過去幾年，坐享運營商補貼，以“中華酷聯”為代表的國產手機品牌可謂受益匪淺。然而，成也補貼，敗也補貼。三大運營商調整手機補貼政策，令這些多年來一直依賴其為主要銷售渠道的國產手機廠商開始面臨著巨大生存危機。
裁員風暴
一場“裁員風暴”席卷了宇龍酷派。
“研發團隊裁員30%，其他體系至少20%。”一位剛剛從宇龍酷派離職的員工對新金融記者表示。這場風暴來得突然，幾乎沒有任何預兆。“這次的保密工作做得很好，有些部門裁員，連經理都不知道。我們上午接到通知，當天就要辦完手續。”
據了解，這次宇龍酷派的裁員補助為“N+1”， 所謂“N+1”，指的是外企常用的裁員補償方案，即工作年限為N，由公司給予“N+1”月的工資補償。“不過一些工作不到6個月的試用期員工，就沒有什么補貼了。”上述離職員工表示。
宇龍酷派方面則表示，這只是公司的一次人員調整。
“根據公司統一的戰略規劃和調整，酷派將10%的員工調整到新的合資公司，未來合資公司獨立運作，員工數量大約在300人左右。”宇龍酷派公關經理李旭青對新金融記者表示。
據了解，宇龍酷派此次人事調整主要是受到大環境影響所致，公司目前啟動了渠道改革機制，計劃聯合渠道商投資10億元建立合資公司，而目前項目已經開始啟動。
“我們將在全國范圍選擇少數非常有實力的經銷商進行合作，共同出資成立合資公司，捆綁經銷商共同經營，建立一個覆蓋全國范圍的快速分銷網絡。該合資公司將承擔酷派的區域市場管理和促銷員資源管理等功能，合資公司主要承擔酷派產品在公開市場的銷售，提升酷派在公開市場的作戰能力、產品占有率及利潤率。”李旭青表示。
也就是說，未來有部分員工將被“調整”到合資公司，負責中高端產品分銷，具體的工作并沒有變化，只是身份產生了變化。而對于酷派來說，這樣的“瘦身”在一定程度上降低了主體公司的經營風險。
而此次裁員是酷派架構調整的配套動作。調整后，酷派將設立三大子品牌，分別為面向運營商渠道的“宇龍”品牌、面向社會渠道的“酷派”品牌，以及已宣布獨立運作的電商品牌“大神”。
轉變渠道
單純從手機銷量的角度來看，酷派在今年上半年達到了公司創立20多年來的高點。從今年1-8月，酷派的4G手機一直居中國市場第一；今年5月等個別月份不僅4G手機排名第一，整體手機銷量亦實現第一，即所謂的“雙第一”。
但光鮮的數字背后，隱憂如影隨形。根據已公布的2014年上半年年報，酷派期內營業收入為149.34億港元，同比增長54.8%，實現凈利潤約4.12億港元。不過照此計算，酷派集團上半年凈利潤率僅在2.76%左右。高銷售額和低利潤背后，是大量推行運營商渠道低利潤產品使然。
但酷派從不避諱微利的現狀，并且坦言奉行“先圈地后賺錢”的市場法則，才有機會在接下來的競爭中搶得先機。
而這一番大調整是為哪般？都是運營商補貼力度的下降“惹的禍”。
在國產手機中，酷派是唯一一家將運營商當作用戶來經營的。這與酷派的發家不無關系，其早期主要做CDMA市場，產品都是運營商定制。
酷派通過深耕運營商渠道，贏得了運營商信賴。就最近幾年來看，酷派在推3G手機、4G手機時，都是所有手機廠商中最賣力的，在其他手機廠商觀望之時，酷派就開足火力，搶占了行業先機。
2014年，三大電信運營商的終端補貼將減少100億元。而隨著智能手機市場逐漸飽和，增速放緩，也迫使酷派不能太倚重三大運營商。隨著運營商補貼下滑，酷派若不求變，今后賺錢更難。
在酷派歷史上，酷派在企業轉型和渠道變革方面經歷了三次大的生死戰：一是酷派從尋呼設備進入智能終端的研發領域，依托與中國聯通的合作，通過智能機、雙待機的合作，變革成功，迎來了發展生機。二是2008年“電信業務重組”，對于渠道模式單一的酷派而言，這種痛是生死之痛，直到2009年酷派與三大運營商同時合作才贏得了發展契機。
“而這一次，面對中國手機市場的變革，酷派需要再次深耕社會渠道，與以往策略不同的是，這次采取捆綁利益形式結盟，比單純的業務合作更加緊密，形成利益共同體。”酷派副總裁曹井升近日公開表示。
一葉知秋
求變的，不止酷派一家。面對運營商補貼減少帶來的渠道結構變化，各大廠商紛紛調整各自的渠道戰略。
今年7月，蘋果公司宣布將在中國內地7個城市招聘，一共新開10家直營店，這數量相當于目前蘋果在中國內地市場自營店的總數。
據了解，在2013年，iPhone的銷量80%通過運營商渠道進行銷售，而通過蘋果直營店和網上商店的比例僅為20%，而2012年，該渠道的銷售占比僅為15%。
同時，華為終端公司也宣布下半年將大幅削減近八成的機型，多數為運營商定制機型。據悉，酷派今年也將大幅縮減產品款式的數量，特別是要砍掉30%左右的低端產品，將資源更多地傾向中高端產品。“我們認為酷派的渠道比重應該是：社會公開渠道、電商渠道和運營商渠道占比分別為40%、30%、30%左右。”李旭青向新金融記者表示。
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