由企業網D1Net、中國企業數字化聯盟、信眾智(CIO智力輸出及共享平臺)共同主辦的2021醫藥大健康CIO沙龍于12月18日在無錫順利召開。揚子江藥業CIO張愛軍在會上發表了“我們該如何‘做’信息化規劃”的主題演講，為年底正在制定IT規劃的CIO同仁們提供一些參考思路。

企業信息化規劃，用于制定企業信息化的系統架構，進行系統架構的設計、選型和實施。張愛軍提到：“一個好的信息化規劃，應該包含戰略性、指導性和可落地性三大要素。”

揚子江藥業CIO 張愛軍

戰略性

首先，信息化規劃要有戰略性。

在做規劃前，要先去想一想到底要的是什么，應該將目光放長遠，走一步看三步。柯達從山巔跌落，消失在歷史的長河中;而網飛從光盤租賃，轉型到在線視頻播放，再到自制影視資源，實現了快速發展，這兩個案例充分說明了長遠目標的重要性。張愛軍提到，規劃前要先去了解公司的各項業務和實際需求，與各個業務部門的管理者深入溝通，這樣更能從長遠的角度出發制定IT規劃。

除了從長遠的目標考慮，還要從全局出發，充分考慮國家政策、法規、行業趨勢、技術趨勢等關鍵因素，這些通常會體現在“企業戰略”中。尤其是藥企，生物醫藥、化藥和中藥具有很強的專業性、合規性，因此在規劃時，無論是行業層面、技術層面、業務層面還是架構層面都要有相應的戰略體系，然后依附于整個集團的戰略制定IT體系的戰略，通過全局的指導完成企業信息化、數字化趨勢分析以及IT戰略愿景。

指導性

其次，信息化規劃要有指導性。

戰略性和指導性是相輔相成的，一個好的規劃，需要有明確的目標，規劃的路線要有充分的依據，能夠滿足戰略需要。

指導性也就是在規劃的基礎上如何指導，在實施的過程中指導做出符合戰略要求的決策。滿足指導性的基本邏輯框架是理清“為什么做?做什么?如何做?”三個關鍵問題。

“為什么做?”這個問題源于企業戰略目標，在各職能部門中擴散，最后扎根在業務流程之中，需要通過定義現狀，來理解“為什么做”。張愛軍強調，大部分職能部門在落實企業戰略時往往會有很多痛點，缺乏流程體系方面的規劃，因此IT部門需要通過與業務部門溝通，將其痛點梳理成流程體系，通過設立總體目標及各業務域分目標做好流程規劃。

“做什么?”指通過分析并確定流程中不合理、低效率、與企業戰略目標不符的流程及環節，定位我們“應該做什么”，通過描述未來，來明確“做什么”。張愛軍提到，業務部門有自己的流程體系，而對IT的流程體系缺乏深入的了解，因此兩套體系之間存在一定的落差，例如效率低或成本高，IT要發揮優勢，梳理業務重要價值點，明確主要分析場景，完善管理體系。以業務分析體系為例，涉及到業務改進建議、業務架構梳理、系統改進建議等，都要在規劃中描繪清晰。

“如何做?”指規劃IT架構，根據“應該做什么”，將它翻譯成需要哪些系統功能來“做到”。這與現有的規劃體系非常相似，就是如何搭建底層的基礎架構、數據架構，以及如何搭建應用架構。這可能是企業在接下來的一年中最大的項目，因此可能需要專業機構的指導來完成。

滿足信息化規劃的指導性以后，需要各個業務部門去逐漸細化，對人力、財務、研發等體系不斷更新。IT體系架構完成后，還需要繼續進行管理，規劃還要繼續上哪些系統，梳理各個系統上線的前后順序和關系，這對后續的工作十分有幫助，也會讓下一年的規劃變得更簡單。

以生產供應鏈為例，物料不統一，生產過程中需要插單，生產受影響時采購計劃和生產計劃怎樣制定?這些可能是業務部門最常見的問題，也是IT需要跟業務部門去溝通的問題。張愛軍強調，作為CIO，為了某一個問題單獨做一個小程序是萬萬不能的，這是IT最容易犯的錯誤，CIO要思考如何解決這些問題，通過哪些管理流程解決，或通過哪些系統解決，可以針對現有的系統、平臺進行適當的開發和定制，建立統一的管理平臺，而這些規劃體系最終都要通過ROI分析來完成和落實。

可落地性

最后，信息化規劃要有可落地性。

可落地性體現在三個方面：一是將上一步梳理出的“系統功能需求”轉化成項目，制定項目規劃需要業務共同參與，進行復核;二是確定優先級規則安排規劃，通常通過重要程度、緊急程度、ROI、項目之間的關聯性、條件成熟度(管理水平、信息化水平、數據管理成熟度)等維度，來制定項目計劃;三是在規劃的藍圖、周期、投入資源(包括后續投入)和成功標準等方面要與業務部門達成共識。

此外，還涉及到ROI分析體系。每個項目都有提升管理、業務或效率方面的目標，因此規劃中要制定專門的ROI體系。ROI不能過于復雜，針對生產部門、職能部門等，ROI需要明確場景的變化，業務架構梳理、系統改進都要有明確的體系來執行。

企業信息化規劃需要“動態調整”

信息化規劃來源于企業規劃，形成數字化戰略后再由企業架構(包括組織架構、流程和服務能力等)的需求指導形成IT戰略架構，這是一整套閉環體系。IT要有這樣的目標和方法完成IT戰略，為業務部門理清方向。與此同時，隨著外部環境的變化，會衍生出新的需求，因此企業的信息化規劃需要根據這些變化進行動態調整。

張愛軍強調，企業內部需要在戰略方向和接下來的項目中真正達成一致，并不只是停留在口頭上。項目規劃需要IT部門和業務部門的共同參與，通力合作，與預算體系、項目計劃、現有的開發人員和業務人員等自身能力相結合，通過一個一個項目解決業務部門的諸多痛點。

當然，數字化規劃中的某些計劃可能并不合理，這里涉及到一條基本原則，那就是“必須以業務優先”，在開展具體項目時，必須由業務部門的管理者從業務藍圖開始做起，由IT與業務部門一起完成項目。以采購體系為例，IT和業務部門需要共同分析導致采購周期長的原因，將ROI分析反饋給業務部門，針對流程長、比價難等關鍵點形成解決問題的思路和項目計劃。

張愛軍提到，“我們的某個項目上線后，不到一周的時間，所有工廠都提出需要上這樣的項目，因此項目很快進行了復制、推廣。IT部門能夠快速提供業務部門需要的支撐，是IT想法能夠受到重視并迅速落實的重要原因。”