2000年以來，有一半以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已被收購、合并或是宣布破產(chǎn)。與此同時(shí)，自2015年以來，價(jià)值超過50億美元的私營公司的數(shù)量也已經(jīng)翻了一番。帶來這種變化的一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是計(jì)算的指數(shù)級增長(例如，一美元可獲得的每秒計(jì)算量)，這推動(dòng)了技術(shù)的快速進(jìn)步、小型化和民主化。這不僅刺激了企業(yè)家精神，也帶來了非傳統(tǒng)競爭對手的顛覆的增加，以及客戶對個(gè)性化數(shù)字體驗(yàn)期望的不斷提高。

 

但不斷加快的顛覆速度也為技術(shù)主管們提供了一個(gè)機(jī)會，通過將他們對這一轉(zhuǎn)變的知識應(yīng)用于公司的技術(shù)、創(chuàng)新和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，他們將可以從職能型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)型型領(lǐng)導(dǎo)。但是，在今天這個(gè)動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜和模棱兩可(簡稱VUCA)的世界里，尤其是在新冠肺炎的疫情下，高管們?nèi)绾尾拍芨喜椒?

 

沒有人能夠預(yù)測未來，但高管們可以通過采用“戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”來提高他們對不確定性的容忍度。本文解釋了戰(zhàn)略遠(yuǎn)見可以如何通過授權(quán)企業(yè)識別、觀察和解釋變革的驅(qū)動(dòng)因素、確定可能的影響，來增強(qiáng)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，并觸發(fā)相應(yīng)的響應(yīng)。

 

 

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是一種結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化的思考未來的方式，其目的是進(jìn)行預(yù)測并更好地為變革做好準(zhǔn)備。作為其中的部分流程和部分心態(tài)，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見鼓勵(lì)對戰(zhàn)略采取適應(yīng)性而非確定性的方法。它會從展望未來開始，并追溯到現(xiàn)在，而不是從現(xiàn)在開始然后向前投射。通過這樣做，企業(yè)將對變革的外部驅(qū)動(dòng)因素?fù)碛懈暾透娴牧私狻Ｈ缓螅揪涂梢栽O(shè)想比他們所能夠想象的更廣泛的未來場景，并解釋潛在的后果了，從而使高管們能夠做出更明智的戰(zhàn)略決策，并利用競爭對手可能不容易看到的機(jī)會。

 

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常是先問“我們現(xiàn)在在哪里”，然后問“我們下一步要做什么”。戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是從消除“我們現(xiàn)在在哪里”作為沉沒成本的約束開始的，它可以解放戰(zhàn)略，探索公司在可能的未來狀態(tài)下取得成功所需要發(fā)生的全部情況。

 

各企業(yè)保持將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的結(jié)構(gòu)化和級聯(lián)方法仍然是至關(guān)重要的，但應(yīng)進(jìn)行重組，以便更好地將戰(zhàn)略遠(yuǎn)見納入其起點(diǎn)。通過這樣做，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見將變成對戰(zhàn)略制定流程的一種輸入，它提供了做出戰(zhàn)略決策之前所應(yīng)該進(jìn)行的思維，并最終豐富了戰(zhàn)略制定、規(guī)劃和執(zhí)行的環(huán)境。將戰(zhàn)略遠(yuǎn)見納入戰(zhàn)略規(guī)劃流程可以推動(dòng)對新興市場(在哪里)、新的執(zhí)行方式(如何獲勝)的新見解，甚至是重塑企業(yè)的愿景(獲勝的愿望)，并最終提高增長的可能性，同時(shí)讓公司為可能出現(xiàn)的中斷做好準(zhǔn)備。

 

 

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見將使用多種工具和技術(shù)來幫助從業(yè)者識別、觀察和解釋導(dǎo)致特定變化的因素，確定該變化的可能影響，并觸發(fā)適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)響應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)，將戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的活動(dòng)視為三步流程的其中一部分是有幫助的:

 

1.探索可能發(fā)生的事情。

 

2.考慮對本企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。

 

3.觸發(fā)有意義的企業(yè)反應(yīng)。

 

我們將在下面更詳細(xì)地探討這些步驟。

 

 

