在數字化轉型的時代，IT的角色在企業發展戰略的制定和執行工作中起著重要作用。但隨著商業和技術變革的步伐加快，過去一些靜態、僵化和脫節的IT戰略規劃方法已跟不上變化的步伐。
這并不是說首席信息官們應該完全忽略IT戰略規劃，而是恰恰相反。制定和執行一條與企業發展一致的IT路線圖比以往任何時候都重要。貝寶公司(PayPal)首席信息官布拉德·斯特洛克(Brad Strock)表示：“鑒于技術在每項企業中的重要性日益增加，那么技術組織必須有明確的戰略方向和重點工作，這些工作要與企業發展戰略密切相關。”
然而，根據高德納公司(Gartner)《2017年首席信息官調查》，只有29%的IT主管表示，他們的組織在IT戰略和規劃方面是有效或非常有效的。更少數(23%)IT主管認為其組織在企業發展戰略和規劃是有效或非常有效的。福雷斯特研究公司(Forrester Research)副總裁兼首席分析師奈杰爾·芬威克(Nigel Fenwick)說：“IT主管面臨的最大挑戰是首席信息官是否對企業發展戰略感到滿意，并且可以圍繞這一戰略開展引導和討論。首席信息官必須對商業手段有很深的認識，才能領導和推動企業營收。”
專家和首席信息官們都認為，有效的IT戰略始于具有豐富IT知識背景的企業發展戰略。首席信息官必須密切參與到創建這些文檔和其他相關工作中，以引導企業該做什么，為什么需要這樣做，以及如何完成這些工作。只有這樣，IT主管才能制定自己的工作計劃來支持企業發展戰略。芬威克說：“這個計劃是關于應該在哪里進行投資以及公司需要具備何種能力(例如人員、合作伙伴、流程和必要的機制)才能完成這一戰略。”
當工作成功完成后，IT戰略規劃可以成為一個強有力的工具，使公司能夠實現核心業務目標和成果。但首席信息官必須愿意采用新的方法來規劃，這一規劃應更多地以商業來驅動，并且更靈活和可以更頻繁地進行重新審視。不幸的是，芬威克說，戰略規劃實踐往往發展緩慢。但當今的IT主管的時間很緊迫。
以下是目前制定有效IT戰略規劃的一些最新最佳范例。
從企業發展戰略開始
IT戰略規劃必須深深扎根于企業戰略規劃期。例如，如果企業發展戰略是側重于數字化轉型，那么IT必須推測出這對于現有架構、運營流程、技能、采購、管理和企業文化的意義。對于IT資深人士(UnityPoint Health公司的首席信息官)勞拉·史密斯(Laura Smith)來說，(擁有30,000名員工醫療保障系統的)IT戰略規劃的重點是幫助組織實現基于質量而不是服務數量進行報銷。因此，她的計劃路線圖包括最大限度地進行報銷，改變IT部門的文化，以更有效地服務于組織，并使客戶和其他利益相關方更直接地參與大規模的技術變革。
最好的IT規劃不再僅僅是削減所需的金融投資或實施一批技術項目。而是，它是對實現企業目標所需的變革進行評估。貝寶公司(Paypal)的斯特洛克(Strock)表示：“財務支持仍然很重要，但還是要以企業發展戰略為起點。必須對規劃的業務和客戶層面更加關注。”
ServiceNow公司的首席技術官克里斯·貝迪(Chris Bedi)說，企業發展戰略和技術戰略之間的界限已經消失了。“他們完全是一回事。”芬威克甚至建議不要將IT戰略與企業發展戰略分離開來，而傾向于將特定的IT組成部分稱為操作計劃。
對規劃過程進行設計
首先，IT主管應制定計劃來設計這一規劃。高德納公司(Gartner)建議創建一個“明確和切實可行”的流程來制定戰略規劃，可以使用任何現有或之前使用過的規劃作為起點。
快速制定戰略
雖然IT戰略規劃很重要，但花費過多時間來制定戰略也是很危險的。
