上個世紀90年代，IBM出現(xiàn)了連續(xù)的三年虧損，虧損額達到了110億美元。而90年代的蘋果公司，從財務(wù)利潤上看是相當不錯的，而其實已是危機四伏。這兩家公司面臨著選擇。IBM請來了郭士納，蘋果公司呢？解雇了斯卡利，請回了創(chuàng)始人喬布斯，于是這兩家企業(yè)開始了復(fù)興之路。
郭士納是如何拯救IBM的呢?首先是對IBM問題的界定。郭士納認為IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而衰落為官僚主義下的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。基于此，郭士納改變的措施很簡單，就是從市場的公平交易為抓手，這不僅是對官僚主義的瓦解，而且還重新凝聚了人心，企業(yè)的經(jīng)營也重新回歸到正常的可控制的范圍內(nèi)，也讓人浮于事或者企業(yè)不必要的成本顯露了出來，這樣IBM對業(yè)務(wù)流程與價值鏈的重組與優(yōu)化也就成為了可能，于是IBM出現(xiàn)了歷史上最大的裁員活動，而這樣的裁員與 IBM創(chuàng)始人沃森提倡的不解雇政策是相抵觸的。到底是市場原則或者規(guī)律服從于企業(yè)家的理想愿望，還是企業(yè)家的理想愿望服從于這種客觀的市場規(guī)律或者真理呢？郭士納沒有讓企業(yè)家的意志駕馭市場規(guī)律或者真理，而是讓市場規(guī)律或者真理來駕馭企業(yè)家的意志，這樣IBM讓變異的文化重新回歸到正常了，IBM也就回歸了正常，經(jīng)營也恢復(fù)了生機與活力。在此基礎(chǔ)上,郭士納再從企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略入手，他認為未來的價值，也就是企業(yè)的利潤源從可見的硬件(追求效率)轉(zhuǎn)向看不見的服務(wù)資源(創(chuàng)造價值)，于是IBM 由一家高科技公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)性的企業(yè)(IBM的轉(zhuǎn)型是經(jīng)營思想上出現(xiàn)了根本性的變化，原來客戶被動的適應(yīng)企業(yè)給予的價值，而現(xiàn)在IBM是要挖掘出客戶的內(nèi)心的真實的需要，這種轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一種管理上的創(chuàng)新，而不是技術(shù)上的創(chuàng)新)，這樣笨重的大象也能夠翩翩起舞。郭士納拯救IBM的思路其實很簡單，就是以市場公平交易規(guī)則或者規(guī)律為抓手，從而突破了變異的企業(yè)文化的桎梏，讓企業(yè)的經(jīng)營重新回歸到正常的可控制的軌道上來。企業(yè)的經(jīng)營恢復(fù)正常之后，郭士納再從產(chǎn)業(yè)(行業(yè))發(fā)展的趨勢，來確定企業(yè)的未來的發(fā)展方向。郭士納是采取的由內(nèi)而外的經(jīng)營策略，首先是通過價值認同重新凝聚人心，然后通過價值創(chuàng)造指明企業(yè)未來。這是IBM復(fù)興之路的思路。
蘋果公司是如何由一家危機四伏的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為一家市場的領(lǐng)導(dǎo)者呢？我們還是來看喬布斯對蘋果公司問題的界定吧!在《史蒂夫·喬布斯傳》中，喬布斯是這樣說的”公司為什么會衰落.我有我自己的理論“。”當銷售人員掌控了公司,產(chǎn)品設(shè)計人員就不那么重要了，他們中許多人也就失去了工作熱情,斯卡利來了之后,蘋果就發(fā)生了這樣的事,這是我的錯".在此基礎(chǔ)上，蘋果公司的重心轉(zhuǎn)回到產(chǎn)品創(chuàng)新上，這種創(chuàng)新提倡的是產(chǎn)品外形上的極致(這是創(chuàng)始人喬布斯的意志)，同時收縮產(chǎn)品的型號，蘋果公司的PC 再一次受到專業(yè)認識的青睞，蘋果穩(wěn)定下來了。接下來喬布斯對互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展的趨勢的判斷，開發(fā)出不同類型的移動終端設(shè)備產(chǎn)品，同時進行管理上的創(chuàng)新，讓為這些終端設(shè)備提供知識的人或者企業(yè)，都有價值，讓企業(yè)都能夠掌控自己的時間。注意喬布斯進行的管理上的創(chuàng)新本質(zhì)上還是將自己的意志凌駕于消費者利益之上的，是對工業(yè)化時代經(jīng)營思想和管理架構(gòu)的捍衛(wèi)與維護。喬布斯管理上的創(chuàng)新是對產(chǎn)業(yè)(行業(yè))的重新定義，同時這種重新定義的背后是對既有的利益格局和利益結(jié)構(gòu)的顛覆，而這樣一種顛覆在當時的發(fā)展階段是符合人性的，不過這種創(chuàng)新是一種漸進式的進步，是符合社會發(fā)展的內(nèi)在運行規(guī)律的。于是喬布斯的創(chuàng)新不僅拯救了蘋果公司，而且還讓蘋果公司成為產(chǎn)業(yè)(行業(yè))的領(lǐng)導(dǎo)者。蘋果公司的復(fù)興的路徑，企業(yè)家意志一直駕馭了整個企業(yè)的發(fā)展，而不是市場規(guī)律或者社會公序良俗駕馭企業(yè)家意志。這不僅讓企業(yè)恢復(fù)到正常的狀態(tài)之后，而且還讓蘋果公司擺脫了危機四伏的局面，而且還成為產(chǎn)業(yè)(行業(yè))的領(lǐng)導(dǎo)者。
IBM的復(fù)興與蘋果公司存在著不同，主要是IBM是通過對客觀規(guī)律對的尊重與敬畏，讓企業(yè)復(fù)興，而蘋果公司呢？一直是企業(yè)家意志凌駕于消費者的利益之上。不同的思想和邏輯的背后，重新締造了不同的企業(yè)文化，而這樣一種文化，將直接左右著企業(yè)的未來發(fā)展。到底是IBM重新締造的企業(yè)文化更符合人類的利益，還是蘋果公司重新締造的文化更加符合人類的利益呢？從目前移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的消費趨勢上看，以人為本的時代到來了，這樣誰優(yōu)誰劣就一目了然了，同時這也就將蘋果公司的危機給暴露出來了，這種危機更多的是思想、文化上的危機，只是在財務(wù)報表中是無法體現(xiàn)出來，，我們看到和驚訝的是蘋果公司在智能手機領(lǐng)域中，占有86%的利潤的巨大成就，我們自己也被現(xiàn)象迷惑了，蘋果自己呢？
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