經歷了數字化轉型工作的組織往往會發現，它們需要IT合作伙伴才能實現目標。IDC最近的一項研究顯示，到2021年，福布斯全球2000強企業中約有一半的企業將與科技公司建立聯盟。
IDC的研究預測，這些公司將與技術公司建立合作關系以及合資企業，以提供軟件、咨詢和托管方面的服務，從而通過新的知識產權創造價值——并幫助各行各業的公司創建屬于自己的數字服務。
如果你正確地建立了戰略合作伙伴關系，你就知道這并不總是一帆風順。由于人們對關鍵目標缺乏一致的意見，問題常常會出現。會議越開越多，但總是無果而終。電子郵件無人回復，電話會議充滿了借口。有些麻煩的跡象也許更難察覺。
專家說，使關系保持健康是一個持續的過程，最成功的伙伴關系將不斷得到評估。
以下是表明曾經很有前途的聯盟關系每況愈下的12個征兆。我們還會考察如何阻止問題的發生，其方法是在合作伙伴關系還沒建立前制定能建立合作伙伴關系的戰略。
價值不易發現
也許最令人擔憂（往往也是最明顯）的問題是你的伙伴關系并沒有創造價值。收入不足以維持這種關系，而時間和金錢上的投入似乎沒什么希望。
ASG Technologies的全球聯盟和渠道銷售高級副總裁Wayne Monk說，這里的問題通常都始于高層。他說，在你遇到這種情況時，合作雙方的高層領導都沒有充分參與進來，這樣的可能性很大。
Monk說：“這可能是由于人們對細分市場缺乏承諾，或者是人們對合作伙伴用供應商的解決方案來贏得市場份額的做法缺乏信心。合作伙伴也許不愿意進行必要的營銷和銷售投資來拉動需求并維持成功的銷售周期，從而獲得新的商機。”
目標沒有達到
Monk建議，首先要制定一個走向市場（GTM）計劃，該計劃得到了雙方高層的同意。然后確保你的合作伙伴的營銷和銷售團隊正在制定切合實際的銷售和營銷策略。
他說：“你要留意的一個早期跡象是合作伙伴的高級領導團隊是否樂于為成功確立標準，而這樣的標準從可靠的業務和走向市場計劃那里得到了支持。哪怕有一丁點兒阻力都能有力地表明合作伙伴可能與成功無緣。”
Monk說，在計劃得到傳播后，合作伙伴有任何延誤或不夠努力都不是好兆頭。他說：“高級領導必須致力于你和他們共同看準的細分市場，他們要相信自己能夠取勝并與你一起賺錢。”
Monk認為，就衡量績效而言，前幾個月至關重要。他說：“如果合作伙伴的收入遠遠低于你已經認同的成功標準，或者新合作伙伴在你啟用初期銷售后的前四個月內沒有贏得任何重要的業務，那么很明顯，時間白白浪費了，業務再也不會獲得任何價值。”
壓力漸漸顯現
當你留意到團隊的談話從訴諸于專業轉而訴諸于情感時，這就是另一個警告信號。如果合作關系不夠成功，這會增加緊張局勢并漸漸打斷你的運營。
信息服務集團（ISG）的合伙人Clay Calhoun說：“這樣的信號往往來自從不理解服務關系的業務利益相關者。我們建議采用可靠的關系流程和運營模式，以便有一種合乎邏輯的，非情感化的方法來解決服務或其它問題，并教育工作團隊和業務用戶。如果沒有明確的過程，不那么重要的問題就會逐漸顯現出來，而且看似很重要。我們還發現，真正重要的問題卻一連幾個月或幾年都沒有得到解決。”
客戶不滿意
信息服務集團的Calhoun說，令人不安的跡象往往不是一個，而是幾個，這表明合作關系無法修復。Calhoun說：“例如，合同是非常具體的，提供商通常根據合同進行交付，但客戶仍然不滿意。這意味著提供商要查看協議，并以理順合同作為出發點。世上不存在完美無缺的提供商，但是管理提供商的客戶也并非十全十美，它們要專注于協作，以解決難題。”
沒有為成功設定指標
Kaseya的首席執行官Fred Voccola認為，如果你沒有看到表明你的合作伙伴正在實現業務目標的關鍵績效指標（KPI），這是個問題。
Voccola說：“IT合作伙伴的最終目標是希望人們視其為值得信賴的顧問。實現這一目標的最佳方式是繼續共同成長，并且從今往后都能得到該合作伙伴的支持。如果合作伙伴無法提供全面的報告，技術效率將受到影響。”
解決方案為賣方服務，而非為你服務
Voccola還對設法取悅所有人或者只顧及賣方需求的解決方案發出了告誡。
Voccola說：“設法兜售一刀切的解決方案的IT合作伙伴并沒有設身處地地考慮你的利益，也永遠不會實現你所期望的價值。所有組織的IT需求都不盡相同，如果你的合作伙伴沒有花心思了解你的具體要求，那么你雇傭他們的目的一開始就受挫了。同樣，如果他們試圖向你兜售有利于他們而不是有利于你的產品，這無疑是個危險信號。”
也就是說，IDC的報告建議人們與能夠提供可重復使用的軟件產品、服務和咨詢要素的合作伙伴共同創造價值。合作伙伴關系可以通過再次利用過去的勞動成果來創造價值和效益。
