什么是數字化，信息化與數字化有什么區別?在楊大寨看來，信息化作為基礎工作必須得扎扎實實做，跳過信息化做數字化轉型，沒有意義。

安徽省投資集團信息中心主任楊大寨在2021CIOC全國CIO大會上以“集團‘十四五’數字化轉型規劃的思考與實踐”為主題，結合自身在信息化領域三十余年的從業經驗，給出了自己對數字化轉型的理解與思考，分享了安徽省投資集團在數字化轉型方面的最佳實踐。

安徽省投資集團信息中心主任 楊大寨

首先，他從國家政策以及學術研究兩個層面引出了數字化轉型的各種定義，隨后分享了他在華為、華潤集團以及越秀集團等先進企業深入調研、交流時收獲的心得。

華為人力資源專家的講解給楊大寨留下了深刻的印象。華為全球員工數量龐大，因此在數字化轉型時對人力資源系統進行了全面的數字化升級。楊大寨從華為的數字化轉型中學到了兩點：一是數字化的方法，通過業務對象、業務過程、業務規則的數字化，把HR服務嫁接到數字化的場景下，建立一套數字世界的人力資源系統;二是全面數字化，把所有在信息化過程中涉及到的場景和過程全面數字化，打通所有跟人力資源有關的系統，實現系統之間的融合。

華潤集團在央企信息化建設中首屈一指，也是楊大寨重點考察的對標企業之一。華潤在多年的信息化建設中，發現系統中存在諸多瓶頸，不能達到預期效果。為了破解卡脖子的技術難題，華潤在數字化轉型過程中及時調整技術路線，堅持自主研發、自主創新，提出了云優先自生長的中臺戰略，研發了一套中臺系統，通過引進業內技術人才，打造了一套具有自主知識產權的華潤云，解決了從華潤集團到子公司面臨的各種信息化技術難題。此外，華潤還對組織架構和信息化架構進行調整，成立智能與信息化部，下轄華潤網絡與潤聯科技兩大技術公司，通過信息化部門加IT公司的運作模式，支撐華潤集團的數字化轉型。

越秀集團采用了包括用友、金蝶、SAP在內的眾多信息化產品，隨著集團的不斷發展，數據方面存在諸多問題，信息化逐漸掣肘。因此越秀意識到在數字化轉型時必須要建立自己的技術平臺以及業務系統，在數據管理方面下功夫，建立數據管控體系、管控主數據體系和數據管理工具，圍繞打造技術平臺、建設九大共性應用和優化五項治理保障展開數字化轉型。

對數字化轉型的兩點體會

通過學習專家學者對數字化轉型的定義，以及對以上先進企業的走訪和學習，楊大寨總結出兩點體會：

第一、數字化轉型實際上是信息化工作的延續，信息化工作還是要扎扎實實去做。

第二、面對數字化轉型，各大企業都有很多困惑，有很多信息化長期發展中的問題要解決，例如技術中臺問題、數據管理問題，這些共性問題都要解決。

因此在數字化轉型過程中，真正要解決的問題是在信息化長期發展過程中的一些突出和共性的問題。

楊大寨提到，國務院國資委印發的《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》中，最核心的內容是要夯實數字化轉型的基礎：一是建設基礎的數字技術化平臺;二是建立系統化管理體系;三是構建數據治理體系;四是提升安全防護水平。楊大寨重點介紹了前兩項。

建設基礎的數字技術化平臺

即運用5G、云計算、區塊鏈、人工智能、數字孿生、北斗通信等新一代信息技術，探索構建適應企業業務特點和發展需求的“數據中臺”“業務中臺”等新型IT架構模式，強調提升核心架構自主研發水平，這與華潤集團、越秀集團的建設路徑一致，要解決卡脖子的問題，必須做到這一點。

建立系統化管理體系

強調加快建立數字化轉型閉環管理機制，以兩化融合管理體系促進企業形成并完善數字化轉型戰略架構。這里的數字化轉型管理機制在華為得到了印證，華為在數字化轉型過程中把人力資源系統和財務系統等其他系統融合起來考慮，建立了一套基于業務過程、業務數字和業務處理的全架構數字化閉環管理模型，通過數字化模型建立人力資源系統。

傳統企業數字化轉型的四個方面

充分領會文件精神后，楊大寨提出傳統企業數字化轉型的四個關鍵點：

1、建設自主可控的基礎數據、數字技術平臺，具有一定自主研發水平的新型IT架構模式。

2、構建新系統的過程中，一定要有數字化轉型閉環的思路。

3、要加強對數據的管理，包括數據標準化、源數據和主數據管理。

4、加強平臺、系統、數據等安全管理。

隨后，楊大寨分享了他對數字化轉型的思考以及安徽省投資集團的數字化轉型實踐。

安徽省投資集團“十三五”信息化建設思路

安徽省投資集團是安徽省最大的投資型企業，投資領域涉及基礎設施、產業投資、金融投資和上市公司等，是一家多元化的集團性企業。“十三五”期間，安徽省投資集團搭建了應用管理體系、技術支撐體系、云中心保障體系、信息資源標準體系及IT管理體系在內的五大框架體系，建設了人力資源系統、協同辦公系統、法務系統、經營系統等信息系統，且所有系統都是集團性的，所有子公司發工資必須走人力資源系統，從總部到子公司的所有合同必須在法務系統錄入。

