隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的跡象愈加明顯，呼叫中心管理者需要做好準(zhǔn)備應(yīng)對一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：大批高技能優(yōu)秀員工的離職。一些呼叫中心意識(shí)到了由于經(jīng)濟(jì)蕭條所導(dǎo)致的買方市場是一個(gè)吸引那些他們平常根本吸引不到的優(yōu)秀員工的絕好機(jī)會(huì)。但如果僅僅是把這些員工招進(jìn)來而沒有很好的挽留措施的話，面對重新擴(kuò)張的勞動(dòng)力市場所導(dǎo)致的激烈人才競爭，這些人才將很難留住。
很多呼叫中心已經(jīng)開始了員工招聘以準(zhǔn)備應(yīng)對經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，還有很多呼叫中心也正準(zhǔn)備在今年開始。根據(jù)FurstPerson公司上個(gè)月所發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告，有68%的受訪呼叫中心管理者表示他們在未來一年的員工招聘數(shù)量將會(huì)上升14%。這家公司另外的研究發(fā)現(xiàn)有超過一半（55%）的呼叫中心管理者聲稱他們不得不與處在同一勞動(dòng)力市場的另外3-7家呼叫中心進(jìn)行人才的爭奪。還有另外21%的呼叫中心表示他們要跟8家以上的
呼叫中心進(jìn)行競爭。
盡管正常情況下，員工的招聘與挽留應(yīng)該是呼叫中心持續(xù)關(guān)注和努力的事情，但這次經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)間長度和嚴(yán)重性使呼叫中心牢固樹立了“少花錢，多辦事”的管理思想。成本消減措施可能能夠使CFO晚上睡得好些，但如果呼叫中心忽視了對員工招聘和優(yōu)秀員工挽留的投入，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)競爭對手抓住新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)大步向前的時(shí)候，他們自己卻還在忙于填滿工位。
升級(jí)你的招聘策略
你的中心當(dāng)前的招聘策略是否仍然跟5年甚至10年前的一樣？如果是的，那么恭喜你，你剛剛發(fā)現(xiàn)了呼叫中心高流失率的一個(gè)關(guān)鍵原因。
“在過去的20年中，呼叫中心的員工流失率與快餐連鎖店一樣高，甚至更高，” Knowlagent公司CEO Mat McConnell先生說。“很顯然，過去的招聘策略已經(jīng)不再適用。” 他把高員工流失率的一部分原因歸咎于個(gè)性化的招聘工具和技巧的缺乏。“提供員工招聘工具盒服務(wù)的企業(yè)把應(yīng)用于企業(yè)其它部門的招聘策略同樣應(yīng)用于呼叫中心。他們把用來篩選辦公室職員的測試和招聘工具硬套到呼叫中心坐席的選拔上。”
落后的篩選技巧是呼叫中心員工高流失率的另外一個(gè)原因。McConnell說，大多數(shù)企業(yè)采用“加法”的篩選方法論，測試應(yīng)聘者是否能夠盡量多的滿足一個(gè)理想的客戶服務(wù)坐席的素質(zhì)技能要求，如同理心、友好的態(tài)度、有條理、高效率等等，然后按照滿足項(xiàng)數(shù)進(jìn)行排序選擇。“但是，”他說，“這些員工的流失率之所以比較高，是因?yàn)闈M足這些特點(diǎn)并不能說明當(dāng)他們的工作要求他們不得不同時(shí)運(yùn)用這些技能時(shí)，他們對待這項(xiàng)工作的滿意度感覺。” McConnell把這叫做“首日符合”—新員工上線的第一天，接聽了50個(gè)電話，并努力展示理想員工的所有優(yōu)點(diǎn)。這樣工作一天也許沒問題，但如果到了第30天，員工就很可能已經(jīng)厭倦了這份工作。一種更有效的招聘策略是，他說，用“減法”篩除那些對工作不好的特征。
呼叫中心可以通過首先定義他們的使命宣言來改善員工招聘的有效性，Verint Witness可行動(dòng)解決方案全球市場首席咨詢師Oscar Alban說。“如果他們能夠定義他們的目的——超越單純的接聽客戶電話并解決客戶問題——那么就很容易定義他們需要什么類型的員工來完成他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)。”
隨著呼叫中心步入Web2.0時(shí)代，管理者應(yīng)該重新審視一下他們的招聘策略，他指出。“很多呼叫中心仍然以電話接聽技能為主來測試應(yīng)聘者。如果呼叫中心要順利成長與前進(jìn)的話，他們需要增加更多的技能要求，如在線溝通技巧、網(wǎng)絡(luò)工具的使用等。我們的坐席現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)常在使用書面語言代表企業(yè)跟客戶溝通，不論是通過電子郵件也好，還是文本聊天也好。這兩種溝通交流手段已經(jīng)越來越多地被應(yīng)用到呼叫中心的日常業(yè)務(wù)中。”
