酷派應對4G時代的變革舉措醞釀已久，終于在9月17日對外公布。此次變革以渠道體系為核心，同時調整產品體系、組織架構、業務流程。具體而言：
1、明確三大渠道發展目標：社會公開渠道、電商渠道和運營商渠道占比分別為40%、30%、30%。
2、重新梳理產品品牌體系：以三大渠道為核心，將手機品牌一分為三：“宇龍”品牌專供運營商渠道，包括中高端產品“大觀”系列。“酷派”品牌轉型向社會公開渠道，主打1500元至4000元左右產品。“大神”品牌突出極致性價比，專注電商渠道。
3、組織架構相應調整：電商品牌“大神”獨立，已于8月底啟動。投資10億元與社會渠道商建立合資公司，共同投資參股，做大做強社會公開渠道。
這次變革中，最大的亮點與爭議點應該是與渠道商聯合，探索廠商渠道一體化運營。這一舉措，將觸動部分員工的利益，以及一些原有渠道商的利益，引起陣痛，短期內定會出現軍心不穩、組織流程不適、產品打架等一系列問題。但總體來說，變革是大勢所趨，不得不為；對于酷派而言，應該可以很快適應變革。
酷派有較強變革基因，每一次轉型都徹頭徹尾
酷派成立于1993年，經歷過兩次決定生死的劇烈變革。
第一次是產品變革。2002年以前，酷派專注于尋呼機和尋呼系統，做到了國內領先。但面臨尋呼設備發展困局，酷派決定放棄已有業務，轉型做智能終端研發。進入陌生的手機領域，酷派從零開始，依托與運營商的合作，迎來了發展生機。
第二次是產品+渠道變革。2009年以前，酷派專注于高端雙待手機和領馳操作系統，雙待手機技術獲得國家級獎項，同樣做到國內領先。但2009年面臨電信業重組，以及3G大潮，酷派決定放棄使用自有手機操作系統和Windows CE平臺，全面轉型做基于Android系統的手機，產品線向低端拓展。打破單一渠道模式，與三大運營商同時合作，加大社會渠道建設，建立金牌渠道客戶體系。轉型之后發展迅猛，在2013年酷派手機銷量達到了國內第三。
縱觀兩次變革，都是面臨行業形勢劇烈變化而做出的艱難決定。酷派與中興、華為、聯想不同，另外三者有可以依賴的平臺，而酷派只有單一的手機業務。每一次變革都是生死攸關。不變革肯定死，變革還有活的可能。這種向死而生的精神，源于酷派的企業文化內核。正是這種企業文化，讓酷派一次次走向高處，又在面臨變局時斷腕涅槃，華麗走向新的高峰。
廠商渠道一體化是大勢所趨
我在6月份的文章中，曾經表達過一個觀點：進入4G時代，手機廠商、渠道將發生劇烈變革，破局之路是分銷零售一體化、線上線下一體化、軟件硬件一體化、廠商渠道一體化。
廠商同時做渠道的方式行不通，主要在于自身覆蓋的廣度與深度有限。10多年前波導的教訓已經證明，快速擴張自有渠道體系，將占用大量的資金，資金鏈斷裂之時，將會帶來整個體系的崩盤。廠商與渠道商簡單合作的效果越來越差。所謂深入合作，往往停留在戰略合作協議層面。在商言商，有個忠誠度的問題，由于種種原因，承諾目標即使落在紙面上，也不一定能夠完成。而廠商渠道一體化介于兩者之間，是一種較好的操作方式，主要解決產品銷路及渠道忠誠度問題。這種一體化的模式在三種渠道類型上都能夠運用。
1、運營商渠道上的廠商渠道一體化，關鍵在于聽話。這種模式下廠商沒有話語權，這是運營商占有和投入的資源決定的。運營商通過營銷資源的大量投入，降低產品成本，贏得客戶，反向綁定廠商。讓廠商為了達到銷量，不得不按照其要求來做。進入4G時代，這種情況會逐步弱化，運營商投入資源的力度將減少，為了發展用戶，運營商將更注重產品本身，這讓具有優秀產品的廠商有更高的議價能力。運營商渠道的一體化，關鍵在于聽話，提供滿足要求、能夠帶動運營商業務發展的產品。
2、互聯網渠道上的廠商渠道一體化，關鍵在于溢價和托盤。小米、榮耀、大神都在探索這種模式。廠商選擇話語權不強的地包商，每一家覆蓋一定的區域。通過線上宣傳，提升產品品牌溢價，并控制線上發貨節奏。主要銷量通過線下來走，這種渠道商又被稱為“托盤商”。除了正常銷售，還要接受廠商的壓貨，為廠商托起品牌溢價。這種合作模式的危機在于，一旦線上宣傳溢價不足，線下同樣會跟著崩潰。
3、社會公開渠道上的廠商渠道一體化，關鍵在于利潤空間和忠誠度。OPPO、步步高一直如此運作，頗為成功。社會公開渠道銷售的產品，需要有足夠的利潤空間，往往是中高端產品。在四五線城市，利用信息不對稱以及促銷員的作用，快速提升銷量。通過資本入股渠道商，同時廠商人員劃轉的方式，能夠讓廠商與渠道商的關系更加緊密，加強渠道忠誠度。運營商渠道份額的降低，讓社會公開渠道迎來了新的生機，將成為終端銷售主渠道，在社會渠道上的一體化運作，將會更有作為。
酷派渠道變革，正是將三個渠道獨立操作，更深層次的進行廠商渠道一體化運營，順勢而為。戰略方向是對的，至于能否成功，還要看后期具體的操盤。
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