通過系統的統一建設，將全集團的數據積累到數據中心，實現“兩上兩下”，即數據和監管上移，權力和責任下放。通過數據進行監督和監控，集團能監管每一筆工資的發放，監管每一筆合同的風險，實現了真正的“一體化”管控。

“十三五”信息化建設讓安徽省投資集團達到了國內一流、省內領先水平，“十四五”期間如何能把信息化做得更好呢?

楊大寨在此介紹了把信息化分為四大發展階段的如來模型：

第一個階段叫電子化階段;

第二個階段叫信息化階段;

第三個階段叫數字化階段;

第四個階段叫智能化階段。

安徽省投資集團按照如來模型的四個階段進行規劃：

第一步通過規劃先行、頂層設計，設計整個信息化建設的框架;

第二步盤清家底，基礎先行，建設人力資源系統、法務系統等系統，在各個條線上起到了關鍵作用;

第三步是流程貫通，實時數據，通過流程化的設計，把各種流程貫通起來，讓數據沉淀下來。

安徽省投資集團信息化存在的四大問題

同時他也找出了集團自身在“十三五”信息化整體建設中存在的突出缺陷，主要包括四大問題：

一是管理閉環的問題。業務覆蓋的深度和應用的深度不夠，系統和系統之間的關聯度不夠，無法保證數據上報的及時性和準確性。

二是信息化資源管理機制的問題。雖然建立了自己的數據標準化制度，但信息資源在執行和推廣的過程中仍然存在數據標準和組織架構的問題。

三是數據和系統的問題。一些系統待建，如投資和風險的管控系統，對風險的控制能力不足。

四是內外融合的產業協同問題。作為一家混合型、多元化的企業，幾大業務板塊之間的協同能力不足，目前的技術架構尚且不能支撐板塊間的相互協同。

“我們總結的這四個問題與國資委印發的數字化轉型文件中要做的事情吻合，這就是我們在‘十四五’期間需要重點突破的四個點。”楊大寨提到，“我們建設了人力系統、財務系統、協同辦公等系統，這些系統在縱向已經打通，但是橫向沒有打通，即沒有形成管理的閉環。這與文件中提到的‘建立數字化轉型閉環管理機制’的目標吻合。”

系統與系統之間如何打通形成管理閉環呢?以合同系統中的場景為例，從人力資源系統發起合同管理，然后進行審批、用印、簽訂合同、付款，最后回到數據庫，這是一個完整的管理閉環。楊大寨提到他在華為的人力資源系統中看到了很多類似的管理閉環，這樣的流程體系是數字化轉型過程中需要去著力解決的問題，也是安徽省投資集團的發力點。

管理閉環

當前，國資委要求國有企業建設“三重一大”監管監督系統，但是在上報“三重一大”系統時很多是從OA提煉或手工錄入的，沒有形成數字化閉環，并且OA里的很多決策信息與子公司的系統沒有直接關聯。

為此楊大寨做了兩個閉環，第一個閉環是集團OA系統和國資委要求的“三重一大”系統形成的管理閉環，第二個閉環是OA系統和決策系統、投資系統之間形成的閉環。他強調：“像這樣的環，一定是在企業里沒有的。這樣的系統建設，一定是我們在數字化轉型中要著力解決的問題。”

集團企業做好數字化轉型的五個要點

隨后，楊大寨總結了集團企業做好數字化轉型的五個要點：

第一、推進集團各業務系統的應用。要堅持“核心系統自主設計、掌握自主知識產權”的思路，構建適應集團業務特點和發展需求的中臺架構，完善數據資源管理，逐漸形成擁有自主可控的業務中臺和數據中臺，加快形成集團級數字技術賦能平臺，為業務數字化創新提供高效數據及一體化服務支撐。

第二、推進集團數字化管理體系建設。運用大數據、云計算、人工智能等新技術，從業務對象數字化、業務過程數字化、業務規則數字化、業務決策數字化等方面入手，打通業務管控鏈條，完善核心業務支撐能力，全面實現集團業務數字化閉環管理。

第三、構建數據治理體系。建立統一高效、互聯互通、安全可靠的業務和數據資源體系，加強數據標準化、元數據和主數據管理工作，提升數據質量和數據一致性，打通金融、產業和基建板塊內外的數據通道。建立數據融合分析與共享交換機制，支持跨業務、跨部門、跨系統的信息流轉和協同，重點進行數據整合與價值發掘，推進產業的可視化管控和流程運營數據化。

