西北相互人壽公司在其160年的大部分時間里主要使用技術來實現后臺職能，簡化流程并提高運營效率——一直支持其公司辦公室團隊的工作和全國性的世界級財務顧問網絡。
然而，幾年前，公司的領導者認識到，數字化轉型的浪潮幾乎革新并顛覆了所有的行業，導致客戶的需求和期望發生了變化——并且在未來幾十年與時俱進，這需要做出改變。這激發了數字化創新和轉型的推動力，涉及公司的每一項功能，并以IT為動力。
Corporate Solutions，Digital Workplace的副總裁兼數字化創新部門的負責人Karl Gouverneur談到了西北相互人壽的轉型之旅和IT在數字創新中的作用。
你能描述一下你的新IT運營模式嗎?
Gouverneur：多年來，我們組織了一個經典的計劃—建造—運行的IT模型，在這個模型中，我們優先考慮和管理項目，重點關注成本最小化和可預測的交付。如今由于西北相互人壽的業務戰略以數字化作為核心，我們必須改變這種方法。速度成了新的貨幣，這就要求我們改變一些工作方式。
我們要像一家軟件公司那樣經營，把重點放在工程和產品管理上。當我們的技術領域完全專注于成本和風險管理時，瀑布式開發會為我們提供良好的條件。由于我們也強調速度，我們在IT的大部分領域都朝著持續交付模式邁進。這是一段旅程;這不會在一夜之間發生，這還在進行中。
這也意味著我們組織方式的變化。隨著時間的推移，我們重塑了IT，將其從信息服務職能變為客戶與數字化體驗(CDX)職能。最近，我們已經將一些部門(包括我的部門)從CDX中剝離，并把它們安置到公司的其它職能領域。這讓我們可以幫助這些非技術領域建立自己的數字化專業知識和創新思維，并使我們能夠從它們的業務觀點中受益。我們現在有了集中式IT和分布式IT的有效結合，有更多的數字化領導者坐擁非數字化席位。
我們不再由基礎設施、應用程序，項目管理辦公室(PMO)和安全組織起來。相反，我們是通過端到端的體驗來組織的。我專注于員工經驗，而專注于客戶與數字化體驗的同事則關注客戶和顧問的體驗。
你如何描述你面向雇員的“垂直”的職責?
Gouverneur：員工數字體驗影響深遠。它包括通過技術實現的領域，如財務、風險、合規、
人力資源、法律、設施和管理投資。它還包含數字化工作場所，包括移動的和基于云的技術。隨著去年我們新辦公大樓的開放，我們提供了大量擴展的視聽功能套件，以加強我們園區間的協作。我們創建了一個數字工作場所來支持和促進我們的數字戰略，并且我們正在不斷地改進它。
你還有一個“水平”的職責?？梢越忉屢幌聠?
Gouverneur：除了領導負責數字化員工經驗的團隊之外，我還有一個團隊負責整個公司的數字創新和研究計劃。他們有助于推動整個公司的數字化思維，在一年中舉辦了許多活動，這些活動將人們聚集在一起，為我們的業務集思廣益，構思并創建新的原型解決方案。其中有大部分解決方案是實驗性和探索性的，但這也可以直接轉化為實際的業務成果。例如，我可能會與一些負責承銷的領導者會晤，以超過18至36個月的時間范圍來談論他們的業務目標，并與他們就技術解決方案進行合作，以幫助他們更快地達到目標。
這個團隊與客戶與數字化體驗一起水平工作，并可能會問：我們能否找到一種使用會話界面的方法(想想Amazon Alexa)來幫助我們的顧問為下一次客戶會議做準備?區塊鏈在我們的所有業務中都占有一席之地嗎?我們如何用一觸即發的應用程序替代五步的時間記錄過程以節省數百小時的累積工作?
在這個橫向上，我們幫忙推出創新的想法并讓這些想法通過原型和試驗階段。然后，一旦達到商業化或規模化的時機，它們就會轉移到客戶與數字化體驗的適當區域或我的企業解決方案團隊。例如，一個與移動應用程序的財務代表合作的小團隊通過構思、試驗、原型設計和試點，一旦應用可以推出，它就會轉向客戶與數字化體驗，然后將它商業化。
我也深入參與了公司的風險投資工作。我們正在與初創公司生態系統和我們認為有助于我們的業務的公司建立關系。這些關系也有助于我們在密爾沃基創建一個強大的初創公司生態系統。最后，我主導技術進步和外展工作。該團隊專注于將密爾沃基建設為技術中心，與其他公司和機構合作創造這樣一種環境——繼續吸引該地區的初創公司和技術專業人員。該團隊還通過走出學校并帶領學生到公司學習實踐經驗，以促進社區的STEM(譯注：科學，技術，工程，數學四門學科)教育。
你如何在西北相互人壽中創造一種創新文化?