合作伙伴的功能障礙
Plivo的聯合創始人兼首席執行官VenkyBalasubramanian表示，如果你無法及時聯系到你的合作伙伴以滿足你的業務需求，那么現在是時候逐步結束這一切了。
Balasubramanian說：“這也許是因為他們要花很長時間才能對你的問題做出回應，而在他們回應問題時，他們總是含糊其辭”，他還警告說，合作伙伴的經濟問題可能很快也會成為你的經濟問題。
Balasubramanian說：“提供商的經濟困難可能是另一個頗能說明問題的跡象。他們是否在縮減規模，或者人員是否有大量流動？如果是這樣，在提供商處理手頭的業務問題時，你的業務關系很可能已經大不如前了。功能失調或產品沒有得到充分的代表，這很可能是第一大危險信號，該信號表明你在這個關系里投入了太多的時間，趁這個關系還不至于讓你得不償失時盡快結束它，這是明智之舉。”
支持的力度不夠大
如何得到支持，這是高管和其他技術專業人士產生擔憂的原因。
Balasubramanian說：“如果他們的支持力度不夠并且錯漏百出，那么從長遠來看，這可能會對你的企業造成真正的損害。在其他情況下，合作伙伴的目標與你的組織漸行漸遠，這往往意味著它們不再履行你最初所提出的價值主張。”
付款受到耽擱
在IT合作伙伴關系中（與其它生活領域一樣），爭執往往和錢脫不了關系。Plivo的Balasubramanian認為，按時向供應商付款對于建立信任以及持續的關系有很大幫助。
他說：“延遲付款可以作為表達不滿的手段，這種做法的后果是關系大不如前。”
IT營銷專家Tom Varjan從供應商的角度做了這樣的論述：他說，他發現溝通不足很快就會導致付款條件的變更。他說：“你可以將價格降低一半并將付款條件從30天的賬期變為180天——不然又能怎樣？客戶不再將你的專業知識視為價值。”
這種關系的范圍尚不清楚
與多個供應商合作時情況尤其如此，要確定你的合作關系是否能有效地提供服務并降低風險，這可能很難。
Balasubramanian說：“與服務提供商或供應商建立良好關系的關鍵是了解其職責和工作范圍的具體細節。由于你們的關系越來越好，因此你一開始就要說清楚要求，并建立客觀的關鍵績效指標和服務水平協議，這些指標和協議可以出任何岔子。”
溝通崩潰
CloudHealth Technologies的營銷和戰略聯盟副總裁Melodye Mueller表示，如果你覺得自己花在外部合作伙伴身上的時間更多，而在自己的團隊中花費的時間不足，這是表明情況失控了的另一個征兆。
Mueller說：“良好的合作伙伴關系是因為雙方高度一致并在多個層面上得到各自公司的支持而鑄就的。如果答案很難搞清楚，你是時候干點別的事情了。”
Varjan表示，如果你是技術合作伙伴的話，在你的聯系人遭到降級時，這是一個警告信號。Varjan說：“其中有一個指標是，最初的賣家不再有時間與你互動并把你降為級別較低的管理者（通常在你不知情的情況下）。專家做決策的余地越來越小，取而代之的是微觀管理。”
你在這上面花了太多的時間
一旦伙伴關系的根基受到了動搖就要加強溝通，以解決問題，這是理所當然的。但與某個合作伙伴一起解決問題，到底花多少時間才算多呢？
Mueller說：“你在合作伙伴關系中所付出的努力應該與你想要達到的結果相稱。一廂情愿的付出絕不是什么好兆頭，而應對現在所面臨的難題則可能說明合作伙伴關系在開始時沒有得到明確的定義。”
如何回到正軌
上述大多數問題都是因為雙方一開始就缺乏明確的重點。CloudHealth的Mueller表示，互惠互利的合作關系涉及一些看似簡單卻十分重要的步驟。
她說：“為所有參與方定義具有戰略意義的共同愿景——怎樣才算成功？兩家公司之間的所有部門都要保持一致。為了實現目標，你還要努力使關系發揮作用。”
IDC的報告建議人們要“強調在客戶，合作伙伴和供應商之間建立強大的信任度。這包括服務水平協議、可見性和運營透明度以及明確的方法指南。你可能還需要查看和更新合同、系統和流程。”
如果你沒有制定出適當的職務和流程的計劃，或者你不得不與一個岌岌可危的伙伴相處，你還是有辦法使這種關系更融洽的。
信息服務集團的Calhoun說：“如果你遇到麻煩，請立即建立這些管理架構。對一些組織性的變革管理進行投資，以重新設定所有參與方的期望。要有一份能管理客戶和提供商之間的關系的合同，但這兩組團隊成員還需要協同工作，在可信的架構中工作。我們發現，要獲得成功，清醒的思維和設計永遠也少不了。”
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