某高溫耐材領(lǐng)軍企業(yè)在行業(yè)中擁有近200年的深耕經(jīng)驗，在初創(chuàng)期里該集團(tuán)以經(jīng)營原料礦山為主，后100多年開始頻繁進(jìn)行跨國大型并購，并且并購的范圍從奧地利本土，向德國、意大利、美國、巴西、印度、中國等全球市場擴(kuò)展，頻繁的國際并購使該集團(tuán)在全球擁有眾多分支機(jī)構(gòu)，也給IT管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。

保持IT架構(gòu)及全球標(biāo)準(zhǔn)的高度統(tǒng)一

對于該高溫耐材集團(tuán)而言，每一次大型并購都是一次整體的重塑，從文化、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)之間的相互沖突到調(diào)整優(yōu)化，最后進(jìn)行互相融合，周而復(fù)始。劉冰于03年加入該集團(tuán)，現(xiàn)在負(fù)責(zé)集團(tuán)在非洲、亞太及中國大區(qū)的信息化工作。該集團(tuán)每3到5年就會進(jìn)行一次大型并購，這讓時任信息總監(jiān)的劉冰應(yīng)接不暇，但也樂在其中。

某高溫耐材領(lǐng)軍企業(yè)信息總監(jiān) 劉冰

回顧近年來IT部門踩過的坑，劉冰表示大部分是源于文化上的沖突。作為一家全球性的企業(yè)集團(tuán)，該集團(tuán)在多個不同的國家展開投資并購，這將牽扯出很多文化沖突，并購雙方對業(yè)務(wù)的理解、業(yè)務(wù)操作模式可能完全不同，在IT系統(tǒng)整合時就會引發(fā)爭論。為此，并購時需要從文化、團(tuán)隊、系統(tǒng)等多個方面進(jìn)行重新梳理，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。

在并購的過程中，該集團(tuán)始終保持在IT架構(gòu)和全球標(biāo)準(zhǔn)上的高度統(tǒng)一，對于存在功能性重復(fù)的系統(tǒng)，通過對技術(shù)、業(yè)務(wù)、影響度、合規(guī)等進(jìn)行細(xì)致和深入的系統(tǒng)評估，最后新組織在內(nèi)部達(dá)成共識，作為新標(biāo)準(zhǔn)強勢部署和統(tǒng)一下沉。

以財務(wù)系統(tǒng)為例，為了實現(xiàn)財務(wù)合規(guī)和統(tǒng)一管理，該集團(tuán)在最近的二十多年中經(jīng)歷了數(shù)次并購重組，一直在ERP和財務(wù)統(tǒng)一管理層面保持與SAP共同成長。即便是并購標(biāo)的有眾多二級、三級子公司等分支機(jī)構(gòu)，存在各種獨立的本地化財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)或應(yīng)用，也會在極短的時間內(nèi)實現(xiàn)數(shù)據(jù)遷移和系統(tǒng)切換。通過集團(tuán)上下一盤棋，短平快的陣痛療法，有效解決ERP和財務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一可能帶來的長期潛在風(fēng)險，進(jìn)而對股東負(fù)責(zé)，實現(xiàn)財務(wù)合規(guī)和公開透明。

不斷并購讓IT組織被動成為清道夫

劉冰向企業(yè)網(wǎng)D1Net介紹，作為服務(wù)團(tuán)隊，IT部門一直秉承“做業(yè)務(wù)驅(qū)動力和抓手”的理念，為業(yè)務(wù)需求服務(wù)，與之形成統(tǒng)一步調(diào)，為集團(tuán)階段性目標(biāo)實現(xiàn)提供助力。跨國并購是個復(fù)雜和辯證的過程，IT部門在并購的過程中踩過很多坑，這些坑不僅僅牽扯到技術(shù)層面，更多的是IT和業(yè)務(wù)等其他部門在持續(xù)改進(jìn)的過程中不斷糾錯、共同經(jīng)歷的。

劉冰坦言：集團(tuán)IT一直試圖從成本中心，轉(zhuǎn)化成價值創(chuàng)造和創(chuàng)新型組織，進(jìn)而成為能力中心或者等同于業(yè)務(wù)部門的“生產(chǎn)/價值”中心。但是在并購、重組的過程中，信息化、智能化會不斷衍生出各種技術(shù)和非技術(shù)性的問題，從而經(jīng)歷沖突、規(guī)范、部署、強勢統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，往往要經(jīng)過3到4年時間才會進(jìn)入平穩(wěn)階段。

因此，IT組織在該集團(tuán)被動地成為清道夫、萬金油或是阿拉丁神燈等不同預(yù)期的角色，大多數(shù)時間很難獲得足夠的認(rèn)同，甚至?xí)粯I(yè)務(wù)部門誤解和詬病。這就造成了集團(tuán)大并購，IT組織架構(gòu)大調(diào)整，小并購小調(diào)整，也讓IT組織在策略、路線圖、部署、可持續(xù)發(fā)展等方面的進(jìn)化目標(biāo)在完成度上大打折扣。