Gouverneur：其中一種方法是將創新置于我們所做的一切事情的中心位置。例如，我們剛剛為托管投資部門舉辦了一個以機器學習為中心的黑客馬拉松，這個部門的職能就像置身于公司內部的華爾街公司一樣積極地管理我們的2400億美元投資組合。我們將業務團隊與支持他們工作的工程師集中到一起，將他們分成六個小組，并讓他們接受一系列業務挑戰。他們的目標是利用機器學習來提供西北相互人壽中前所未有的解決方案，并提供更好的洞察。此次活動旨在幫助非技術專業人士從數字化角度思考問題，但也旨在提供可行的解決方案。經過三天的合作，我們有了一個解決方案，現在我們正在投入生產。
有時候我們會以這種非常專注的方式為團隊帶來創新，但有時候我們涉獵更廣。就在幾周前，我們完成了第二次全公司范圍內的構思活動，鼓勵整個公司的員工組建團隊，為公司發現新的探索機會，然后將他們的想法推介給高管團隊。這與我們的軟件黑客馬拉松非常不同，因為重點在于發展商業理念——其中有很多商業理念是通過數字化技術實現的——而不是靠創建實際的技術解決方案。獲勝的團隊得到了時間和資金，在我們的企業孵化器中進一步追求他們的概念。
這僅僅是兩個例子。我們為人們提供了學習更多關于創新的知識的機會，并在一整年中參與其中。有些創新只要一個小時的時間，有些要幾天的時間。這一切付出都事關將數字化思維民主化并將創新漏洞(innovation bug)傳播給每個人。這不僅僅是針對技術專家的!
為什么西北相互人壽要啟動這個轉變?
Gouverneur：我們幾年前就明白數字化必須成為業務戰略的一部分。而我們越專注于數字化，它越是成為核心：與我們的財務顧問一起使用數字化技術來提供獨特的客戶體驗。這使我們制定了一項戰略——將數字化集成到戰略的核心，把重點放在客戶體驗上。它已經得到了發展，但我們仍然非常專注于業務戰略，以改變以數字化為動力的客戶體驗。
首先，我們用公司的資金對敏捷開發進行了試點，一些試點計劃比另一些更成功。這就是我們意識到混合敏捷方法行不通的時候(有人把這叫做Wagile或Scrumfall)，為了推進，我們需要全力以赴做到敏捷并重新思考我們的IT運營模式，以實現交付和運營。
轉型最具挑戰性的東西是什么?
Gouverneur：最大的挑戰就是不斷發展公司的思維方式。這是一個持續的旅程。要成為敏捷的企業，每個人(而不僅僅是技術專家)都要改變他們的工作方式。與我們合作的一些部門習慣于在項目開始時與IT部門討論他們的需求，然后等待我們交付完成了的解決方案。在我們的新模式中，我們要求這些同事先在內部與IT協作，弄清楚他們需要的功能，然后想辦法改進它們。對一些人來說，這是一個很大的改變。但是，當人們看到以這種新方式工作的好處——以協作和持續交付的方式——他們對此感到滿意，甚至成為其最大的倡導者。
對于希望遵循這條道路的首席信息官，你有什么建議?
Gouverneur：我首先會問自己：如果我今天要開始一個軟件交付能力和功能，我會按照我現在設置的方式來設置它嗎?如果答案是否定的——也許確實是否定的——那么你要退一步想想你想要什么。
在當今的數字化世界中，你可能更希望像初創公司那樣建立你的組織，并更加關注產品交付的質量和速度。作為首席信息官，你必須將注意力從IT成果轉移到業務成果上。不要為降低成本而感到自豪(這應該是正常的)，而是要找到IT可以產生新收入來源的方式而感到自豪。長期以來，IT領導者一直致力于技術在簡化業務流程方面的作用。這已經不夠了。我們現在的職責是轉變商業模式、分銷網絡、產品和消費者心態。接受這個做法。
關于Karl Gouverneur
Karl Gouverneur是Digital Workplace，Corporate Solutions的副總裁兼任西北相互人壽的Digital Innovation主管。自2006年10月起，他一直供職于該公司。此前，Gouverneur在其它幾家金融服務和咨詢公司擔任過技術領導職務。他擁有佛羅里達大學工商管理學士學位，并且是密爾沃基地區幾個非營利委員會的成員。
版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。
京公網安備 11010502049343號