實現企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，以下簡稱ERP）的投資價值依然是大多數企業機構面臨的一大挑戰。全球信息技術研究和咨詢公司Gartner的研究總監Denise Ganly和首席研究分析師盧翠瑩表示，后現代ERP戰略提供了改善業務成果和提高效益的機會，但首席信息官必須與業務利益相關者密切合作，在ERP整個生命周期中始終重視效益的實現。

企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，以下簡稱ERP）在發展過程中一直飽受詬病，許多曾經使用過ERP解決方案的企業機構對其結果深感失望，這包括：業績不佳、未能實現效益和未知或未捕獲的價值。

Gartner相關研究表明，約60%的企業機構無法衡量ERP的使用效益。項目滿意度同樣不容樂觀，26%的企業認為ERP未達到預期或“令人失望”，另有48%明褒實貶，將其評價為“一定程度上成功”。

以上的問題在于大多數企業機構未能真正確認并追蹤業務成果，進而從ERP投資中獲益。這些企業或缺失嚴格的價值評估，或對價值評估實施太晚、不持續，或認為IT部或“項目組”應對此負責。

后現代ERP重點關注業務敏捷性和靈活性的提升。Gartner認為，截至2018年底，成功調整核心ERP的企業機構能夠將IT響應敏捷性和成本效益提升75%。然而，后現代ERP戰略只有通過更加嚴格的實施方法才能顯著提升其效益。這是ERP項目執行方法中不可或缺的一部分。

實現ERP投資價值

如果您正在尋求ERP的變革，請參考以下幾點：

1.從整體視角出發實現效益

采用后現代ERP戰略將增加復雜性，令實現效益的道路更加曲折，并有可能降低人們的重視度。當后現代ERP戰略與其他更多解決方案聯合出現時，這一點會更加突出。

例如，一家公司可能同時部署了SaaS（Software as a Service）人力資本管理系統，用于財務和采購的核心ERP系統以及用于員工規劃的專業云解決方案（specialist cloud solution）。每個解決方案都相互獨立，擁有各自業務案例。然而，每個業務案例在投資回報率的詳情、精確度和審查方面差別甚大。

您應該對后現代ERP戰略內的各個項目采用統一實施方法，同時認識到它們在效益范圍、持續時間、時機和性質上可能存在的差異。

不要妄想云應用可以提供意想不到的價值。無論您部署了內部服務器還是云應用，都必須將業務目標與后現代ERP戰略聯系起來，以保證價值的實現。

ERP投資效益的實現好比一場馬拉松，而非短跑沖刺。從發令槍響的一刻（即后現代ERP戰略啟動之時）到后續計劃和項目過程中的每一步，再到最后的“賽后”恢復期，您都應該持續關注效益實現情況。

2.構建并執行效益框架

當某個業務案例開發完畢并獲得批準，其開發團隊可能會誤認為“工作到此結束”并將項目擱置一邊，待其完成后很久再重新審核或再不過問。獲批的業務案例必須立即納入效益框架。該框架將在業務案例的發布中，至少是在價值層面上起到基礎支持作用。

首先，您應該在整個業務案例流程中確認業務成果及其有形和無形的戰略效益。接著，您可以通過構建和執行效益框架來嚴格評估既有價值，從而實現真正的業務價值。

3.采用自上而下、自下而上和由內至外的戰略方法

ERP方案常因企業高管的命令而啟動，這不難理解，但這也會對效益的實現帶來嚴重問題。在構建業務案例時，企業一般不了解如何將上級命令向下深入，以實現效益。

為了解決這一問題，您可以通過構建業務案例、效益框架、效益模型和自下而上的評估/追蹤，針對后現代EPR項目采用自上而下、自下而上和由內至外的戰略方法以實現效益。

4.將無形利益轉化為有形價值

無形效益或軟效益通常會遭到忽視，被視為無關緊要或只是“錦上添花”，因為它們不會轉化為投資回報率，至少不是直接轉化。因此，鮮有企業重視它們，這往往造成“資金擱置”。然而，只要更加仔細地探查識別并抓住機會，無形效益當然可以轉化為實際效益

您應當遵循實現無形效益的“結果鏈”（chain of consequences），將無形效益轉為有形效益，從而提高業務凈值。這是非常重要的。換言之，您可以從無形效益中收獲有形效益。如果您依舊認為無形效益并非真實存在，而僅僅是一種想當然或感性的東西，那么您需要接受無法建立起“結果鏈”的可能性，并認識到無形效益在建立企業高管和管理層的支持認同方面的重要性。