多年來，首席信息官們一直在追逐求能促成IT與業務之間的協調的法寶，雖有收效卻不得要領。
數字化轉型提升了首席信息官的地位，但IT領導者仍努力地在整體層面上促進組織和業務部門之間的高效協作。長期以來，人們一直以為IT被邊緣化了，與核心業務目標脫節，并且成了快速部署的瓶頸，這給這種關系蒙上了一層陰影，業務線(LOB)往往將IT視為絆腳石，而非用于戰略創新的跳板。
盡管仍然存在這樣那樣的脫節，但IT和業務線已經轉危為安，并且比過去協作得更好。《2018年首席信息官現狀調查》發現，IT與其業務線合作伙伴之間的合作更加緊密，并且更好地協調一致，尤其是數字化轉型舉措正在升溫。在過去一年中，近四分之三的受訪者(71%)表示IT和業務線更頻繁地參與了共同監督的合作項目。
在數字化轉型方面，尤其是首席信息官在協助業務推動創新方面發揮著重要作用。該調查發現，88%的IT領導者和64%的業務線領導者認為首席信息官的職責正變得更加以數字和創新為導向。為此，37%的IT領導者表示，他們會積極與業務線合作，以確定技術可能會在那些地方改變業務，而22%的IT領導者是選擇合適的新興技術加速轉型的主導力量。首席信息官更有可能成為數字化創新的積極參與者，他們將自己的職責描述為轉型性的(36%)或戰略性的(45%)，而非純粹職能性(32%)的職責。
業務用戶也開始意識到IT潛在的貢獻能力。在《2018年首席信息官現狀調查》中，將近一半(49%)的業務線受訪者認為IT是這樣一個戰略顧問——它可以主動發現新的機會并推薦技術和供應商——52%的IT受訪者援引了這一職責。業務線(31%)和IT(32%)受訪者中有三分之一的人將IT視為顧問，根據請求來提供有關業務需求和技術選擇的建議。業務線中有12%的受訪者，以及IT中有8%的受訪者認為他們可以信賴作為風險評估者的IT，它通過風險管理和治理來指導組織的技術選擇。
在AmeriPride Services，意欲成為一家數據驅動的企業所進行的轉型已經為改善IT與業務之間的關系奠定了基礎。制服租賃和亞麻供應公司的首席信息官 Steven John說：“我們選擇專注于服務和創新，并將IT引入對話中。我們是核心戰略的一部分，所以這有助于協調一致。如果業務與IT沒有緊密結合來實現目標，你就不可能擁有數據驅動的文化。”
繼續左右逢源
盡管取得了這些進展，IT領導者卻仍要兩面討好，不得不在這兩者之間分出時間——以傳統首席信息官的職責為特點的轉型性領導力和職能需求。在《2018年首席信息官現狀調查》中，有87%的受訪者表示他們仍在處理標準的IT運營任務，包括安全管理(54%)，提高系統性能(49%)，帶頭控制成本(37%)，與IT供應商(22%)談判，以及管理突發的危機(19%)。但與此同時，88%的受訪者表示要進行轉型工作，如調整IT計劃與業務目標(50%)，培養IT業務伙伴關系(38%)，實施新系統和架構(36%)并領導變革工作(33%)。
即使首席執行官為首席信息官設定的首要任務跨越了職能性和轉型性目標。
雖然首席執行官下達給首席信息官最迫切的命令是升級IT和數據安全，以避免網絡攻擊(36%的受訪者引用了這一點)，為實現特定的收入增長目標和引領數字化業務舉措承擔共同責任同樣是至關重要的，這分別得到35%的受訪者援引。《首席信息官現狀調查》發現，首席執行官們還倚重于首席信息官來協調數字化轉型，其中有35%的首席信息官掌握了控制權。雙重責任的指令使首席信息官壓力倍增：在接受調查的IT領導者中，有73%的人表示在業務創新和卓越運營之間取得適當平衡仍然是一項挑戰。
全球專業咨詢服務和業務管理公司奧邁的首席信息官Carlos Garcia說：“你必須確保基本服務的提供——如應答電話，并確保筆記本電腦不會死機。你不能忘本。如果你無法提供核心服務，人們為什么要就戰略方面與IT展開談話?”