貝迪說：“我更傾向于快速制定一個基本正確的戰略，而不是緩慢地制定一個完美的戰略。” “我不認為花數周時間會產生神奇的效果，關鍵在于要經過深思熟慮，與商業成果相關聯，并應避免漸進模式。”
高德納公司倡導迅速且側重戰略規劃的制定，以防止失去重點、范圍蔓延或貨幣貶值和相關性變弱。
側重于中期規劃
鑒于當今技術和企業的快速轉型，長期路線圖仍然有他們存在的意義，但已經大打折扣了。雖然IT主管必須確保他們的選擇具有足夠的靈活性，以適應長期的技術變革，但IT戰略規劃應主要著眼于中期，通常是指未來的12至18個月。這也可以在更短的時間內解決兩至三年和五年以上的規劃。
斯特洛克說：“5年以上的規劃應該會迫使你更寬泛地思考未來，而不是漸進式的改進。”無論IT主管決定其規劃時間長短，他們都應該明確區分規劃的戰術執行工作、中期戰略和長期目標。
確定關鍵組成部分
有效的IT規劃應包括人員、員工配置、合作伙伴關系、組織結構變化和實現商業成果所需的管理工作等相關信息。它還包括投資組合路線圖、時間表、目標，以及風險和其他問題的商討。
貝迪表示：“一個不全面的、缺乏明確目標的和沒有時間表的戰略，并不是一個戰略。”他補充道，如果IT主管在其中一個領域遇到困難，不應該推遲IT戰略規劃。“人們總是可以通過不斷工作，來填補一個特定的差距。”
建立衡量成功的標準
最好的IT戰略規劃應包括制定衡量成功的標準，這樣隨著時間的推移，可以標記所取得的進展。然而，在當今由技術驅動的市場環境中，這些衡量指標不應該過多關注于IT領域過去可能用作(輸入或輸出)的指標，而應更多地關注實際的商業成果。斯特洛克說：“明確的和基于成果的關鍵績效指標(KPI)至關重要。確保與企業發展戰略緊密結合是非常重要的。”
這些關鍵績效指標應至少每月進行一次考核并形成報告，但有些指標則應更頻繁地考核。 “如果沒有明確的和可衡量的目標以及對目標的衡量方法，那么一個戰略很快就會淪為一些漂亮的圖表，并被歸檔，”貝迪說。“我認為，在戰略的整個周期中要始終進行指標考核，這是至關重要的。如果需要的話，確保有人來跟蹤規劃執行情況，并可以進行糾正。”
指導原則應與企業愿景緊密相關
許多IT主管都有一套指導原則或指導IT決策的其他解釋。芬威克說，這些指導原則應該與企業的整體愿景緊密相關。斯特洛克稱這些指導原則是戰略支柱和基礎。但首席信息官應該避免頻繁地使用這些老套的解釋。貝迪說：“我很多次看到，部門工作任務說明的內容具有很大的通用性，以至于其毫無用處。如果你想要清晰陳述一個目標，那就試著讓它能夠激發你去行動或足夠清晰。”
制定規劃的頻率應與企業的發展節奏保持一致
大多數IT組織每年至少會制定一個完整的IT戰略規劃，但是快速變化的商業環境要求大多數組織應更頻繁地來更新他們的方法。最好的經驗法則是將制定IT規劃的頻率調整到與企業發展節奏一致。對于大多數公司來說，(至少)每季度更新其方法將是最有意義的。例如，在以消費者為中心的企業中，IT主管希望更頻繁地做出改變。芬威克說：“每當IT方面做出新的選擇，都會對制定的規劃產生影響。你必須重新評估你最初的設想是否仍然有效。在過去，很多公司并沒有這樣做。”
最終，即使在審查規劃過程中發生很大變化，并需要采取必要的工作來制定一個周全的IT戰略規劃，但也使我們受益匪淺。貝迪說：“制定最終戰略的過程有時比實際的戰略本身更有價值。這會迫使IT和非IT領導團隊來考慮數字化在更長時間范疇產生的影響，并回答一些棘手的問題。”
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