據(jù)劉冰透露，集團(tuán)計劃在全球構(gòu)建統(tǒng)一的MES系統(tǒng)，前期已與西門子簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，但是由于MES系統(tǒng)選型非本團(tuán)隊主導(dǎo)，IT的參與不多，致使架構(gòu)和業(yè)務(wù)及技術(shù)部署可操作性產(chǎn)生了嚴(yán)重的沖突，西門子意識到了其中的問題，退出了合作。隨后全球IT團(tuán)隊積極參與，同相關(guān)OT部門協(xié)同經(jīng)過縝密的選型分析后，計劃采用羅克韋爾的云服務(wù)構(gòu)建MES系統(tǒng)，目前雙方已簽署合作。該集團(tuán)計劃先在歐洲和中國區(qū)部署MES系統(tǒng)燈塔工廠，將中國區(qū)打造為MES應(yīng)用的樣板工程，目前該項目正在前期的工廠業(yè)務(wù)需求梳理階段。

強強聯(lián)合背后的“數(shù)字化百團(tuán)大戰(zhàn)”

2017年集團(tuán)與南美一家大型耐材集團(tuán)的合并，讓劉冰至今印象深刻。南美的耐材集團(tuán)主營業(yè)務(wù)是原料礦山，實際的成品生產(chǎn)工廠不是很多，而集團(tuán)雖然業(yè)務(wù)范圍涵蓋鋼鐵、水泥、有色金屬和玻璃在內(nèi)的各種行業(yè)，覆蓋產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈，但是其在歐洲區(qū)域的原料礦山經(jīng)過不斷開采已消耗到一定程度，因此雙方的合并是互利共贏的強強聯(lián)合。

正值全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮，集團(tuán)在合并南美耐材集團(tuán)的同時，CEO基于對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解，牽頭開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。其做法是將權(quán)限下放給不同的BU，每個BU成立自己的數(shù)字化部門，通過數(shù)字化部門梳理客戶的業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行軟件產(chǎn)品或系統(tǒng)平臺的選型，倒逼IT業(yè)務(wù)流，從技術(shù)層面進(jìn)行應(yīng)用和兼容。

“我們正在經(jīng)歷集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)字化百團(tuán)大戰(zhàn)，所有業(yè)務(wù)部門都會提出各自的數(shù)字化創(chuàng)新思路和所需的系統(tǒng)，而且為了實現(xiàn)敏捷、高效、快速響應(yīng)等一系列目標(biāo)要求，在IT沒有準(zhǔn)備好云架構(gòu)、數(shù)據(jù)中臺未落地的情況下，相關(guān)系統(tǒng)權(quán)利下放，倒逼IT業(yè)務(wù)流，導(dǎo)致很多項目在實施過程中，IT組織不停的填缺補漏，甚至疲于奔命。”劉冰如是說。

當(dāng)然，這種打散重來的做法也出現(xiàn)了很多重復(fù)性投資和信息孤島等問題。劉冰提到：由于集團(tuán)一直在并購，因此IT在并購過程中始終在梳理統(tǒng)一的架構(gòu)，而在當(dāng)下這一階段，IT過往的流程體系以及方法論一直在經(jīng)受著各種挑戰(zhàn)和重新論證，這讓IT部門在梳理新痛點、形成解決方案方面必須提速，催生IT團(tuán)隊具備自我更新、自我變革的能力。

借助外部能力中心快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求

據(jù)悉，該集團(tuán)的ERP等核心系統(tǒng)大部分來自SAP，CRM系統(tǒng)是微軟的Dynamics，在核心系統(tǒng)層面始終保持高度統(tǒng)一。該集團(tuán)旗下不同的工廠根據(jù)流程和工藝的不同，對系統(tǒng)應(yīng)用進(jìn)行高端定制，主數(shù)據(jù)始終在SAP中進(jìn)行管理，對于那些SAP不方便直接管理的數(shù)據(jù)，例如外庫，以RFID掃描等形式通過不同的APP將數(shù)據(jù)統(tǒng)一上傳到云端，微軟Azure云已與SAP打通，能夠統(tǒng)一進(jìn)入Azure云上的SAP系統(tǒng)，并且在Azure上形成數(shù)據(jù)湖和數(shù)據(jù)倉庫。

集團(tuán)于2018年開始將傳統(tǒng)IT業(yè)務(wù)向云上遷移，已將其在歐洲和南北美洲70%至80%的業(yè)務(wù)遷移至微軟的Azure云。該集團(tuán)總部前期曾為中國區(qū)在香港購買Azure的訂閱服務(wù)，隨后發(fā)現(xiàn)了其中的潛在風(fēng)險，于是中國區(qū)IT團(tuán)隊提供了相關(guān)的上云解決方案，目前正在與微軟溝通，計劃在一年之內(nèi)將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)打通，在世紀(jì)互聯(lián)實現(xiàn)云的本土化落地。

