官，我與高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)展開(kāi)了密切合作，向首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官團(tuán)隊(duì)匯報(bào)工作，以推動(dòng)為期多年的戰(zhàn)略。該組織的很多投資都來(lái)自基于技術(shù)格局如何推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的討論。
處在這樣的位置，你必須徹底了解行業(yè)和組織。這種深入的知識(shí)不僅可以了解組織的溝通方式，還可直接了解它們所做的事情，這樣就可以更好地安置首席信息官的資源和IT資源——這不僅可以滿(mǎn)足當(dāng)下的需求，還可以為未來(lái)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益制定計(jì)劃。
這似乎是顯而易見(jiàn)的，但很多時(shí)候，理解組織對(duì)過(guò)程的運(yùn)作方式所給出的說(shuō)法與組織對(duì)過(guò)程的運(yùn)作方式所給的看法，這才是難題所在。首席信息官會(huì)更加深入到組織運(yùn)營(yíng)，這才是難點(diǎn)，這可以更好地確定當(dāng)前存在的問(wèn)題的輕重緩急，同時(shí)還能解決未來(lái)的壓力。
在整個(gè)組織中更多地從運(yùn)營(yíng)角度（類(lèi)似于營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、消費(fèi)者/客戶(hù)/成員偏好等其它歷史職能）來(lái)處理事情，難題就不會(huì)顯得那么困難了。此外，從解決當(dāng)下的問(wèn)題轉(zhuǎn)向應(yīng)對(duì)未來(lái)的可能性，這更為自然。
由于得到了執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的支持，我實(shí)施的一個(gè)例子就是將決策權(quán)交還給組織。我們組建了一個(gè)技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)，這是一個(gè)由各種業(yè)務(wù)職能方面的資源組成的委員會(huì)，作為顧問(wèn)的IT部門(mén)并沒(méi)有投票權(quán)。組織可以?xún)?yōu)先考慮整個(gè)組織請(qǐng)求實(shí)施的項(xiàng)目。這使IT部門(mén)可以找到發(fā)展方向并讓組織負(fù)責(zé)決策——在一連串請(qǐng)求中確定哪個(gè)才是最重要的。
此外，我們?cè)谂c銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)高級(jí)副總裁密切合作的過(guò)程中制定了一個(gè)流程，讓美國(guó)家庭醫(yī)生學(xué)會(huì)的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（董事或更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者）相互展示戰(zhàn)略目標(biāo)，同行的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將會(huì)變成治理機(jī)構(gòu)，對(duì)未來(lái)一到三年內(nèi)要推行的舉措分清輕重緩急并做出批準(zhǔn)。雖然其它的公司使用這些流程已經(jīng)有一段時(shí)間了，但這對(duì)美國(guó)家庭醫(yī)生學(xué)會(huì)來(lái)說(shuō)還是新鮮事兒。如果以這種方式處理運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略計(jì)劃/請(qǐng)求，IT就能通過(guò)減少提交給我們部門(mén)的各種請(qǐng)求而沒(méi)那么容易受到干擾，從而每年可以成功地交付更多項(xiàng)目（大約30％以上等量資源的項(xiàng)目）。
了解整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)情況還能使首席信息官具備必要的可信度，從而使人們明白公司當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題。這種可信度將為戰(zhàn)略的最前沿帶來(lái)推動(dòng)機(jī)會(huì)，這有助于組織未雨綢繆。作為首席信息官，技術(shù)有時(shí)反而礙事，這是因?yàn)槲覀儚募兗夹g(shù)的角度來(lái)考慮技術(shù)，卻忽視了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。在過(guò)去的幾年中，我發(fā)現(xiàn)，首席信息官所在的大環(huán)境發(fā)生了很多積極的變化，但為了推動(dòng)戰(zhàn)略討論和決策，首席信息官們?nèi)杂泻芏喙ぷ饕觥?/div>
人們通常不會(huì)邀請(qǐng)首席信息官參加會(huì)議，如果你正在等待邀請(qǐng)，這說(shuō)明你沒(méi)找對(duì)方法。相反，由于你了解整體運(yùn)營(yíng)，你必須主持有價(jià)值的討論，然后你可能會(huì)驚訝，會(huì)議自動(dòng)找上門(mén)來(lái)了。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，以未來(lái)的可能性或壓力來(lái)管理當(dāng)下的優(yōu)先事項(xiàng)的能力似乎并不那么令人生畏。首席執(zhí)行官歷來(lái)是這么做的，為什么他們不能這么做呢？
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