此外，Alban還說，呼叫中心應(yīng)該尋找具有客戶服務(wù)意識(shí)的員工。“這聽上去是再基礎(chǔ)不過的一個(gè)問題，但我認(rèn)為我們并沒有真正這樣去做，” 他說。“并不是任何人都適合做客戶服務(wù)工作。我們需要招聘那些真正理解和不斷思考客戶服務(wù)真諦的人。”
更加關(guān)注新員工挽留
在招聘階段不斷提升所招聘員工的崗位符合度是挽留優(yōu)秀員工的很好的第一步。但是，一旦他們被招聘到崗位，新員工經(jīng)常要面對各種各樣的挑戰(zhàn)——盡管他們開始的時(shí)候都充滿熱情，非常希望自己能夠做好，仍有很多人連試用期都過不了。
大多數(shù)呼叫中心都以年度和月度來測算員工流失率。但經(jīng)常被忽略的是，很大一部分員工流失其實(shí)發(fā)生在新員工上崗后的前三個(gè)月內(nèi)，F(xiàn)innegan Mackenzie，一家專注于員工挽留的公司總裁Dick Finnegan說。他也是暢銷書“好壞時(shí)期的員工挽留再思考”。高員工流失率的主要原因之一，他說，是新員工被從人力資源交接到培訓(xùn)部門然后再轉(zhuǎn)到一線主管那里——“沒有一個(gè)部門真正為員工挽留負(fù)責(zé)。” 要想大大降低流失率，他建議設(shè)定90天和180天新員工流失率目標(biāo)，并讓整個(gè)環(huán)節(jié)上的不同管理部門承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。
下面就是Finnegan在一家呼叫中心把他的理論付諸于實(shí)踐的案例：由人力資源、培訓(xùn)、一線主管以及呼叫中心管理層所組成的管理團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)75%的新員工挽留指標(biāo)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都分別對新員工前90天的相應(yīng)具體部分負(fù)責(zé)。比如，人力資源部門被考核的指標(biāo)是他們所招聘的員工能夠在崗90天的能力。新員工在這家中心的前4周主要是崗前培訓(xùn)，所以培訓(xùn)部門對1-4周的員工挽留指標(biāo)負(fù)責(zé)。“在4周結(jié)束的時(shí)候，他們有3種選擇：他們可以讓新員工”畢業(yè)“，辭退他們，或者留下繼續(xù)培訓(xùn)，“ 他解釋到。”但是一旦他們培訓(xùn)畢業(yè)，他們最好能夠呆夠90天。“
Finnegan與該呼叫中心的管理層挑選出了最好的一線主管，讓他們來帶新員工。“他們的工作是帶領(lǐng)新員工度過他們的第5到13周的時(shí)間，“他說。”那是他們唯一的工作，他們的績效考核主要基于新員工的挽留與成長。“
每周一開始，主管們評(píng)估他們的新員工的績效，把每個(gè)員工表上“綠色“（績效不錯(cuò)，能夠勝任）、”黃色“（不確定是否能夠勝任）或者”紅色“（不能勝任，不想呆下去）。每周一下午，主管們與呼叫中心管理者一起討論決定誰應(yīng)該有更多的輔導(dǎo)、誰應(yīng)該被激勵(lì)表揚(yáng)、以及誰應(yīng)該被淘汰，他解釋說。
在第91天，整個(gè)團(tuán)隊(duì)與呼叫中心總監(jiān)一起討論評(píng)估是否他們達(dá)成了75%的挽留目標(biāo)。對于每一位流失的新員工，該團(tuán)隊(duì)都要進(jìn)行反思，F(xiàn)innegan說，找出員工離開或被辭退的原因，以及整個(gè)流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。
給予一線主管以支持
大約10年前，蓋洛普（Gallup）公司強(qiáng)調(diào)了一線主管對工作現(xiàn)場的影響。他們的研究發(fā)現(xiàn)，員工并不是離開企業(yè)，而是離開他們的經(jīng)理和主管。盡管這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)變成了人力資源部門經(jīng)常掛在嘴邊的口頭禪，但只有很少數(shù)的企業(yè)真正采取了行動(dòng)，為他們的主管提供團(tuán)隊(duì)建設(shè)與投入激勵(lì)所需的人員管理技能的培訓(xùn)。
“這可能是人們考慮坐席挽留的時(shí)候經(jīng)常忽略掉的一環(huán)，“ Alban說。”整個(gè)行業(yè)來講，我們在為一線主管提供領(lǐng)導(dǎo)力和持續(xù)培訓(xùn)方面做得實(shí)在是太差了。“