經(jīng)歷兩年多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，劉冰發(fā)現(xiàn)，將原有的IT能力打散后做數(shù)字化分發(fā)應(yīng)用的做法，很容易造成數(shù)據(jù)孤島，也讓IT架構(gòu)變得雜亂無章。劉冰提到：“好在IT團(tuán)隊能夠借助微軟、SAP等其他外部的能力中心，幫著我們?nèi)ナ崂韽?fù)雜的流程和應(yīng)用，讓IT能夠跟上業(yè)務(wù)快速發(fā)展的節(jié)奏。”

預(yù)判業(yè)務(wù)需求 IT團(tuán)隊向ITBP角色過渡

與此同時，劉冰強調(diào)：IT團(tuán)隊的建設(shè)也要跟上數(shù)字化的變化，分級分解內(nèi)外部矛盾，找出解決路徑，強化IT團(tuán)隊的綜合能力，補足短板才能與時俱進(jìn)。

劉冰認(rèn)為讓業(yè)務(wù)倒逼IT始終不是長久之計，業(yè)務(wù)的需求往往也是被逼無奈，例如被客戶逼迫，或者被管理層逼迫，他的做法是讓IT團(tuán)隊向ITBP的角色過渡，成為業(yè)務(wù)的Business Partner，鼓勵I(lǐng)T團(tuán)隊與業(yè)務(wù)部門(例如工廠長、采購部、質(zhì)檢部、研發(fā)部等)多多進(jìn)行溝通和交流，下沉到業(yè)務(wù)中去主動問業(yè)務(wù)要需求和痛點，深入到業(yè)務(wù)層成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，從而形成一種默契，能夠提前預(yù)判業(yè)務(wù)的需求，為業(yè)務(wù)提供解決方案和工具，主動幫助業(yè)務(wù)解決痛點，從而擺脫被動的尷尬局面。由于文化和意識形態(tài)的差異，該集團(tuán)在歐洲的IT組織暫時還達(dá)不到這一水平。

在IT團(tuán)隊的管理方面，劉冰表示更傾向于讓IT人員培養(yǎng)獨立、自主和創(chuàng)新方面的能力，例如除了支持標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流外，能在業(yè)務(wù)創(chuàng)新層面提出更好的想法，發(fā)現(xiàn)更好的優(yōu)化業(yè)務(wù)流的機(jī)制，并且給業(yè)務(wù)提供相關(guān)的解決方案從而滿足業(yè)務(wù)的需求。在這種管理方式下，一部分IT團(tuán)隊逐漸成長起來。

以遼寧地區(qū)某工廠為例，IT團(tuán)隊經(jīng)過與各業(yè)務(wù)部門之間的溝通后發(fā)現(xiàn)，從訂單、原料、采買、產(chǎn)品出廠到客戶反饋，整個業(yè)務(wù)管理流程都是非常零散的狀態(tài)，物流的訂單信息與銷售訂單不匹配，庫房的上料信息與出料信息不匹配，銷售數(shù)據(jù)與生產(chǎn)數(shù)據(jù)不匹配，大家各自使用不同的系統(tǒng)、不同的表格維護(hù)各自的數(shù)據(jù)，每次盤庫都十分痛苦。為此，IT團(tuán)隊主動把相關(guān)的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)整合成一套平臺、一個數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)工廠管理層上的數(shù)據(jù)一致和業(yè)務(wù)協(xié)同，通過數(shù)字化決策大屏提高工廠長決策的準(zhǔn)確性。

全球疫情背景下的供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)

由于耐火材料行業(yè)對礦石等原材料的依賴性非常強，而全球原料產(chǎn)地主要分布在中國、巴西、土耳其、歐洲和非洲等國家，因此該集團(tuán)始終致力于打造一套數(shù)字化、智能化的物流供應(yīng)鏈體系。

然而受疫情、國際形式持續(xù)變化等不可抗力因素的影響，全球化受阻。例如過去中國區(qū)生產(chǎn)的成品要通過物流供應(yīng)鏈發(fā)往全球，如今受疫情影響海運成本增加了幾倍，因此該集團(tuán)各大區(qū)根據(jù)區(qū)域性供應(yīng)鏈的特點和需求，制定了符合最佳實踐的本地化解決方案，然后再去逐漸整合。

最后，劉冰表示：當(dāng)前擺在集團(tuán)面前的，是如何打通和打造統(tǒng)一規(guī)范的平臺，集團(tuán)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路上剛剛起步，還有很多坑要去踩。但是，其堅信關(guān)鍵價值決定行為方式的決心不會變：

• 一切以客戶為中心并且具有創(chuàng)新意識 ;
• 在相互尊重的環(huán)境中作出公開的決策 ;
• 在全球組織中以跨職能、協(xié)作和務(wù)實的方式運作 ;
• 以績效為導(dǎo)向并且具備負(fù)責(zé)任的態(tài)度。