未來的一年
有趣的是，戰略是首席信息官們感到欣慰的領域。《2018年首席信息官現狀調查》稱，首席信息官在戰略家職能上花的時間較少，有53%的受訪者援引了這一點，而去年的調查中則有62%援引了這一點。首席信息官側重于根據戰略職能分類的職責——制定業務戰略，確定合作差異化的領域以及進入市場的計劃(go-to-market plan)——已經全面減少了，這表明公司正在進行這樣的超越——制定數字化轉型戰略和計劃，并直接進入全面的實施工作。
關于即將到來的一年，IT和業務線將再次保持同步，都以提高運營效率為重，39%的IT領導者和43%的業務線同僚都提到了這一點。改善客戶體驗是首席信息官的次選擇(38%)，但這卻是業務線的第四個優先事項(25%)。但是，除了發展業務之外，這兩撥支持者都需要加強對即將到來的一年的網絡安全保護的需求，其中31%的IT領導者和32%的業務線領導者援引了這一點——有33%的IT領導者和26%的業務線領導者援引了這個核心計劃。
2018年，就具體的技術投資而言，首席信息官的偏好和業務線的優先級不同。接受調查的首席信息官中有35%的人表示，2018年排名最高的技術投資是在企業應用領域;只有19%的業務受訪者是這么說的。首席信息官們要比業務同事(業務線中21%的人)更加優先考慮數據和業務分析工具(33%的首席信息官)。然而，正如28%的首席信息官和24%的業務線受訪者所援引的那樣，兩個組織都強烈支持安全和風險管理技術的投資。這將繼續增加自去年以來與安全相關的支出，這是由于人們越來越擔心不斷發生的備受矚目的數據泄露和網絡攻擊。
CVS Health的企業投資組合交付總監Steven Gruyters說：“對于我們來說，安全對我們來說是一件非常重要的事情，因為我們記錄了美國三分之一的人口數據，包括健康和處方記錄。我們背部受敵，因為如果有黑客入侵，他們就會直搗黃龍。我們的安全審查水平要高于一般的公司。”
“影子IT”的現狀
IT與業務線之間聯合并協作的一個可能的驅動因素是——更大比重的技術支出正在轉移到IT以外的職能——這一趨勢據《2018年首席信息官現狀調查》稱占86%。營銷(42%)和運營(35%)占傳統IT預算之外的技術支出的比重最高。無論所謂的影子IT以何種形式出現，技術集團仍然控制著將近四分之一(24%)的受訪公司的技術產品和服務預算中的71%至90%。此外，由于IT對20%做出回應的公司的科技預算的相同份額保留了控制權，這個特定的分布預計在未來三年不會有太大的變化。
即使業務部門停止運作并開始投資影子IT，幾乎有一半的人(47%)表示IT組織仍存在一定程度的共享項目監管，23%的受訪者表示IT仍起到咨詢的作用。只有2%做出回應的公司表示，當一個業務部門自己購買技術時，IT不起任何作用。
David Berry(他曾在包括零售、化妝品和航空航天在內的多個行業擔任合同首席信息官)說：“業務中有大量的支出......而且你不想扼殺這種情況。只需要在花錢的方式上進行協調和對話——這完全取決于信任和關系。”
建立持久的關系
技術在數字化轉型中的主導作用為IT和業務線之間的關系提供了一些背景，但我們也要做很多艱苦的工作并采取具體的措施來促進更好的協調和高效的協作。其中一種比較流行的策略是讓IT部門與業務部門共同圍繞IT項目的優先次序達成共識——這是54%的IT領導者援引的做法。IT領導者也將大部分時間花在業務上(38%)，并加強改進IT治理流程的工作(29%)。采用敏捷開發技術加速項目交付是另一個有效的衡量標準，這得到了業界的支持，27%的IT負責人援引了這一點。
Gruyters說，在CVS Health，將分散在整個公司內部的項目管理小組整合到一個單獨的項目管理辦公室(PMO)中，IT和業務線都有代表參與，這有助于促進更深層次的協作并更好地理解共享的業務目標。他解釋說：“有了單獨的項目管理辦公室，其優勢在于你可以從技術角度了解要做的事情，并了解業務需求以及所有其它的限制條件。我們能更清楚地了解正在發生的事情，并在確定需求后與業務部門合作。這使我們更像是一個有話語權的合作伙伴，而不僅僅是實現整個計劃的螺絲釘。”
雖然全體首席信息官都有動力來提升IT和業務結盟，但改善工作關系的努力在這些首席信息官中最為明顯——他們將自己定性為轉型性或戰略性首席信息官。例如，47%的職能性首席信息官與業務線合作，為新的技術舉措構建業務案例，65%的轉型首席信息官和68%的戰略首席信息官參與了相同的實踐。
戰略性和轉型性首席信息官更有可能與業務線建立關系，因此人們往往要求他們與外部客戶見面。60%的功能性首席信息官或其直接下屬經常或偶爾與外部客戶會面，而轉型性首席信息官和戰略性首席信息官這么做的比例則分別為71%和82%。
Garcia說，在奧邁，如今，業務成員常常利用IT組織來參加客戶會議。IT的專業知識，特別是與技術戰略和運營、網絡風險和服務水平協議相關的專業知識，也成為為奧邁帶來商機的關鍵資產。
通過承諾不斷培育IT-業務線關系，奧邁不僅實現了一致性，而且促進了信任。Garcia說：“我們現在也成了談話的一部分......而這在以前是聞所未聞的。這是與業務互動模式的直接結果——他們有足夠的信任讓我們與客戶坐下來，并幫他們開辟新業務。這是一個巨變。”
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