在華為、中興、酷派之后，聯想終于決定成立全新的子公司，打造互聯網模式的智能終端和服務業務，依靠運營商渠道崛起的國產手機四巨頭已全部開始向互聯網轉型。
楊元慶曾多次在公開場合斥責小米模式，而這次聯想主動擁抱互聯網在意料之外也在情理之中。在小米模式的攪局下，中華酷聯風采不再，一向不跟風的聯想這次的轉型多少有些出乎，那么遲到的聯想，還能帶來多少想象呢，它能幫助聯想走出困局嗎？
全面轉型互聯網，聯想有些被動
楊元慶對即將成立的新公司寄予厚望，認為其將承擔聯想面對全球互聯網轉型，“再次勇猛出擊”的重任。這一觀點和他在亞布力經濟論壇夏季峰會上摒棄互聯網模式的發言形成鮮明對比，而這也反映了聯想的轉型有些被動。
聯想為何轉型，原因主要有以下兩點。
一，電信運營商政策的轉變。國資委此前已明確表示，對運營商三年削減營銷成本要求是400億元。在這個要求之下，三大運營商不得不削減終端補貼的規劃。據了解，三大運營商2013年的終端補貼總額超過500億元。如果終端補貼消亡，手機廠商依靠運營商補貼獲取市場份額和利潤的時代即將結束，轉型也就成了當務之急。當手機銷售走向裸機時代，供貨渠道便成了手機廠商生死的關鍵，為了盡快拯救市場，聯想不得不選擇互聯網模式。
二，數據顯示，自2012年起，在國產手機銷量中品牌線上直銷、電商等所占銷售份額穩步提升。從2012年的11%增張到15%。從2014年第二季度中國智能手機銷量排行榜可以看出，聯想占比聯想10.8%，僅次于三星的15.4%和小米的13.5%，但聯想的出貨仍以運營商定制的低端機為主。隨著運營商補貼的減少，聯想很可能會份額崩塌。同比走網絡渠道的小米，把其他國產手機廠商遠遠的甩在了后面。
子品牌惡戰，聯想還有戲嗎？
自小米崛起以來，國產手機市場便掀起了”以小米來反小米"的風潮。榮耀、大神、努比亞、一加、IUNI等子公司或子品牌相繼誕生?？梢哉f國產手機已經進入了子品牌惡戰的局面，聯想此時加入戰局多少有些不合時宜。
與華為、中興成立子品牌不同，聯想選擇了OPPO和金立成立子公司的方式切入互聯網模式。也就是說新品牌在聯想的地位遠不能和榮耀在華為的分量相比，就好比說人們已經習慣了華為榮耀的稱呼，而對一加、IUNI的母公司所知甚少。一加和IUNI的生死威脅不到OPPO和金立，而華為的命運卻和榮耀息息相關。聯想此舉缺少華為背水一戰的勇氣，或許本身就不對子公司有過多期許。
聯想這次派出了和互聯網走的最近的陳旭東主軍新公司，和大嘴余承東和少壯派曾學忠相比多了幾分執行力和實戰經驗，但互聯網模式更偏重營銷和互動，陳旭東能否勝任還是一個問號。目前，榮耀、大神等子品牌已經被用戶所熟知，聯想的新公司作為后來者，如果沒有更好的宣傳策略，如果沒有更大的資金投入，知名度上不去，所謂的互聯網營銷也就成了空談。
總的來說，聯想此時設立子公司或多或少的借鑒了華為、中興等眾的經驗。華為以阻擊小米為己任，聯想更多的是通過互聯網渠道來保住份額，市場留給聯想的還有機會，可想要像榮耀一樣成功著實不易。
破局之道：傳統渠道和互聯網渠道共謀
無論是聯想還是其他品牌，不管積極學習小米模式還是暗暗發力傳統渠道，一切都是為了生存。聯想頹勢已現，單單依靠互聯網模式難以挽回敗局，筆者認為傳統渠道與互聯網渠道的共謀，更應成為聯想的破局知道。
依靠PC起家的聯想在傳統渠道上的功底不可小覷，2014年第二季度，聯想手機銷量為1580萬部手機，除了近半出貨量依賴于運營商，傳統渠道的作用功不可沒。目前聯想的手機業務共有三個品牌，包括Lenovo、定位高端的Vibe，以及即將完成收購的MOTO，筆者認為，Vibe和MOTO定位高端應該主要依靠傳統渠道，像OPPO和VIVO那樣布局中高端市場，Lenovo和子公司主要依靠互聯網模式，定位在中低端市場，依靠高配低價與小米、紅米等展開競爭。
互聯網模式終將取代傳統渠道，但目前傳統渠道仍是利潤的主要來源，這在短期內很難改變。依靠MOTO和Vibe的高端形象在線下和三星、蘋果等展開競爭，保證聯想的利潤來源。借助Lenovo和子公司在互聯網渠道展開攻勢，舍棄利潤提高銷量，從而保證自己的市場占有量。這一邏輯雖然很簡單，但國產手機中能夠真正做到的也只有華為和聯想，同時聯想在傳統渠道上更有優勢。
聯想新成立的子公司更像是對華為、中興、酷派等公司的效仿，或許它能夠幫助聯想更靈活地參與競爭，也寄托了聯想向互聯網轉型的重任。對于復雜多變的手機市場，聯想試圖通過一個子公司來扭轉局面，恐怕沒那么容易。
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