Randall Mott于2012年加入通用汽車擔任首席信息官，當時的首席執行官Daniel Akerson給他的直接使命是:通過將IT引入公司內部來建立競爭優勢，扭轉這家汽車巨頭幾十年來將技術外包給第三方的做法。
盡管IT戰略可能令人畏懼，但Mott的耳朵里卻充滿了音樂。Mott在本月早些時候IDG的CIO 100研討會上說:“在戴爾和惠普與幾乎每一個現有的外包商打交道后，他意識到，“我在前幾家公司的工作既可以說是非常好，也可以說是非常糟糕。”
這話引起了一些笑聲，但Mott只是半開玩笑。他指出，他很慶幸加入了一家“將IT視為業務一部分”的公司。
削減IT投資成本
Mott上任時，通用汽車有1400名全職IT員工，而總共的合同工有2萬名。此后，他顛覆了這一模式，大幅降低了對外包商的依賴(目前僅為3%左右)，同時招聘并組建了一支由9500名IT員工組成的團隊，他們為全球18萬名員工提供了支持。
該技術團隊將過時的23個托管數據中心削減為兩個，而開始運行著具有完全業務連續性的現代私有云。通用汽車將100%外包的網絡和電信服務實現完全內源化，主要利用微軟的Skype軟件進行電話和A/V會議。該公司還取消了3,000多份申請，將申請數量減至2,865份。
2012年，通用汽車使用著不規范的、冗余的或是手工流程來管理IT。而如今，超過70%的核心IT流程是自動化的。當Mott加入時，通用汽車完全沒有IT資產的庫存信息、企業績效指標或遵守標準;今天，所有的這些事情全都有章可依。Mott通過不斷減少或淘汰舊的IT技術節省下了的資金，使他能夠重新投資于現代的IT解決方案。例如，Mott取消了獨占IT合同，取而代之的是互利互惠的企業許可協議。他啟用了IBM的Lotus Notes，以同時支持10個企業協作解決方案。
雖然裁員措施以及隨之而來的變革管理相當有效，但如果Mott沒有改變通用汽車吸引人才的方式，裁員是不可能實現的。他有意識地努力將員工分散到不同的地理區域，在底特律、亞利桑那州、奧斯汀和亞特蘭大都分別創建了創新中心，每一個中心都在擁有頂尖計算機學科院校的200英里之內。
通過討論來引領未來
Mott瞄準了一個年輕的團隊。自2013年初以來，Mott已經雇傭了3000多名大學生，他說，這些人通常精力充沛，不抵觸改革。在組建團隊的過程中，他希望看到什么?通過推動員工對話，他們可以在對話中描述解決方案的業務優勢，而不僅僅是技術優勢。Mott說:“我們不會只考慮技術。”
如今，Mott的科技團隊中有80%的人專注于創新，并準備在2018年實現1600多項IT可交付成果。團隊的探索領域包括區塊鏈系統，以及人工智能和機器學習工具的測試。
“當企業試圖解決問題時，IT團隊則會幫助其實現合適的方案，”Mott說到，并指出目前有800多個IT項目直接面向業務。這些項目的成功也幫助建立了企業信譽。
Maxis是一個成熟的創新成果，通用汽車因此在CIO 100大會上獲得了一個獎項。Maxis是一個自助服務分析堆棧，是通用汽車利用開源和專有技術從頭構建而成的。Maxis使從業務分析師到數據科學家，再到軟件工程師的任何員工都能收集到關于公司業務見解的信息。事實證明，這種見解正變得越來越重要。
從無人駕駛汽車到聯網汽車，汽車業正經歷著一次千載難逢的變革，這可能會為IT領導者和他們的高管帶來職業生涯的浮沉?，F代汽車內置的連接性為汽車公司提供了大量機會，可以收集消費者如何使用汽車的數據，這可能為通用汽車及其競爭對手更好地以差異化的新服務迎合消費者鋪平道路。每一家汽車公司都試圖在一個跟隨者和快速失敗之間界限非常狹窄的行業中占據優勢。而Maxis正在抓住這個機會。
Mott總結了他個人的IT運營模式：
1.“真正的創新發生在IT專業人員與公司戰略緊密結合的時候。”在船長型CIO的領導下，船上的每個人都必須朝著相同的方向前進。
2.“企業級商業應用程序不是來自風險投資家。”首席信息官必須讓應用程序為他們的業務服務。轉型不會憑空而生。
3 .“現代創新型公司需要擁有經驗豐富的IT專業人員和大學雇員。”由多代人組成的多元化IT團隊勝過了一個經驗豐富的一維員工。
4.“承包商和外包商會阻礙成功。”企業需要優秀的內部IT員工來執行和提升業務戰略。
5.“持續的競爭優勢來自于對持續改進，創造性過程和技術變革的關注。”組織需要不斷學習，不斷前進。
6.“IT是一種戰略性的企業資產，創新速度和信息是其關鍵的潛在成功因素。”所以放棄那些外包動作吧。
7.“成功的IT組織需要像企業一樣運營。”且需要與業務戰略保持一致。
當被要求提供一條額外的建議來幫助首席信息官時，Mott建議他的同事們破而后立，而不是零敲碎打地做出一些小改變。“漸進式的改變會干擾或阻礙變革，”Mott說。“如果你能一次性改變一切，你就會擁有最大的成功機會。”
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