從它的發(fā)展歷程來看，可以把ERP看作是IE（工業(yè)工程技術(shù)）+IT（信息技術(shù)）的一個產(chǎn)物。它是從物料管理電子化，發(fā)展到物料、財務(wù)管理電子化，最終到企業(yè)所有職能塊的電子化。它對于企業(yè)不同職能部門的協(xié)調(diào)能力，能夠使得企業(yè)的整體效率提高，看起來是一個相當(dāng)不錯的產(chǎn)品。
于是很多內(nèi)部管理還在混亂階段的企業(yè)開始導(dǎo)入ERP，期待著ERP這一劑良藥能夠給他們根治內(nèi)部的混亂，帶來僅僅有條的管理，從而達到更高的效率。但是事與愿違，這些企業(yè)都在導(dǎo)入了ERP之后的若干年內(nèi)，廢置了ERP系統(tǒng)，成為了企業(yè)中看不見的，價值上百萬、甚至上千萬的廢物。
為什么呢？六號總結(jié)了以下4點主要失敗原因：
1、完全盲目類 or 相關(guān)利益采購類 or 內(nèi)部流程混亂類
有的企業(yè)是病急亂投醫(yī)；有的企業(yè)是虛榮跟風(fēng)；還有的企業(yè)的采購和ERP供應(yīng)商是利益關(guān)聯(lián)方。這些企業(yè)都是沒有搞清楚ERP是什么，連ERP對應(yīng)的中文都說不出來，就急于導(dǎo)入。這類企業(yè)就不用說，ERP項目廢置是必然。
還有一種就是他們對于ERP略懂，或者對ERP的好處如數(shù)家珍。但是他們內(nèi)部的流程很不健全，甚至說是混亂。辦事不按流程，而按照上級的個人意志、喜好。這類還沒有建立流程意識的公司，建議還是建立員工、老板的流程意識再說吧。
2、迷信大公司流程類
一聽說SAP，用友，金蝶的ERP，就覺得應(yīng)該是國際、國內(nèi)領(lǐng)先，就要用。但是呢？這些大型的企業(yè)的研發(fā)的ERP的核心都是標(biāo)準化產(chǎn)品，加上一些周邊功能的定制。ERP說白了，其實就是把企業(yè)內(nèi)部流程給電子化了。這些流程基本都來源與歐美大型跨國企業(yè)、成功企業(yè)的內(nèi)部流程，這些其他企業(yè)的流程放到我們企業(yè)身上，我們會不適應(yīng)？還是我們也會變得像那些企業(yè)那樣牛？很多人選擇相信后者。但理想很豐滿，但是現(xiàn)實很骨感。
3、定制流程失敗
剛剛說到，大部分情況其他企業(yè)的流程是不適合。那沒問題，那ERP供應(yīng)商可以根據(jù)咱們的流程定制嘛。但是你要過兩關(guān)：
第一關(guān)：ERP供應(yīng)商為了節(jié)約軟件開發(fā)成本，在梳理企業(yè)內(nèi)部的流程，在與企業(yè)方協(xié)商需求的定義階段，他們盡量會把企業(yè)的內(nèi)部流程梳理得和他們標(biāo)準化軟件一樣。很少有人愿意真正和企業(yè)負責(zé)人商討出一套正真適合企業(yè)的流程。越是大的ERP公司，這樣的毛病越重。在這一關(guān)里面，你很容易被ERP供應(yīng)商繞進去，然后回到了第二種情況，套用其他企業(yè)流程。
第二關(guān)：第一關(guān)過了，沒有被ERP的供應(yīng)商忽悠進去，但是面對的難題就是，公司內(nèi)部有沒有一個通曉IE，IT的人才（這里建議咱們的IE可以向這個發(fā)展：工業(yè)工程人應(yīng)該擁抱信息技術(shù)），能梳理出來一套真正屬于企業(yè)自己的電子化流程？很遺憾，從企業(yè)配備CIO的比例來看，很少。
這兩道關(guān)沒有過，又要硬上ERP，那么就會回到第二種情況。
4、流程改善后ERP無法及時更新
假設(shè)內(nèi)部流程一直在改善，但是配備一個能及時更新ERP所代表的電子化流程的IT團隊，這個是多數(shù)公司都無法滿足的。所以，當(dāng)時定制的ERP也變得不再適用，就這樣，ERP從流程的推進者變成了流程改善的絆腳石。
希望以上所有幫助。大家有沒有被ERP坑過呢？
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