第四、增強集團各領域信息化賦能。強化系統應用，挖掘內部數據價值，用數據提升管理決策水平，推進集團戰略管控的可視化;通過技術平臺能力，不斷與各業務板塊融合，及時快速響應業務單位的需求，實現對集團各部室和對下屬企業的數字化支撐和賦能，借助技術平臺推動業務快速增長，持續提升競爭力。加強跨界合作創新，與內外部生態合作伙伴共同探索形成融合、共生、互補、互利的合作模式和商業模式，構建跨界融合的數字化產業生態。

第五、推進信息化組織轉型。在原信息中心基礎上組建智能與信息化部門，負責全面統籌推進集團信息化及智能化建設工作，讓信息化組織從管理服務者向管理決策建議者轉變。推動信息化組織從業務需求滿足向需求引領轉變，積極主動深入業務，全面理解業務目標，進而引導業務發展。適時成立科技信息公司，建立對內服務、對外孵化的雙循環孵化機制，在服務集團內部需求中自主研發出優秀系統的基礎上，逐步面向市場提供服務，不斷支撐集團業務發展和轉型。

其中前三點是傳統企業做好數字化轉型的三大基礎工作，后兩點是在前三點的基礎之上提出的兩條新概念，一是要為集團賦能，二是組織體系發生了變化。

安徽省投資集團“十四五”數字化轉型實踐

以此為依托，安徽省投資集團“十四五”數字化建設也圍繞著建立數字技術賦能平臺、形成管理閉環、建立數據治理體系、信息化賦能和組織轉型五個層面展開。據介紹，安徽省投資集團從2020年上半年開始研究信息化中存在的問題，以及該如何進行數字化轉型。

實踐一、技術架構的變化

信息部門不再像以前在金蝶、遠光、用友這些平臺上去構建自己的系統，而是自主開發構建自己的技術中臺，包括開發平臺、基礎技術平臺、業務支撐平臺等等。

安徽省投資集團技術中臺架構

實踐二、形成管理閉環

在這個中臺之上基于新的架構設計和建設基金管理系統、審計管理系統、IT運維管理系統等。

基金管理系統

基金管理系統是安徽省投資集團信息中心獨立打造的一套系統，是基于數字化轉型中形成的新型IT架構設計的，基金從設立、募資、投資、管理到退出，實現了全生命周期管理，也是數字化管理閉環的一套系統。

審計系統

審計系統按照數字化轉型要求的新型IT架構進行建設，實現數字化管理的閉環體系。從審計的計劃、執行、檢查到改進，形成了完全的管理閉環。在此楊大寨借鑒了華為建設人力資源系統的經驗，第一步做全面數字化，對審計中涉及到的所有人、物等進行全面的數字化。

首先是業務對象數字化，包括審計人員、審計資料等;第二是業務規則的數字化，包括法規庫、制度庫等;第三是業務過程的數字化;第四是業務決策的數字化。形成了從業務過程到業務決策的完整數字化閉環體系。

IT運維管理系統根據新型IT架構也進行了升級改造，形成了工作管理(人)、資產管理(物)、項目管理(事)的完整管理閉環。

實踐三：標準化體系

信息資源標準化體系建設與主數據支撐系統相結合

安徽省投資集團信息中心對信息資源標準化體系進行更改，利用主數據管理平臺管理各個系統，包括人員數據、組織數據等，通過主數據平臺實現整個集團的數據共享，提供信息化支撐。

安徽省投資集團數字化轉型總體藍圖

上圖是安徽省投資集團基于新型IT架構和管理理念形成的一套總體藍圖，是基于自主開發的中臺體系，包含協同管理平臺、生態鏈管理平臺等。

實踐四：信息化賦能與組織轉型

最后，對信息中心重新定位，即對內服務于集團公司及各業務板塊，建設業務系統，持續迭代，對外面向市場、穩定孵化，服務政府機構、省屬企業、行業客戶等，形成雙循環機制，打造科技生態，為集團公司總部各部門和子公司持續賦能。

據悉，數字化轉型下，安徽省投資集團的快速開發及內容管理平臺、基金管理系統、信息化運維支撐管理系統、國有資本運營一體化監測平臺，已取得了四項軟件著作權。

數字化轉型下的系統結構圖

上圖是數字化轉型下的系統結構圖，安徽省投資集團所有的系統建設都是基于統一流程管理中心，通過統一用戶管理中心進行授權，最后數據沉淀到統一的數據中心，讓所有的系統內部形成完整閉環，系統與系統之間形成完整閉環，按照這個整體架構，數據進行統一的沉淀，可以進行統一的分析，進而實現數據賦能。

總結

最后，楊大寨總結：“無論是數字化轉型還是互聯網+，一定要先把基礎工作做好。新的理念不停涌現，我希望大家先找到企業自身存在的痛點，基于痛點發力，進行改變。只有這樣，才能吸取信息化和數字化的建設經驗，才能完成國家或企業交給我們的數字化轉型的工作和任務，實現集團戰略的落地。”