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的第一階段側(cè)重于識別和研究變革的潛在驅(qū)動(dòng)因素以及變革的潛在影響。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)可以使用一些技術(shù)，如水平掃描，它試圖識別新出現(xiàn)的或未被識別的趨勢，還有趨勢分析，它會檢查與已知趨勢相關(guān)的不確定性。

 

考慮一下摩爾定律，這是一個(gè)眾所周知的觀察，即集成電路上的晶體管數(shù)量將每兩年翻一番。許多人認(rèn)為摩爾定律的末日即將到來，可以肯定的是，我們正在快速接近晶體管密度的物理極限。

 

然而，更深入的趨勢分析表明，計(jì)算能力的指數(shù)級增長與晶體管密度并無必然聯(lián)系。事實(shí)上，集成電路是計(jì)算業(yè)指數(shù)增長的第五種范式，而不是第一種范式。120多年來，每單位美元所能夠帶來的計(jì)算性能一直在呈指數(shù)級增長。通過深入理解推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步的指數(shù)力量，企業(yè)可以重新構(gòu)建他們對未來可能的看法，并更好地預(yù)測破壞性的威脅和機(jī)會。

 

雖然許多企業(yè)只是在從事粗略的掃描和趨勢分析，但這些能力可以通過擴(kuò)大掃描范圍、開發(fā)連續(xù)掃描流程和創(chuàng)建強(qiáng)大的技術(shù)偵察生態(tài)系統(tǒng)來進(jìn)行加強(qiáng)。

 

例如，在思科，前首席執(zhí)行官John Chambers就將該公司的歷史成功主要?dú)w功于其識別技術(shù)趨勢和先于競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略收購的能力。為此，該公司創(chuàng)建了思科技術(shù)雷達(dá)，以識別和監(jiān)控關(guān)鍵的技術(shù)趨勢和領(lǐng)先公司。這個(gè)端到端的平臺允許數(shù)百名的全球技術(shù)偵察員提交趨勢和見解，以便進(jìn)行審查和確定優(yōu)先級，同時(shí)幫助推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)投資和戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)之間的一致性。由于使用了技術(shù)雷達(dá)，思科能夠圍繞霧計(jì)算等新興趨勢來加速內(nèi)部創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，并在趨勢出現(xiàn)在雷達(dá)上僅一至兩年后就收購專注于此新興技術(shù)的公司。

 

通過持續(xù)掃描廣泛的環(huán)境中的變化跡象并深入分析變化的驅(qū)動(dòng)因素，高管們可以有效地定位他們的企業(yè)，以便在競爭之前為威脅做好準(zhǔn)備并利用好機(jī)會。

 

 

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見流程的第二步是側(cè)重于將第一階段確定的信號轉(zhuǎn)化為洞察力，利用這種洞察力為看似合理的未來替代愿景提供信息，并解釋這些未來可能將如何影響企業(yè)。

 

一種流行的方法是場景規(guī)劃。這有助于企業(yè)通過開發(fā)和探索關(guān)于未來可能是什么樣子的替代敘述來定義、測試和完善策略。雖然現(xiàn)在的許多企業(yè)都在使用場景規(guī)劃，但著眼于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的場景旨在拓展思維和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧。利用第一階段確定的變革驅(qū)動(dòng)因素來作為投入，以戰(zhàn)略遠(yuǎn)見為重點(diǎn)的設(shè)想將著眼于更長的時(shí)間范圍，放棄緊迫性，并拓寬可能的范圍。通過關(guān)注在合理范圍內(nèi)的不同場景，每種場景對企業(yè)都會有不同的影響，高管則可以挑戰(zhàn)他們對未來可能是什么樣子的思考。

 

為了切實(shí)了解體驗(yàn)場景及其對業(yè)務(wù)的影響，還需要另一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見技術(shù)，即商業(yè)戰(zhàn)爭游戲法。商業(yè)戰(zhàn)爭游戲法可以通過模擬現(xiàn)實(shí)場景來測試企業(yè)對未來可能發(fā)生事件的準(zhǔn)備和響應(yīng)。通常，商業(yè)戰(zhàn)爭游戲法是以采用實(shí)時(shí)的角色扮演研討會的形式，來模擬特定的場景的。它涉及創(chuàng)建一組團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都代表了一個(gè)不可控制的因素，如市場、客戶以及競爭對手。在戰(zhàn)爭游戲研討會期間，所有團(tuán)隊(duì)都會同時(shí)行動(dòng)，但不知道其他團(tuán)隊(duì)當(dāng)前正在計(jì)劃或做什么。這使得高管們能夠探索其戰(zhàn)略的含義，預(yù)測未來的發(fā)展，并認(rèn)識到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。