但這種培訓(xùn)恰恰是一線主管們最需要的，他補(bǔ)充說。大多數(shù)一線主管都是管理層中最年輕的成員，管理經(jīng)驗(yàn)也是最少的，但直接匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)卻可能是最多的。沒有足夠針對性的培訓(xùn)，他們的成功與失敗就只能依賴于他們自己。
除了建立持續(xù)的一線主管職業(yè)發(fā)展規(guī)劃外，真正想要降低員工流失率的呼叫中心還必須仔細(xì)評(píng)估一下他們的主管/坐席比率。
Alban說，比較合理的主管/員工比例是1：10-12，這樣可以使主管有充分的時(shí)間和精力來關(guān)注每一位員工。盡管在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，有的呼叫中心把這個(gè)比率提升到了1：20，他說，但最終換來的結(jié)果卻是高流失率、績效的下降和客戶滿意度的降低。“一線主管的作用非常關(guān)鍵，“ Alban強(qiáng)調(diào)說。”是他們在保護(hù)企業(yè)寶貴的人力資源投資，是他們在幫助使企業(yè)的投資能夠以最好的方式代表企業(yè)的利益。“
確保一線主管會(huì)把重視與他們的坐席建立良好的互動(dòng)關(guān)系的方式之一就是在生產(chǎn)效率指標(biāo)之外為他們設(shè)定員工流失率（員工挽留）指標(biāo)，F(xiàn)innegan說。除了讓他們對員工流失負(fù)責(zé)之外，這樣做還可以使管理者比較一線主管們的人員管理技巧，并找出哪些人需要額外培訓(xùn)，以及哪些人需要離開崗位。
“推銷”人的價(jià)值
呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常把培訓(xùn)缺乏、高坐席主管配比、低工資、高流失率等歸咎于預(yù)算的不足。但正如像McConnell在他的白皮書中所說的那樣，節(jié)省勞動(dòng)力成本與維護(hù)客戶忠誠之間總是處于兩難的境地：“因?yàn)閷FO們的考核是利潤率為先，如果完全讓他們來決定的話，他們恨不得大幅度消減呼叫中心的勞動(dòng)力資源，并把大部分工作轉(zhuǎn)移到其它途徑（外包、家庭坐席或者離岸外包等各種手段）”。但是，這種做法已經(jīng)被證明會(huì)導(dǎo)致呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的下降——從而對客戶忠誠造成直接的影響。“那么呼叫中心管理者應(yīng)該如何使CFO們信服投資于呼叫中心，而不是消減成本的價(jià)值回報(bào)呢？“CFO們通常會(huì)喜歡以數(shù)字來說話，“ McConnell說。”呼叫中心管理者也應(yīng)該以績效指標(biāo)表現(xiàn)以及成功與失敗的故事來應(yīng)對，如員工流失率、首次解決率、通話質(zhì)量、客戶流失情況等指標(biāo)的變化等。“
呼叫中心管理者經(jīng)常犯得一個(gè)錯(cuò)誤是他們想當(dāng)然地以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解他們所做的一切。但是“一個(gè)毫無疑問的事實(shí)是“，Alban說，”他們所知道的剛好對呼叫中心是非常危險(xiǎn)的。因此呼叫中心管理者應(yīng)該主動(dòng)展開攻勢，宣傳呼叫中心的運(yùn)營效果。”
盡管絕大多數(shù)呼叫中心管理者都在定期匯報(bào)呼叫中心的績效表現(xiàn)情況，但很多所匯報(bào)的信息都是靜態(tài)的，比如來電處理量、放棄率、坐席占用率等。Alban指出，如果匯報(bào)中包含一些更宏觀的戰(zhàn)略性指標(biāo)將會(huì)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)留下更深的印象。“呼叫中心有豐富的客戶數(shù)據(jù)，“他說。”嘗試在你的匯報(bào)中加入諸如上個(gè)月客戶流失意向比例及其原因分析，或者競爭對手的行動(dòng)以及對客戶的影響，再或者新出現(xiàn)的客戶細(xì)分群體等信息。“
他補(bǔ)充說，對于每一位呼叫中心管理者來說，他們的目標(biāo)就是要讓呼叫中心被看作是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。“這將需要改變一些定式，且不得不用實(shí)實(shí)在在的績效表現(xiàn)來支持。但這將最終成為呼叫中西管理者和中心本身的成功標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)是，每一天中通過呼叫中心來跟企業(yè)溝通的客戶要多于看到企業(yè)廣告的人。企業(yè)最重要的代言人是呼叫中心的一線坐席。
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