 

例如，在我們在與一家快速發(fā)展的云計(jì)算公司的合作中，我們?yōu)槠銲T部門的未來開發(fā)了三種不同的場景:

 

•一個(gè)100%IT自動(dòng)化的世界

 

•100%外包的IT

 

•整個(gè)公司采用100%的內(nèi)部技術(shù)運(yùn)營

 

然后，我們促成了一場戰(zhàn)爭游戲演習(xí)，以動(dòng)員一種完全不同的IT運(yùn)營模式，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)重新評估了以前曾經(jīng)被拋棄的方法，并接受了新的工作方式。特別是，隨著“數(shù)字工作者”成為了勞動(dòng)力規(guī)劃討論的重要組成部分，關(guān)于預(yù)算增長的假設(shè)也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

 

通過對替代期貨的預(yù)測和準(zhǔn)備，企業(yè)可以減少市場不確定性和反應(yīng)不確定性的影響。

 

 

一旦一個(gè)企業(yè)探索了合理的未來并考慮了對業(yè)務(wù)的影響，最后一步就是將這種洞察力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并最大限度地提高企業(yè)實(shí)現(xiàn)其首選未來的可能性了。

 

實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的一種方法是使用回溯，這是一種企業(yè)可以用來對達(dá)到指定最終狀態(tài)所需的決策、資源(人員、流程、技術(shù))和能力進(jìn)行反向工程的技術(shù)。然后，企業(yè)就可以使用創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室、加速器或授權(quán)的業(yè)務(wù)單位來進(jìn)一步的測試新的行動(dòng)方案、創(chuàng)建原型、啟動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目或是投資初創(chuàng)企業(yè)了。這些實(shí)踐使得企業(yè)能夠在必要時(shí)將新的解決方案推向市場，但無需在看似合理的未來到來之前就作出充分承諾。因此，這種準(zhǔn)備提高了企業(yè)的意識和反應(yīng)機(jī)制，使其能夠比競爭對手更快地作出反應(yīng)。

 

例如，在Autodesk，其最近退休的CTO Scott Borduin就創(chuàng)建了一個(gè)戰(zhàn)略前瞻小組，以“更好地應(yīng)對不確定性，更主動(dòng)地利用變化，以探索和實(shí)現(xiàn)更好的未來。”在小組中，三個(gè)團(tuán)隊(duì)與本文前面描述的三個(gè)階段保持一致:思想領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)專注于識別趨勢，而戰(zhàn)略遠(yuǎn)見團(tuán)隊(duì)則專注于開發(fā)場景并展望可能的未來。期間，故事敘述團(tuán)隊(duì)則會應(yīng)用通用詞匯和講故事的方法，以可操作的方式闡明愿景。該團(tuán)隊(duì)會直接與Autodesk的公司戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)合作，揭示并挑戰(zhàn)公司戰(zhàn)略中可能致命的假設(shè)，并形成關(guān)于趨勢將如何影響未來競爭格局的預(yù)期。

 

企業(yè)越來越需要清晰地了解變革的軌跡以及變革會如何重塑業(yè)務(wù)格局了，以便在技術(shù)和能力方面進(jìn)行大膽的投資，從而保持競爭力。戰(zhàn)略遠(yuǎn)見使企業(yè)能夠探索超越普遍預(yù)期的可能的替代未來。如果做得足夠好，將促使高管們考慮他們當(dāng)前的戰(zhàn)略可以如何使他們在未來的各種場景中獲勝，并拓寬他們對公司可能面臨的威脅和機(jī)會的視角。通過對上述三個(gè)階段的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見概念的理解和熟練程度的提高，技術(shù)主管將能夠幫助他們的公司接受變革并保持長期的競爭優(yōu)勢。

 

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